¿Estamos preparados para la 'gig economy'?

¿Estamos preparados para la 'gig economy'? ¿Estamos preparados para la 'gig economy'?

Para descubrir cómo estas compañías han logrado convertirse en referentes mundiales sin disponer físicamente de los productos que ofertan hay que remontarse a los años 30, concretamente a 1937. Ese año, Ronald Coase, un economista británico que trabajaba en la Universidad de Chicago, escribió "The Nature of the Firm", un artículo por el que consiguió el Premio Nobel de Economía. Se trata de un texto corto con el que intentaba contestar a una pregunta sencilla: si los mercados son tan eficientes, ¿por qué existen las empresas (esas estructuras jerárquicas que no se rigen por la oferta y la demanda y en las que la "mano invisible" se sustituye por otras extremadamente visibles)? Su respuesta fue concisa, pero con implicaciones que solo hoy empezamos a comprender. Él introdujo el concepto de costes de transacción, refiriéndose a los costes derivados de intercambiar un bien o servicio. Si estos eran más altos que el valor añadido al bien, entonces no tenía sentido realizar el intercambio en el mercado –ese era el mundo de las empresas–. Si, por el contrario, el coste era menor, lograríamos una oferta más competitiva en el mercado y tenderíamos a realizarlo allí.

Hay que tener en cuenta que los costes de transacción van mucho más allá del coste de intercambio del bien, del coste de encontrar proveedor, de los costes derivados de la negociación, de aquellos que corresponden a mantener la información confidencial de la empresa, etc. Asimismo, estos costes variarán en función de la eficiencia de la compañía, de la capacidad de sus directivos y de las economías de escala que se puedan conseguir.

En los últimos años, estos costes han disminuido hasta una situación en la que el coste marginal es cercano a cero. El desarrollo de Internet, la aparición del cloud computing y la evolución de nuestra capacidad de hacer software más sofisticado son los responsables de este descenso.

UN CLARO EJEMPLO: EL CASO DE UBER Los taxis intentan solucionar un problema sencillo de matching; es decir, emparejar clientes que buscan taxis con taxis que buscan clientes. Y los mercados son eso. Este emparejamiento se realiza basándose en dos sencillas estrategias:

1. Tener paradas de taxis.

2. Tener los taxis dando vueltas por la ciudad con la esperanza de encontrar un cliente.

Obviamente, este mecanismo presenta algunos problemas. Los taxistas tenderán a circular por aquellas zonas donde la probabilidad de encon...