Artículo en colaboración con:

Accenture


Domar la revolución: Crear la mano de obra del futuro

Domar la revolución: Crear la mano de obra del futuro

Si no habían sido suficientes los cambios que se han ido produciendo en el mundo empresarial en los últimos veinte años, como consecuencia de los avances tecnológicos e informáticos, una segunda oleada de transformaciones ha comenzado a dar ya muestras de su actividad, que terminará convirtiéndose en una especie de “tormenta perfecta” que se está gestando en silencio. Imparable, el proceso amenaza con dar la vuelta al entorno laboral tal y como se conocía durante el siglo xx. Es tarea de los directivos mostrarse sensibles al signo de los tiempos y actuar responsablemente en consecuencia, porque la cuarta revolución industrial está en marcha y hay que aprovecharla. Pero para ello hay que pensar, primero, en los trabajadores y convertirlos, ya, en la mano de obra del futuro.

 

Como sucedió en el pasado con todas las disrupciones tecnológicas –tecnologías nuevas que convertían en obsoletas a las anteriores–, la cuarta revolución industrial arrasará algunos terrenos, pero generará nuevas zonas fértiles. En el Foro de Davos celebrado en enero se pusieron sobre la mesa los cambios sísmicos que se avecinan y que desembocarán en posibles catástrofes en determinadas economías locales y nacionales, pudiendo generar, incluso, desestabilización social. Ante este panorama, no se puede hacer como que no pasa nada: es imperativo abordar todos estos asuntos, en una situación económica que dista mucho de ser clara.

Entre 2004 y 2014 se debería haber asistido a un impulso económico propiciado por los cambios acaecidos gracias a la tecnología digital. Sin embargo, lo que sucedió fue una significativa desaceleración de la productividad laboral: de una tasa de crecimiento promedio anual del 2% –que se produjo entre 1994 a 2004– a un promedio del 1%1 en treinta de las treinta y una economías más avanzadas del mundo. Y las tendencias macroeconómicas actuales muestran un aletargamiento generalizado: según un estudio de Accenture, los ingresos y beneficios de las 1.219 empresas más grandes de nueve sectores industriales han sufrido un claro descenso. Frente a la nueva revolución que se avecina, los directivos no deben centrar todos sus esfuerzos en inversión tecnológica, sino que tienen que asegurarse de que su propia gente sea relevante –y flexible– para enfrentarse a estos desafíos. Y esto no es un asunto solo de Recursos Humanos: crear ya la mano de obra del futuro es responsabilidad de la cúpula directiva de las empresas, por la complejidad y la urgencia que plantean los desafíos y las oportunidades que también se abren. Hay que preguntarse: ¿cómo podemos atraer y desarrollar el talento nuevo que se necesita?, ¿cómo podemos acelerar el ritmo del cambio y qué hay que hacer para adecuarnos a él?, ¿cómo podemos garantizar que nuestra gente se adapte a los nuevos tiempos?, ¿cómo podemos preparar nuestros recursos humanos y qué tipo de inversión hace falta para ello? Una de las ventajas con que cuentan los directivos es que, gracias a los cambios producidos por la irrupción de Internet, los empleados son conscientes de la naturaleza disruptora de la tecnología y saben de la velocidad y la escala sin precedentes a las que se desarrollan los acontecimientos.

Recientemente, Accenture puso en marcha una investigación para ayudar a los directivos a entender la situación y las opciones para actuar de las que disponían, basándose en el Índice de Valor de los Trabajadores –creado en colaboración con Gallup–, un modelo estadístico econométrico para codificar el impacto de la automatización en la productividad del trabajo y una encuesta entre más de diez mil trabajadores de diez países para analizar el impacto, tanto a día de hoy como en el futuro, de los avances tecnoló- gicos en el trabajo.

Mediante esta investigación, surgió un cuadro de las acciones que los líderes necesitan llevar a cabo para dar forma y preparar a su mano de obra a lo largo de toda la cadena de suministro de talento. Las principales de todas son:

1. Acelerar la reconversión de la gente.

2. Rediseñar el trabajo para desbloquear el potencial humano.

3. Fortalecer la formación laboral desde su origen.

 

Estas acciones permitirán a los directivos contar con una mano de obra que ya está comprometida con lo digital y remodelar sus empresas para permitir que los trabajadores se desarrollen en un futuro reafirmado por las nuevas tecnologías. Lo malo es que el tiempo se está echando encima. Las cúpulas directivas deben lograr que su gente sea su máxima prioridad, o corren el riesgo de dejar obsoletos a muchos de sus trabajadores (y, con ellos, la fuerza competitiva de su empresa).

1. Acelerar la reconversión de la gente

Los directivos siempre dicen que la mano de obra es su prioridad, pero ese supuesto interés no se traduce en acciones efectivas. Y mientras, la brecha de capacitación para la nueva realidad se hace cada vez más grande. De hecho, en la actualidad, el 40% de los empresarios acusa escasez de talento2 . Para 2020, más de un tercio de los requisitos de formación deseados para la mayoría de los trabajos tendrán que ver con capacidades que en la actualidad no se consideran cruciales3 . Según el análisis de Accenture y el Foro Económico Mundial sobre el futuro, estudiado en doce sectores industriales, se comprueba que dos tercios reforzarán el papel del trabajador o se crearán nuevos roles. Curiosamente, en esta era de cambios tecnoló- gicos veloces y generalizados, ser “humano” va a ser más valioso que nunca. Los trabajadores de todas las generaciones y niveles de capacidad lo entienden y se muestran dispuestos a aceptar la nueva realidad digital que les atañe. De hecho, el 64% reconoce que el ritmo del cambio se está acelerando gracias a los avances tecnológicos4 . Casi todos (el 92%) consideran que la próxima generación trabajará de manera muy diferente debido a estos cambios. Y en vez de mostrarse resentidos con la tecnología, el 84% declara sentirse entusiasmado con los cambios que traerá consigo. Un 87% es totalmente optimista y predice que, de hecho, mejorará su satisfacción laboral en los próximos cinco años.

Muchos de estos mismos trabajadores (un 58%) son también conscientes de la necesidad de desarrollar su formación para seguir siendo relevantes. El 85% aseguró que invertiría su tiempo libre, en el futuro más inmediato, en aprender esos conocimientos. El 69% citó el “aprendizaje práctico” en el trabajo como el mejor modo de aprender. Y los directivos deberían tomar nota de estas opiniones…

El modelo previsto por el Foro de Davos muestra que si las personas son capaces de readaptar sus habilidades a tareas que requieran “habilidades más humanas” –tales como análisis complejos e inteligencia social y emocional–, la pérdida de empleos por la automatización no será dramática: el Reino Unido sería capaz de reducir el porcentaje de puestos de trabajo en peligro a menos del 6%, en el año 2035; Alemania, al 10%; y Estados Unidos, a solo el 4%.

Si se dobla el ritmo de capacitación de los trabajadores a las nuevas habilidades relevantes requeridas, el riesgo de pérdida de empleo puede reducirse de forma drástica. Además, hay que tener en cuenta que la inteligencia artificial, por sí sola, tiene el potencial de duplicar las tasas de crecimiento económico anual y aumentar la productividad laboral, para 2035, en un 40% en los doce países desarrollados examinados5 . Asimismo, las estimaciones para Europa muestran que un aumento de un 1% en el número de días de formación generaría un aumento del 3% en la productividad, y que el crecimiento de la productividad total atribuible a la formación es de alrededor del 16%. 

Qué hacer hoy para el mañana:

• Reconversión desde el tejado. Formar a la mano de obra para el entorno digital no excluye a la cúpula directiva. De hecho, apenas un 10% de los miembros de los consejos de Dirección encuestados tienen experiencia profesional en tecnología6 , y necesitan nuevas capacidades de liderazgo para seguir ejerciendo ese liderazgo. En concreto, requieren tres capacidades: la capacidad de gestionar de manera horizontal, no jerárquica, la capacidad de demostrar curiosidad intelectual y la capacidad de inspirar la creatividad y nuevas formas de pensar.

• Sin abandonar lo que se tiene. Como ejemplo, la empresa de telecomunicaciones estadounidense AT&T se ha visto enfrentada a una brecha tecnológica. La compañía carecía de talento en programación en la nube, codificación y ciencia de datos, y para cerrar esa brecha puso en marcha el proyecto “Mano de obra 2020”, que tiene como objetivo la reconversión de 140.000 empleados para nuevos puestos. En cuatro meses, los trabajadores que habían emprendido el reciclaje representaban la mitad de todos los roles de gestión de tecnología en AT&T y recibieron el 47% de todos los ascensos en la empresa7 .

• Aprender, como forma de vida. Ya no basta con la formación específica: hay que ir a la formación permanente. Eso hará que los trabajadores y las organizaciones sean más ágiles y flexibles frente a mercados inestables. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha señalado que el 65% de los niños del día de hoy trabajará en el futuro en empleos que no han sido ni siquiera desarrollados8 .

• Usar lo digital para aprender lo digital. El propio entorno digital sirve para desarrollar conocimientos digitales. Los CEMA (cursos en línea masivos abiertos) y las tecnologías wearables permiten el aprendizaje en tiempo real en los aspectos específicos necesarios. Airbus, como ejemplo de tecnología wearable, ha puesto recientemente en marcha un programa que equipa a los trabajadores de la línea final de ensamblaje del A330 con los dispositivos móviles más avanzados, para aumentar la productividad en su trabajo diario, mejorar la calidad del servicio y, en última instancia, generar ahorros significativos.

 

2. Rediseñar el trabajo para desbloquear el potencial humano

Las actitudes y la composición física de la mano de obra han cambiado gracias a la tecnología digital. Los trabajadores y los centros de trabajo necesitan hacerse más relevantes y más flexibles. Y los directivos precisan aprovechar estas dinámicas cambiantes. Para empezar, necesitan preservar los conocimientos atesorados por su fuerza de trabajo más experimentada y aprovechar toda esta sabiduría mientras estos trabajadores se mantengan en la empresa, para que se la transmitan a las nuevas generaciones.

En menos de una década, la Generación del Milenio, o millennials, se ha convertido en el 75% de la fuerza laboral, y es ya el grupo más grande de la mano de obra de EE. UU. Junto con esta oleada de talento en aumento viene un nuevo sistema de valoración, porque los trabajadores actuales ya no aspiran a ser “hombres y mujeres de empresa”, sino que quieren más flexibilidad y autonomía y buscan oportunidades de aprendizaje. Por ello, cambiarán de empresa, sin cuestionárselo, para obtenerlas. 

Más de la mitad de los trabajadores encuestados en Future Workforce Survey (Accenture, 2016) dicen que no esperan quedarse en su empresa actual más de cinco años, una cifra que aumenta al 63% dentro de los millennials. Además, la actitud de estos trabajadores hacia la remuneración también ha evolucionado. El salario sigue siendo un factor importante, pero también lo son otra serie de componentes que no son monetizables, incluyendo la formación continua. El Índice de Valor de los Trabajadores de Accenture revela que factores emotivos como el compromiso, la calidad de vida y el estatus laboral son igual de importantes para los trabajadores –si no más– que la paga y otras prestaciones.

La tendencia, además, es la flexibilidad: algunos trabajadores lo serán a tiempo completo y se sentarán dentro de las cuatro paredes de una empresa. Pero otros serán trabajadores eventuales, reclutados para cubrir necesidades específicas. Ambos tienen en común un deseo por realizar trabajos menos estructurados y más enfocados a acciones de trabajo concretas, basadas en proyectos específicos. 

Asimismo, un 67% de los trabajadores buscará crear sus propias empresas (aunque sean unipersonales) o trabajar de forma independiente en el futuro. Por lo que no es extraño que los directivos prevean que, en 2018, el 44% de su mano de obra incluya contratistas independientes o de puestos temporales9 . Qué hacer hoy para el mañana:

• Crear un modelo de mano de obra más flexible. Las estructuras de trabajo rígidas no resisten la agilidad y rapidez necesarias frente a la innovación digital. Las oportunidades de empleo basadas en trabajos “por obra” son una realidad que debe estar a disposición tanto de los trabajadores a tiempo completo como de los autónomos.

• Adoptar el diseño colaborativo. El cambio no es posible de forma instantánea: no se puede hacer que toda la organización adopte nuevas prácticas; hay que probarlas y mantenerlas alejadas del modo de hacer institucional, ya que su sistema “inmunológico” las aplastaría. Pero hay que apoyar los sistemas de detección inmediata de fallos con nuevas formas digitales de trabajo, como el diseño colaborativo o la externalización abierta de tareas. Hay que dar rienda suelta a ambos, antes de que se pueda medir el posible impacto del cambio.

• Facilitar el cambio a través de ecosistemas y plataformas. Las organizaciones más avispadas crearán redes de contactos físicas y virtuales para facilitar la construcción de una comunidad, brindar acceso a la formación, generar comentarios, crear nuevos papeles y proyectos y permitir aprovechar rápidamente nuevas fuentes de talento, en cuanto sea necesario. La plataforma educativa de LinkedIn, Lynda, permite el aprendizaje a medida a través del ordenador. JOLT se describe a sí mismo como un mercado virtual que ofrece a las empresas acceso a aprendizaje en video, sobre una amplia variedad de temas, impartido por profesionales reconocidos de distintos sectores industriales, proporcionando instantáneamente “impactos” de habilidades a personas y equipos cuando y donde sean precisos.

• Estimular la formación por parte de los nacidos en los 60. Los trabajadores actuales más veteranos y los ejecutivos recientemente jubilados pueden transmitir sus conocimientos a los nuevos talentos que vayan surgiendo en la plantilla. Ellos saben más que nadie sobre muchos aspectos de la empresa, y hay que generar una cultura que favorezca las diferentes contribuciones de generaciones distintas. Según la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM, por sus siglas en inglés), el 8% de 463 empresas encuestadas empleaba estos programas. Y están en aumento.

3. Fortalecer la formación laboral desde su origen

Los cambios causados por la cuarta revolución industrial están haciendo cada vez más evidente la escasez mundial de talento. Y la brecha va a seguir creciendo, ya que los avances en la tecnología continuarán propiciando esta situación.

El desajuste de formación tiene un impacto negativo sobre la productividad laboral, por lo que reducir ese desequilibrio ha demostrado que puede aumentar la eficiencia en alrededor de un 10%10. Pero la escasez de formación va más allá de las habilidades CTIM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) necesarias en la era digital. Mientras que estas seguirán siendo cruciales, los empleos técnicos de cualquier nivel de formación requieren algo más que habilidades puramente técnicas. El estudio The Future of Jobs (2016), del Foro Econó- mico Mundial, prevé, entre el momento actual y 2020, una demanda creciente de habilidades cognitivas (52%), habilidades en sistemas (42%) y habilidades para resolver problemas complejos (40%). Y esto es algo que debería preocupar a los directivos. 

Qué hacer hoy para el mañana:

• Fomentar programas nacionales y transnacionales.

En 2015, Francia forjó una asociación entre Pôle Emploi –el servicio estatal de empleo en Francia–, la National Labor Agency estadounidense y OpenClassrooms que permite el libre acceso a los CEMA. Los solicitantes de empleo pueden acceder a cientos de cursos en Internet de todo tipo, desde el desarrollo de páginas web hasta arte digital. A través de SkillsFuture Singapur, el gobierno de Singapur también ha desempeñado un papel activo en el desarrollo profesional de sus ciudadanos, facilitando el aprendizaje vitalicio, al proporcionar a los mayores de 25 años una beca de 500 dólares singapurenses (unos 337 euros) para su desarrollo profesional. Otro ejemplo: la organización suiza The Global Apprenticeship Network (GAN) reúne a empresas, asociaciones y otras organizaciones internacionales para promover formación de calidad, alineando la formación de los jóvenes con la demanda empresarial.

• Trasladar la influencia personal a los grupos industriales. Las empresas, unidas, pueden ejercer mayor influencia. Fijémonos, por ejemplo, en NASSCOM [National Association of Software and Services Companies, la asociación nacional de software y compa- ñías de servicios]: es una asociación industrial india, del sector de la ingeniería de la tecnología de la información, que está ayudando al sector público a crear nuevos cursos sobre ciencia de datos, análisis, automatización y el Internet de las Cosas en el ámbito académico.

• Colaborar con el mundo académico. Hay que buscar influir en la agenda académica desde el principio. Esto incluye la educación superior básica, tanto en community colleges como en programas no universitarios. Accenture se asoció en Estados Unidos con la Harvard Business School y la empresa Burning Glass Technologies de Boston para desarrollar recomendaciones para los empleadores, así como para las instituciones académicas y los responsables de políticas educativas, para tapar la brecha en los empleos de “habilidades medias” de EE. UU.: aquellos que requieren más formación y capacitación que un diploma de secundaria, pero menos que una licenciatura universitaria de cuatro años.

A modo de conclusión

Según el estudio The Global Talent Competitiveness Index (2015), del INSEAD francés, hay una correlación evidente entre la competitividad que proporciona la formación y la fortaleza de la economía de un país. Ahora que la sociedad se enfrenta a una situación sin precedentes, en la que una gran franja de población corre el riesgo de quedar obsoleta y sin posibilidad de encontrar empleo, los líderes necesitan dar forma hoy a la mano de obra del mañana. Y, como se ha explicado, tienen que actuar en tres frentes: acelerar la readaptación de la gente, rediseñar el trabajo para desbloquear el potencial humano y fortalecer la formación laboral desde su origen. Y todo ello de forma atenta y responsable. Ello ayudará a los directivos a redefinir la competitividad y les dará cierta ventaja en las próximas décadas.

El camino a seguir

La cuarta revolución industrial trae consigo una serie de cuestiones con respecto a la mano de obra. A veces, el sendero que se tiene delante se ve más como un túnel –oscuro, incierto– que como un camino claramente iluminado. Pero los directivos atentos y responsables de hoy tienen un camino a seguir: la oportunidad y los medios para transitar por ese túnel mediante una combinación de acciones sociales y económicas. Asegurar que su gente no se quede atrás al entrar en este desafiante nuevo mercado de trabajo. Rediseñar el trabajo para permitir que la gente y la tecnología exploten todo su potencial. Y domar esta revolución para crear la mano de obra del futuro. Y hacerlo hoy. 

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