Equipos de innovación diseñados para el éxito: del ‘brainstorming’ al ‘design sprint’

Todos sabemos a estas alturas que la innovación no es cuestión de suerte. Y aunque la serendipia siempre juega su papel, solo se cruzan con ella quienes están atentos, con la mente abierta y trabajando. También es conocido que la innovación nunca es el resultado de un chispazo de genialidad individual aislada. La invención puede serlo, pero no la innovación, que es un “deporte” de equipo.

Está claro que detrás de cada avance innovador hay siempre equipos que han sido configurados con intención, diversidad y propósito. No basta con poner a los más talentosos a trabajar juntos en una sala en una sesión intensiva de brainstorming. Lo que realmente marca diferencias es la combinación de perfiles, cómo se estructuran para el avance –un modelo que facilite la experimentación y la toma de decisiones ágil pero rigurosa– y qué grado de autonomía se les otorga.

Sin embargo, aunque la teoría es bien sabida, configurar un equipo para la innovación no es tarea sencilla. Es fácil caer en dos errores comunes que pueden resultar fatales:

• Formar equipos multifuncionales pero homogéneos donde todos piensan igual, lo cual facilita la comunicación, la alineación y el consenso, y, por ende, la productividad “predecible”, pero limita la capacidad de ver las cosas desde distintos ángulos (clave para descubrir oportunidades donde la mayoría no ve nada), la confrontación productiva, el desafío del statu quo y, por supuesto, la creatividad (las innovaciones surgen en las intersecciones, en el choque entre dispares y no dentro de los silos establecidos y, por tanto, predecibles).

• Reunir perfiles el máximo de diversos, pero sin un propósito común ni mecanismos para su integración, lo cual no suele llevar a ninguna parte. El reto pasa por saber gestionar la fricción natural de estos equipos que combinan disciplinas, experiencias y perspectivas contrastadas para que la diversidad sume y no sea un obstáculo.

La cuestión clave es cómo configurar y estructurar equipos de innovación que realmente creen impacto y aumenten las probabilidades de éxito.

 

Diversidad funcional y cognitiva: el punto de partida

Como la innovación se nutre de la diversidad, hoy en día no es nada raro ver trabajar a ingenieros de todo tipo con antropólogos, economistas del comportamiento, diseñadores, científicos de datos o comerciales para resolver problemas de toda índole. Pero la diversidad per se no garantiza el éxito.

Más allá de la diversidad académica, funcional, de género, cultural, etc., los equipos de innovación deben asegurar unos elementos comunes en todos sus miembros, como curiosidad intelectual, resiliencia ante las adversidades, tolerancia a la incertidumbre, capacidad para comunicar y colaborar, y sobre todo integrar personas con distintos estilos de pensamiento para cada una de las fases del proceso innovador.

Son varios los marcos que capitalizan los diferentes estilos de pensamiento para aumentar las probabilidades de éxito de estos equipos, entre los que destacan dos, ambos soportados por un test que evalúa nuestras preferencias a la hora de enfrentarnos a retos de todo tipo:

• Modelo Foursight, desarrollado por Gerard J. Puccio, profesor en el International Center for Studies in Creativity.

• Bassadur Creative Problem Solving Profile, de Min Bassadur, experto en innovación y profesor emérito en la Michael G. DeGroote School of Business.

Aunque algo distintos, en esencia permiten aglutinar a las personas alrededor de cuatro categorías (la etiqueta para tres de ellas varía entre ambos modelos). Los dos primeros perfiles responden a rasgos divergentes (capaces de suspender el juicio previo y ver un gran número de oportunidades donde los demás no vemos nada, o generar un gran número de opciones alternativas para solucionar un mismo desafío), mientras que los dos últimos corresponden a personas con perfil convergente (enfocadas en encontrar la solución óptima que cumple con todas las restricciones para, una vez identificada, ponerla en marcha de la manera más rápida y eficiente):

• Clarificadores/generadores. Descubren problemas y nuevas oportunidades y acotan el punto de ataque, transformando los problemas en desafíos bien definidos.

• Ideadores/conceptualizadores. Generan distintas soluciones para el desafío al que se enfrentan, capitalizando su capacidad para la divergencia.

• Desarrolladores/optimizadores. Seleccionan y pulen las ideas generadas por los ideadores para hacerlas posibles dentro de la compañía.

• Implementadores. Se encargan de llevar a cabo lo que se ha decidido hacer.

Los equipos de innovación efectivos no solo combinan diferentes disciplinas, sino que equilibran estos perfiles. Por ejemplo, un equipo formado solo por ideadores, sin ningún desarrollador u optimizador, será capaz de generar ideas brillantes sobre el papel, pero no sabrá cuál es la más interesante para llevarla a puerto; o un equipo lleno de implementadores, sin presencia de clarificadores, podrá ejecutar proyectos de manera eficaz, pero quizá no tengan sentido estratégico. Un equipo de innovación exitoso no solo debe ser diverso en funciones, sino también en formas de pensar y actuar.

 

Equipos autogestionados con un propósito claro

Una vez conformado un equipo diverso, se le deberá facilitar el terreno para que pueda avanzar rápido a pesar de los procesos y reglas burocratizadas de los que se ha dotado la empresa para maximizar el resultado en sus negocios actuales.

Tener un equipo diverso para la innovación no es suficiente si este se ve atrapado en una estructura muy rígida, plagada de reglas y procesos, en la que cualquier decisión debe ser aprobada por múltiples firmas. Aquí es donde cobra importancia el modelo de equipos dotados de un altísimo grado de autonomía, autogestionados y autogobernados, una filosofía ampliamente explorada por Frederic Laloux en su obra Reinventar las organizaciones, donde introduce el concepto de organizaciones teal, y por Gary Hamel y Michele Zanini en su libro Humanocracy.

En este tipo de organizaciones, la innovación fluye porque los equipos toman decisiones, sin depender de aprobaciones jerárquicas que ralenticen el proceso.

¿Cuáles son los beneficios de los equipos autogestionados en innovación?

• Mayor agilidad en la toma de decisiones.

• Empoderamiento del equipo, lo que fomenta la creatividad y la iniciativa.

• Mayor compromiso y sentido de propósito, ya que los miembros del equipo sienten que tienen un impacto real en el futuro de la compañía a través de la innovación.

• Reducción de la burocracia, facilitando la experimentación y la iteración rápida de ideas.

Sin embargo, la autogestión no equivale a la ausencia de estructura. Para que funcione, es crucial contar con procesos claros de comunicación, mecanismos de alineación estratégica y herramientas que permitan tomar decisiones de manera efectiva y avanzar en el proceso de innovación.

 

Una metodología estructurada para avanzar con paso firme

Design sprint es el término acuñado por Jake Knapp en Google para describir el proceso de innovación rápido que nos lleva de un problema (o desafío) a la propuesta de solución, prototipado y test de la misma en tan solo cinco días. Esta metodología cubre de manera sistemática los cinco pasos del modelo de innovación basado en el design thinking, popularizado por la d.school de Stanford.

Estos son los dos grandes objetivos que persigue un design sprint:

 

1. Definir el problema. Precisar cuál es realmente el problema que se debe resolver. Para ello, primero se hará un ejercicio de inmersión en el contexto en el que se mueven nuestros clientes actuales y potenciales. El objetivo es ganar empatía y decodificar, desde ese nuevo punto de vista, sus necesidades reales (sumergirse en la cotidianeidad de la gente puede revelar información muy valiosa –sobre todo de aquello que no funciona en su día a día– y aportar valiosísimos insights) y concretar a partir de ahí cuál o cuáles son los objetivos que nuestra innovación pretende alcanzar (innovation intents), paso que permitirá en la siguiente fase generar ideas atrevidas (eso es lo que incentivaremos), pero “enfocadas”.

2. Solucionar el problema. Se consigue a través de la fase de ideación, prototipado rápido y test/prueba ante los potenciales beneficiarios de esos nuevos conceptos.

 

Como metodología para la innovación, el design sprint ha demostrado sobradamente sus resultados en todo tipo de industrias, principalmente en negocios B2C, pero también en los B2B. Y esa eficacia se sustenta en un paso previo que no acostumbra a aparecer en ningún manual de instrucciones: invertir el tiempo necesario y con el criterio requerido para la configuración del equipo.

Si las personas que conforman los grupos no son seleccionadas con criterio y acordes al tipo de reto a atacar (no es lo mismo tener que resolver un desafío de tipo estratégico y/o revisión de modelo de negocio que tener que resolver una queja de un cliente, fruto de una mala experiencia en el uso de un producto o servicio, por citar tan solo un par de ejemplos), el resultado que pueda obtenerse puede quedar lejos de lo que inicialmente se pudiese esperar.

Los design sprints obtienen buenos resultados cuando equipos multiparadigma configurados ad hoc trabajan de forma colaborativa y siguen con disciplina los pasos del proceso. Es fundamental que las empresas que apuestan por poner en marcha un design sprint sean conscientes de que, para armar un buen cesto, deben emplearse los mimbres adecuados.

Un grupo multiparadigma debe cumplir una serie de requisitos: integrar viejos del lugar (insiders de la organización) y savia nueva que aporte esa ingenuidad todavía no “contaminada” por la cultura de la empresa; personas que representen la máxima diversidad de perspectivas funcionales/departamentales y posiciones en la organización, que recojan el máximo de experiencias profesionales y vitales, así como distintos enfoques de trabajo y estilos de pensamiento (convergentes y divergentes, reflexivos y orientados a la acción…). En definitiva, tiene que tratarse de un verdadero crisol movido por valores similares, pero con diferentes estilos y antecedentes, al que une un objetivo común: resolver el desafío planteado.

Como se desprende de lo anterior, la confección de estos grupos lleva su tiempo y supone una ardua tarea si se quiere hacer bien. Se trata de un rompecabezas mayúsculo que no se puede plantear a la ligera –en ningún caso debe tomarse como un mero trámite inicial que se liquida con un listado de participantes sin más, agrupados por orden alfabético, aleatoriamente o por escalafón– y que debe dejar a un lado, por supuesto, cualquier designación por razones “políticas”.

Una selección de trámite, hecha de cualquier manera o con prisas en el último minuto, sin duda, hipotecará el resultado del proceso. En ese caso no podrá culparse del fracaso al método, sino que la explicación de por qué no resultó se deberá buscar en el origen. Para sacar el máximo partido del método, no hay que escatimar ni tiempo ni esfuerzo en la identificación y selección de los perfiles adecuados para una configuración exitosa de los equipos.

 

 

Conclusión

Conformar equipos de innovación de alto impacto no es fácil. Implica desafiar la comodidad de las estructuras tradicionales, aceptar la fricción que trae la diversidad y construir modelos de trabajo más flexibles y autogestionados. En un mundo donde el cambio es la única constante, el futuro pertenece a quienes sepan diseñar equipos preparados para plantar cara a lo establecido. ¿Te atreves?