El talento humano, la ventaja decisiva

 

Estamos acostumbrados a que, al menos hasta ahora, la eficiencia funcione como el principal criterio para legitimar las decisiones organizativas que se toman. Optimizar procesos, reducir fricciones y escalar sistemas parecía suficiente para sostener la competitividad. Sin embargo, estamos en un momento en el que la incertidumbre ha dejado de ser una excepción para convertirse en una condición permanente, y ese marco de eficiencia ya no es suficiente.

Hoy, lo que marca la diferencia no se encuentra en la sofisticación tecnológica ni en la perfección operativa, sino en el talento de valor que las organizaciones son capaces de atraer, desarrollar y activar. No como un recurso más, sino como una ventaja estratégica difícilmente replicable.

Las transformaciones que atraviesan el mundo del trabajo –digitales, demográficas, ecológicas y sociales– no operan de una forma aislada, sino que se superponen y tensionan estructuras concebidas para un entorno más estable. En ese escenario, los modelos tradicionales de gestión de personas muestran sus límites.

Como señalan Alan M. Saks y Jamie A. Gruman, la obsesión por la pura eficiencia ha terminado erosionando el compromiso, olvidando que las organizaciones no son “Legos” al uso que están formadas por piezas intercambiables, sino por personas con expectativas, emociones y la capacidad para tomar decisiones, actuar intencionalmente y transformar su entorno para alcanzar sus propias metas. El futuro del trabajo, aunque se apoye en la tecnología, se juega y vislumbra en un plano profundamente humano.

 

El cambio silencioso: de recurso a ventaja

Cuando Jay Barney formuló los criterios de la ventaja competitiva sostenible –valor, escasez, dificultad de imitación y no sustituibilidad–, difícilmente podía anticipar hasta qué punto el talento acabaría cumpliéndolos. No el talento entendido como acumulación de competencias técnicas, sino como potencial estratégico puesto en juego en contextos concretos.

Lo relevante ya no es cuántos profesionales cualificados tiene una organización, sino si es capaz de crear las condiciones para que ese talento se exprese, aprenda, crezca, florezca y contribuya desde su propia singularidad.

Este desplazamiento está llevando a muchas organizaciones a cuestionar estructuras homogéneas y jerárquicas que en el pasado fueron consideradas eficientes. En su lugar, comienzan a explorarse configuraciones más flexibles, capaces de integrar diversidad, trayectorias no lineales y dinámicas de aprendizaje transversal.

No se trata únicamente de incorporar talento, sino de sostenerlo sin neutralizar aquello que lo hace singular y valioso, alineando los objetivos de negocio con las expectativas y el potencial de las personas.

 

Más allá de la retención: inspirar y fidelizar

Hablar de “retención del talento” implica una concepción defensiva de la relación laboral. Retener sugiere limitar el movimiento y evitar la pérdida. Sin embargo, las organizaciones que están repensando su modelo entienden que la futura vinculación profesional no puede ser ni impuesta ni garantizada por contrato. Se construye de una forma compartida. Y lo hace a través de elementos menos visibles, pero más determinantes: sentido, propósito, autonomía, reconocimiento y oportunidades reales de desarrollo.

Josh Bersin insiste en que las estrategias de talento con un mayor impacto son aquellas capaces de conectar indicadores organizativos con experiencias humanas significativas. La compensación sigue siendo muy relevante, pero resulta insuficiente a todas luces.

Los profesionales esperan coherencia, liderazgo creíble, espacios donde experimentar sin penalización inmediata y culturas que no ignoren la dimensión emocional y propiamente humana del trabajo.

En este nuevo equilibrio entre empresa y persona, el aprendizaje deja de ocupar un lugar accesorio para convertirse en un eje estructural. No basta con ofrecer formación puntual. Lo que está en juego es la posibilidad de que cada profesional se reconozca como protagonista de su desarrollo y ajuste su contribución a medida que cambian las condiciones del entorno.

Los datos de McKinsey & Company son elocuentes: la mayoría de las organizaciones identifica brechas de talento presentes o inminentes, pero solo una parte reducida se siente preparada para abordarlas. Esta brecha no se resuelve únicamente incorporando perfiles externos, sino revisando cómo se identifica y se moviliza el propio talento interno.

 

Del talento individual al capital relacional

El valor del talento no se agota en el individuo. Cada vez con mayor claridad, lo diferencial reside en la capacidad colectiva de generar relaciones de confianza, aprendizaje compartido y redes internas que amplifiquen el compromiso y el impacto. Este capital relacional –difícil de medir y aún más de replicar– se convierte en un activo estratégico en contextos de alta complejidad y competitividad.

En este marco el liderazgo también se redefine. Deja de tener una función de supervisión para convertirse en una práctica de acompañamiento inspirador y guía. Como recuerda Mintzberg, liderar no consiste en ocupar una posición elevada desde la que se supervisa y se controla, sino en sostener una red de vínculos que permita a otros desplegar su criterio y su máximo potencial.

Las reglas del juego están cambiando. No se trata de dominar el código, las fórmulas o las máquinas; ahora se trata de liderar personas y construir un sentimiento propio de comunidad y de equipo.

Este liderazgo está centrado en una práctica relacional con una legitimidad incuestionable, construida día a día, a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, la calidad de las conversaciones y la capacidad de inspirar sin manipular y guiar sin imponer.

 

El futuro se escribe con nombres propios

Parece evidente que el futuro del trabajo no se resolverá únicamente con una buena planificación estratégica. Tendrá que construirse de una forma cotidiana. No es solo una cuestión de nuevas responsabilidades, sino una transformación profunda en la manera de trabajar y pensar, junto a la interacción cercana entre personas concretas, con trayectorias distintas y capacidades diversas, que aporten valor desde lo que son y no solo desde lo que saben hacer.

Por eso, la tarea central de las organizaciones no es imponer modelos cerrados, sino crear las condiciones para que el talento pueda cultivarse, crecer, expresarse y transformarse.

En un momento en que la inteligencia artificial concentra buena parte de toda la atención, conviene no perder de vista la cuestión de fondo: no cuánto se invertirá en tecnología, sino hasta qué punto las organizaciones serán capaces de activar la inteligencia humana que la hace relevante, ya que las personas no trabajan para empresas, trabajan para personas.

La ventaja verdaderamente sostenible no reside, por lo tanto, en las herramientas, sino en la capacidad de reinterpretar contextos complejos, articular intereses, a veces divergentes, y decidir con el más acertado de los criterios cuando no existen respuestas evidentes. Todo lo demás es pura infraestructura.

 

Referencias

»    Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, vol. 17, n.º 1.

»    Bersin J. (2023). The New Model of Talent Management. HR People + Stratagy.

»    McKinsey & Company (2023). Future of Work Insights. www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work

»    Mintzberg, H. (2013). Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better. Berrett-Koehler Publishers.

»   Saks, A. M. y Gruman, J. A. (2025). La organización que cuida. Harvard Deusto Business Review, n.º 361.