¿Es su estrategia lo que usted dice que es?

¿Es su estrategia lo que usted dice que es? ¿Es su estrategia lo que usted dice que es?
Business Review (Núm. 234) · Estrategia

Una estrategia real –tanto en las empresas como en nuestras vidas– se crea a través de cientos y cientos de decisiones diarias. Pero, mientras vive el día a día, ¿cómo puede saber con certeza que va en la buena dirección? Nuestro consejo es observar con más detenimiento hacia dónde fluyen sus recursos. Si no están contribuyendo a la estrategia que usted ha decidido seguir, entonces no están implementando dicha estrategia. En este artículo hablaremos de un problema muy habitual tanto entre las organizaciones como entre los individuos: qué hacer cuando una decisión que resulta adecuada a largo plazo no parece tener sentido a corto plazo, lo que llamamos el "dilema del innovador". 

Medir mal el éxito

Hace más de una década se fundó en Seattle SonoSite, una compañía que comenzó a producir equipos portátiles de ultrasonido, pequeñas máquinas que tenían el potencial de cambiar de verdad la sanidad. Anteriormente, lo único que podían hacer la mayoría de los médicos de familia y el personal sanitario cuando realizaban un examen era intentar palpar los problemas bajo la piel. A consecuencia de esto, muchos problemas eludían la detección hasta que se encontraban más avanzados.

Posteriormente apareció la tecnología necesaria para observar el interior del cuerpo de los pacientes. Durante unos veinte años se emplearon aparatos de ultrasonido instalados en carretillas, escáneres TC y máquinas de IRM, pero eran equipamientos de gran tamaño y caros. Fueron los aparatos portátiles de SonoSite los que permitieron a los médicos y al personal sanitario mirar en el interior del cuerpo de un modo asequible.

SonoSite contaba con dos familias de productos. Su principal producto, llamado Titan, era tan grande como un ordenador portátil. El otro, bautizado como  iLook, medía menos de la mitad y costaba un tercio del precio de Titan. Las dos máquinas tenían un enorme potencial. El iLook, aunque no era tan sofisticado como el Titan ni tan rentable para la empresa, era mucho más portátil. El presidente y CEO de la empresa, Kevin Goodwin, sabía que existía un mercado prometedor para el producto: en las primeras seis semanas después de su lanzamiento, el iLook generó un millar de ventas potenciales. Quedó claro que, si SonoSite no lo vendía, probablemente otros desarrollarían la misma tecnolog...