Estrategia operativa: un paso esencial para la ventaja competitiva

Estrategia operativa: un paso esencial para la ventaja competitiva Estrategia operativa: un paso esencial para la ventaja competitiva

Tras más de una década escribiendo artículos sobre problemas de estrategia operativa, me he dado cuenta de que nunca he definido la esencia de una estrategia operativa. Cuando se les presiona para que estructuren la estrategia de operaciones de su propia empresa, la mayor parte de los directivos hablarán de esfuerzos por reducir los costes o mejorar la calidad, como los principios Lean o el  Six Sigma. Aunque son importantes, este tipo de programas por sí solos pocas veces generan una ventaja competitiva al alinear los activos físicos y los recursos de la organización en el área de las operaciones para apoyar la estrategia corporativa global.

Buscando inspiración, recurrí a un artículo de Michael Porter, publicado por la Harvard Business Review en otoño de 1996, con el provocativo título "¿Qué es estrategia?". Porter, creador del famoso modelo de estrategia corporativa de las cinco fuerzas, enseñado en todas las escuelas de negocios y aplicado por las corporaciones de todo el mundo, temía que las empresas hubieran perdido de vista por completo la importancia de la estrategia. Sostenía que una década dedicada de forma incesante a lograr la efectividad operativa, dirigida a disminuir la brecha de los costes y la calidad para ponerse a la altura de una serie de competidores japoneses, había llevado a muchos sectores a una trayectoria de convergencia competitiva. Esta inquebrantable búsqueda de la efectividad operativa llevaría a la mutua destrucción, decía, culminando en consolidaciones de sectores en las que los supervivientes serían empresas que simplemente "lograrían sobrevivir a las demás, no empresas con una verdadera ventaja".

A Porter le preocupaba tanto esta tendencia que empezaba su artículo con un título en negrita que iba dirigido a atrapar la atención de todos los directivos de operaciones: "La efectividad operativa no es estrategia". Añadiendo sacrilegio a la provocación, incluía un cuadro anexo titulado "Las empresas japonesas pocas veces tienen una estrategia". A pesar de que Porter nunca mencionó en ese cuadro a la Toyota Motor Corporation por su nombre, era bastante evidente que estaba atacando a ese catalizador del nuevo auge de las operaciones, la compañía que institucionalizó conceptos tan famosos como la gestión de la calidad total, la producción just-intime y el kaizen (la mejora continua). ¿Realmente Porter podía mostrarse tan desdeñoso con la admirada revolución en las operaciones inspirada por el parangó...