Podemos asegurar que el cliente es volátil y ubicuo, exigente y egocéntrico. La empresa debe orientar su gestión hacia la fidelización por razones que ya son de sobra conocidas por todos, pero que, a pesar de ello, señalaremos brevemente:

•  Es menos caro fidelizar que captar.

•  Conseguimos “boca a boca”.

•  Generamos reputación.

•  Logramos incrementar el beneficio, en suma, con menores costes comerciales.

Pero ¿cómo hay que orientar realmente la empresa a la “experiencia del cliente”? ¿Qué debemos trabajar para que el cliente esté en el centro y logremos ganar en rentabilidad? El “cliente centrismo” supone la existencia de un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organización que tratan de estimular la creación de valor superior para los clientes y, en torno a experiencias positivas y políticas de fidelización, lograr en el largo plazo una rentabilidad duradera. Desde esta perspectiva, se puede afirmar que el “cliente centrismo” es heredero de las conocidas “orientación al mercado” y “orientación al cliente”, y, como cultura, debe promover la orientación externa no solo al cliente, sino también al competidor y a todos los restantes elementos de su entorno, específico y genérico, que puedan condicionar la efectiva superación de expectativas del público objetivo. También debe promover la integración y coordinación interna de individuos y todas aquellas funciones que permitan el diseño de una respuesta competitiva común y superior. Además, es muy importante la adopción de una visión estratégica o a largo plazo acorde con la capacidad empresarial de proporcionar mayor valor en ese largo plazo para generar una fidelización rentable. Con la intención de sintetizar algo tan fundamental, pero, a la vez, tan complejo, establecemos diez elementos clave en toda orientación que ponga al cliente en el centro de la estrategia empresarial:

1 CULTURA. La orientación “cliente céntrica” promueve una cultura “cliente obsesiva”. Es una cultura empresarial que, incluso, se teatraliza y exagera. Se hace necesario posicionar estratégicamente la orientación al cliente y su experiencia en la estructura empresarial, liderándose este ámbito desde el Comité de Dirección. Así, misión, visión y valores “hablan” del cliente como eje. Se trabaja en torno a compromisos de obligado cumplimiento, y toda la cultura empresarial se conforma por y hacia la consecución y mantenimiento de la confianza de clientes, proveedores, accionistas, empleados, mercado y sociedad en su conjunto, desde la creencia de que la confianza atrae reputación. En este sentido, por ejemplo, John Rossman, autor del libro The Amazon Way: 14 Leadership Principles Behind the World’s Most Disruptive Company, nos descubre cómo una cultura totalmente orientada al cliente ha conseguido que una compañía de comercio electrónico venda, hoy en día, más bienes online que el conjunto de las doce compañías que le siguen en ventas. Además, sus ganancias crecen diariamente más rápido que la tendencia de ventas en Internet. ¿Cómo lo ha logrado? Trabajando la empatía con el cliente y “obsesionándose” con él.

¿Con qué herramientas contamos? Hay empresas a las que les resulta muy eficaz disponer de un “mantra” y generar hábitos y rituales “cliente céntricos”. En las reuniones de la Alta Dirección en Amazon, los directivos dejan una “silla vacía” para un cliente ficticio, evidenciando la relevancia y centralidad del ausente receptor de sus productos. Otro ejemplo nos lo ofrece la compañía Kroger, del sector de la distribución, que implantó un claim de marca denominado client first (“el cliente primero”), con el que obtuvo un positivo efecto de comunicación externa, por supuesto, pero que también actuó como “espada de Damocles” internamente. Es una estrategia a largo plazo centrada en cuatro factores que, descritos desde la óptica de los clientes, se pueden expresar de la siguiente manera:

•  La gente de Kroger es maravillosa.

•  Sus precios son buenos.

•  Consigo los productos que realmente quiero y algo más.

•  La experiencia de compra en Kroger hace que desee volver.

2 OBSESIÓN POR LA INFORMACIÓN. Las empresas orientadas a la experiencia del cliente se nutren de un “carburante” principal, la información, que, esencialmente, extraen de:

•  Estudios constantes sobre insights del consumidor.

•  Estudios de benchmarking de las mejores prácticas del sector y de otras de las que se pueda aprender.

•  Estudios de satisfacción del cliente.

•  Explotaciones de CRM que hablan de satisfacción-insatisfacción.

•  Análisis secundarios de todo tipo de datos e informaciones sobre el delivery de la empresa, con énfasis en las posibles mejoras de calidad percibidas en la prestación.

El motor de Amazon es también la información del cliente, actualizada día a día y minuto a minuto, sobre los productos, a lo que une la innovación. Cuando tienen dudas, sus profesionales prueban algo nuevo y esperan a ver si funciona, y, si no es así, existe en la empresa una gran tolerancia al fracaso. Amazon innova a gran escala. Desde los puestos directivos se espera que los empleados diseñen y construyan nuevas innovaciones que mejoren las cosas para millones de clientes y decenas de miles de socios. La organización está constantemente buscando información para conseguir nuevas maneras de atender mejor a sus usuarios.

3 MÁRKETING INTERNO: ‘EMPOWERMENT’ Y ‘EMPLOYEE BRANDING’. Las empresas orientadas al cliente:

•  Asignan recursos humanos y económicos a la experiencia del cliente.

•  Propician el correcto alineamiento entre Márketing, Recursos Humanos, Sistemas y Operaciones. Estas cuatro áreas empresariales son las responsables de la mejor experiencia.

•  Aseguran los foros necesarios, donde, con los pertinentes rituales, se han de tomar las decisiones estratégicas y las tácticas a emplear en la relación con los clientes, facilitando y agilizando planes de acción para la mejora continua de la experiencia.

•  Alinean la experiencia del empleado con la del cliente, involucrando a este en el diseño de su experiencia con los empleados.

•  La comunicación interna y el entrenamiento son vitales. Así, trabajar la formación y el entrenamiento en skills duras y blandas relativas al proceso, pero centradas en la generación de comodidades, facilidades, placer y disfrute del cliente final, es un aspecto fundamental.

•  Adoptan sólidas culturas de equipo, siendo las métricas de satisfacción y experiencia los pilares para generar políticas de incentivos y de promoción interna.

•  Alinean operaciones, actividades y mensajes con los valores corporativos.

Siguiendo con Amazon, tanto los mandos como los empleados actúan como propietarios. Siempre actúan en nombre de toda la compañía. La asunción de una “mentalidad Amazon” es generalizada. Por tanto, aprenden a resolver problemas en lugar de esperar a que otro lo haga. Y los resuelven al instante, sin demoras. La compañía trata de contratar a las personas más idóneas, infunde un sentido de responsabilidad y piensa en el largo plazo.

4 GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA PROPIAMENTE DICHA. La Alta Dirección se manifiesta obsesionada por la centralidad total del cliente, siendo las métricas de satisfacción el elemento central de dirección estratégica y motor del management, tanto dentro como fuera de la empresa. Y es que la experiencia del cliente va mucho más allá de la calidad de servicio: pasa del simple servicio a la experiencia memorable como quimera que genera planes y acciones en la cotidianeidad de la empresa. La empresa orientada hacia el cliente se vuelca, pues, en lograr un servicio legendario y en superar siempre todas las expectativas. No pone el énfasis en la excelencia operativa, sino en la sorpresa emocional: aportar comodidades y facilidades, desde luego, pero dando placer y disfrute a las personas implicadas. Y la palabra “implicación” cobra aquí toda su fuerza.

La gestión de la experiencia es eficaz cuando se traslada la eficiencia operativa al ámbito de las emociones. El análisis de la casuística nos demuestra que la experiencia del cliente es, fundamentalmente, cuestión de sistemas, procesos y operaciones. La empresa puede tener un márketing emocional y una gestión de marca orientada a ser percibida en torno a un halo de sentimientos positivos, pero, si falla en las operaciones, de nada habrá servido ese esfuerzo. La firma sueca Ikea, por ejemplo, opera con un márketing emocional y experiencial muy loable, pero, a nuestro juicio, la experiencia del cliente no es, desde luego, legendaria, aunque pueda estar balanceada respecto a las expectativas existentes. Por el contrario, Amazon no trabaja el márketing emocional, o no nos queda conciencia de ello, pero la experiencia se nos presenta como una operación perfecta y rápida.

Por supuesto, en la era de la experiencia del cliente, un aspecto central es el uso de elementos sensoriales en la prestación de esa experiencia. Siguiendo la lógica de Bernd H. Schmitt, profesor de Márketing de la Escuela Superior de Empresariales de la Universidad de Columbia y autor del libro Experiential Marketing, la experiencia del cliente apela a los cinco sentidos, a la emoción, a los sentimientos y al intelecto; crea experiencias que comprometen a los consumidores creativamente, demuestra modos alternativos de hacer las cosas e invoca a la percepción. Así, los aspectos críticos de la gestión de la experiencia propiamente dicha pueden traducirse en:

•  Gestión del customer journey. Hay que dotarlo de un matiz emocional importante e incorporar, como se acaba de sugerir, el esfuerzo deliberado de crear emociones y sentimientos en cada momento de la verdad, en cada interacción.

•  Obsesión por la posventa y su gestión. Una atención preventiva, una relación personalizada, una gestión técnica eficaz, una comunicación fluida y personal (utilizar las herramientas multicanal a disposición del cliente) y un foco importante en el concepto de asesoramiento pueden ser técnicas muy efectivas. La compañía Merck Serono, división farmacéutica de Merck, ha establecido la “línea de información Merck Serono” para pacientes, familiares de pacientes y profesional sanitario. El operativo está disponible para todos los productos biotecnológicos de Merck Serono en España que requieren tratamientos inyectables y durante períodos de tiempo prolongados. El paciente ha ganado en comodidad y seguridad, y tanto los hospitales como el profesional sanitario pueden resolver todas las dudas que le surgen por teléfono y evitar visitas innecesarias, lo que repercute en sus costes. Por su parte, la mutua de accidentes de trabajo MAZ dispone de un servicio de telemedicina para ahorrar viajes innecesarios a los pacientes a la asistencia médica.

•  Consideración por los elementos tangibles y creadores de percepción. Muy al estilo Apple, que cuida envases y embalajes hasta el mínimo detalle.

•  Atención a la interacción con los clientes. Hay que estimular, siempre que sea posible, la interacción inmersiva, participativa y creadora de sentido de pertenencia.

5 GESTIÓN RENTABLE DE CLIENTES. La empresa orientada a la experiencia del cliente se encauza hacia la personalización máxima, como ya se ha sugerido, siendo estos los factores clave:

•  Personalización y customización. Cuestión básica para poder adaptar la experiencia a cada quien según sus gustos y preferencias (este es el motivo por el cual, la gestión de bases de datos y CRM es fundamental en customer experience).

•  Prevención de insatisfacciones. Haciendo uso de la gestión de la base de datos, la empresa puede anticiparse a comportamientos de desapego y a otros problemas de insatisfacción.

•  Prevención del churn. Conociendo el perfil de los clientes abandonistas, la empresa puede buscar “gemelos” y anticiparse a las bajas, inyectando “vacunas” en forma de excelencia en el servicio y en detalles personalizados.

•  Crear alertas y alarmas relacionales. Caída de la actividad, sensación de desapego,  mal tono en la comunicación y similares.

Como ya hemos avanzado anteriormente, la mayor virtud de Amazon consiste en trabajar día a día con información bien estructurada y ofertas customizadas para cada cliente, una suerte de crosselling realizado de manera completamente sistemática. Aun así, consideramos que los conceptos de upgrade y crosselling se pueden convertir en dos grandes destructores de la reputación, debido a que muchas empresas “masacran” al cliente fiel con la finalidad de explotar al máximo su valor de vida, tensionando, como mínimo, la relación y dando pretextos para el abandono. O para el desapego, en el mejor de los casos.

6 COMUNICACIÓN RELACIONAL. La comunicación en la empresa centrada en la experiencia del cliente ha de ser relacional:

•  Centrada en añadir valor, con trucos, consejos y recomendaciones orientados a “linkar” y a crear emocionalidad y vínculos positivos.

•  Basada en el asesoramiento honesto y en la personalización, y no orientada a vender ni a presionar al cliente.

•  Focalizada en los valores y en las ideas de fuerza de la compañía.

•  Apoyada en la multicanalidad, de forma que sea el cliente el que pueda decidir si no quiere recibir dicha comunicación. Por ejemplo, en su campaña “Gestos-Gestor Personal” (2015), realizada por la agencia SCPF, Banco Sabadell pone el énfasis en la idea de que los clientes puedan “ser anónimos” para el banco, de que, gracias a las nuevas tecnologías, ya no es necesario acudir a una oficina, y así el cliente puede evitar que la entidad le “moleste”.

•  Sustentada en la calidez y la cercanía.

•  Apuntalada en el “posicionamiento experiencial”, en la comunicación de marca en torno a atributos relacionales y emocionales: autenticidad, exclusividad, honestidad y similares.

•  Reforzada con el storytelling, para acercarse a los consumidores actuales y a potenciales clientes. Las marcas son historias que significan algo en nuestras vidas, que conectan con nosotros y que proyectan lo que estamos buscando. Es una forma de que la marca se muestre tal y como es y de dar a conocer cómo esta ha llegado a ser lo que es en la actualidad. Una acertada acción que genera lazos con los consumidores y clientes. Por ejemplo, Johnnie Walker viralizó un vídeo en el que contaba la historia de sus orígenes, que empezaba con John, un joven granjero de Escocia, comerciando con su propia marca en una pequeña tienda perteneciente a su familia. Danone ha seguido en esta misma dirección y ha creado una historia de leyenda en torno a la marca, en buena parte buscando también diferenciación respecto a las marcas blancas.

7 PRODUCTO Y SERVICIO. Hoy, en 2016, no hablamos solo de productos, al igual que tampoco hablamos solo de precios. Las necesidades de los clientes han cambiado, y pese a que esas necesidades siempre hacen referencia a un producto o servicio, las compañías han ido modificando la forma en que orientan y comunican esos productos y/o servicios. Desde los años 80 hasta mediados de los 90, las empresas se centraban en el producto, con una fuerza de venta apoyada en argumentos favorables hacia las “bondades” que ofrecía. Esta orientación cambió luego para dar paso a la denominada “orientación al márketing”, basada no ya en el producto y/o servicio en sí, sino en las expectativas sobre dicho producto y/o servicio, y donde el concepto “calidad” adquiría gran relevancia. Pero, desde hace aproximadamente diez años, la orientación ha virado, de nuevo, hacia la experiencia del cliente, un concepto holístico y que no engloba solamente el producto, su calidad o su adecuación a las expectativas, sino que, en un mundo en el que el cliente es cada vez más poderoso, se busca la combinación de la racionalidad (producto, precio y prestaciones) y la emocionalidad (afectividad, cercanía y emociones); toleramos precios tracionalmente un poco más elevados si nos proporcionan valores añadidos.

Solamente tenemos que fijarnos en Coca- Cola, Google, Apple, Danone, Mercadona, ING o en cualquier otro ejemplo de éxito en el que los valores emocionales de la marca complementan sus atributos físicos. Si volvemos al caso Amazon, la empresa nunca le ha concedido más importancia a las ganancias inmediatas que a la creación de valor y al crecimiento a largo plazo. Y esto es así desde el inicio de la empresa de Bezzos. En Amazon no nos encontramos siempre con los mejores precios, pero sí nos aporta cualidades “extras”, como la seguridad que nos ofrece en las transacciones o la facilidad para devolver cualquier producto sin tener que dar demasiadas explicaciones. Pequeños aportes de valor que cierran el círculo a una buena experiencia del cliente no frill, sin florituras.

8 LA INMERSIÓN DEL CLIENTE. Las nuevas generaciones, y ya no tan nuevas, que representarán la principal fuerza de consumo en los próximos veinte años, han crecido estableciendo un estrecho vínculo con la tecnología; una relación que está provocando la modificación de los patrones conductuales de los que serán los consumidores del mañana. La hiperestimulación cognitiva que ya acusan dificulta la concentración de su atención en un único punto, lo que origina que la comunicación de los valores de una marca sea significativamente más compleja y requiera mayor precisión, tanto en el mensaje lanzado como en el momento de la interacción. La “inmersión del cliente” se refiere a la creación de una experiencia que, como ya señalaban  en 1999 B. Joseph Pine II y James H. Gilmore en su obra The Experience Economy, ocurre cuando una empresa utiliza intencionadamente el servicio que ofrece como si fuese el escenario de un teatro, y los productos, como accesorios para captar y enganchar a los clientes creando un evento que sea memorable. 

Lo realmente innovador es que el cliente entre de lleno a incorporar esas experiencias como elemento diferenciador en la oferta de nuevos productos. La creatividad, la innovación y el cuidadoso diseño de los elementos que definan las experiencias se vuelven claves. Cómo diseñar esas experiencias no es una cuestión menor. Un ejemplo claro de ello lo encontramos en el recorrido de clientes con cita previa en cualquiera de los establecimientos oficiales de Apple, los Apple Stores, un recorrido perfectamente diseñado para transmitir al cliente la sensación de que se le está ofreciendo un tratamiento totalmente personalizado.

9 COHERENCIA ENTRE DISEÑO Y ESTÉTICA. Siguiendo con lo anterior, Pine y Gilmore defienden también que los consumidores quieren, de alguna forma, “vivenciar” una experiencia memorable capaz de transformarlos, de cambiar su forma de pensar y de actuar, una idea que bien podría resumirse en una frase: “Operaciones y emociones ganan los corazones”. El objetivo estratégico de la experiencia del cliente necesita “guiños” constantes al hemisferio derecho, emocional, del cerebro, sin dejar de dar satisfacción al izquierdo, la vertiente más racional. Un ejemplo de ello son las flagship store. Poco a poco hemos visto surgir esta tipología de tiendas experienciales, establecimientos insignia que no son un punto de venta más dedicado a vender productos de la marca en una ubicación en primera línea comercial, sino que se conciben como espacios innovadores, con un diseño expositivo muy estudiado y creativo, que, además, aportan una verdadera experiencia de marca, muy bien definida a través de una serie de servicios adicionales que no encontramos en un punto de venta “tradicional”. 

10 LA VENTA Y EL MODELO COMERCIAL: EL IMPORTANTE MOMENTO DE LA VERDAD. La búsqueda de la conexión emocional en el momento de la venta, de la comercialización, con esa persona-cliente y con sus necesidades debe ser, y no solo parecerlo, sincera y honesta y debe estar basada en el juego limpio. La generación de confianza es algo básico para conseguir que una persona “recelosa” se convierta en un cliente enganchado y comprometido. Nuestro modelo comercial, pues, debe ser coherente y estar integrado con el nuevo poder erigido.

En suma, ninguno de los pilares de los que hemos hablado sirve de nada para el cliente actual si no se integran como piezas de un reloj suizo. Han de ser un solo ente con el que el cliente se sienta a gusto cuando vea reflejado en él sus necesidades. Y este ente no es otra cosa que la “experiencia del cliente”. ■