Geopolítica y cadena de suministro: cómo gestionar lo imprevisible

Hubo un tiempo en que las cadenas de suministro podían leerse como fórmulas matemáticas: lógicas, previsibles, eficientes. Durante años, funcionaron bajo ese dogma puramente lineal. El crecimiento del comercio internacional, la caída progresiva de los aranceles, la estandarización logística y la estabilidad relativa de los marcos normativos crearon la ilusión de que el mundo operaba con una cierta previsibilidad. La eficiencia reinaba como principio rector: externalizar, deslocalizar, operar con inventarios mínimos, producir donde fuera más barato. En ese marco, el suministro era un asunto técnico, no estratégico.

Ese mundo ha quedado atrás. Lo que inicialmente se interpretó como una sucesión de disrupciones –una pandemia, una guerra en Europa, cuellos de botella en el transporte marítimo–, se ha consolidado como un nuevo patrón de funcionamiento global. Pasamos de un entorno de incertidumbre en 2023 a uno de permacrisis en 2024, para, finalmente, anclarnos en este año en un mundo imprevisible.

Las cadenas de suministro han dejado de ser un sistema neutro de intercambio para convertirse en un campo de expresión de la competencia entre potencias. La geopolítica, por fin, se ha colado en los consejos de administración. Ya no es una amenaza lejana que contemplar en informes de riesgo reputacional, sino un factor estructural que reconfigura decisiones de inversión, alianzas industriales y prioridades logísticas.

Para los líderes empresariales, esto supone una llamada de atención: comprender el nuevo tablero no es una cuestión académica, sino una necesidad competitiva. Ignorar estas dinámicas es asumir un nivel de riesgo que ningún equipo directivo debería tolerar. Comprender el nuevo entorno geopolítico se ha convertido en un imperativo para cualquier decisión de expansión, aprovisionamiento, diversificación o posicionamiento estratégico.

 

De centro de coste a activo estratégico

Sin embargo, hay algo más profundo que ha empezado a cambiar: la forma en que entendemos la función misma de la cadena de suministro. Durante demasiado tiempo se la consideró un centro de coste, una función operativa que debía optimizarse al máximo. Hoy, esa mirada estrecha está en revisión. Las cadenas de suministro son, en realidad, centros de competitividad, valor e innovación. Son palancas de posicionamiento estratégico, generadoras de ventaja competitiva y elementos centrales para sostener la industria en un mundo incierto.

Que este cambio de mirada cale en todos los niveles, desde los consejos de administración al de ministros, de los responsables operativos a los técnicos en Bruselas, es condición necesaria para repensar el modelo industrial europeo con ambición. Y es, sobre todo, una oportunidad para que las empresas recuperen capacidad de anticipación y liderazgo dentro de sus propios sectores.

Transformar la visión de la cadena no es un ejercicio teórico, sino una decisión de negocio con efectos directos en márgenes, resiliencia y reputación. Los comités de dirección deben dejar de ver la cadena como una caja negra y empezar a gobernarla como un activo estratégico.

Este nuevo contexto no es coyuntural, sino sistémico. El orden comercial multilateral está fragmentado. Las normas del juego ya no son estables, y los actores no se comportan según las expectativas racionales previsibles.

En este contexto es muy oportuna una cita de José Saramago en Ensayo sobre la ceguera: “Creo que no nos quedamos ciegos, creo que estamos ciegos. Ciegos que ven. Ciegos que, viendo, no ven”. Esa ceguera voluntaria, la de quienes se resisten a aceptar que el entorno ha cambiado, es hoy uno de los mayores riesgos para quienes lideran una empresa con ambición internacional. En este nuevo orden, no basta con mirar la cuenta de resultados: hay que entender el tablero geoeconómico.

Para los directivos, este cambio de paradigma exige construir capacidades nuevas: inteligencia contextual, análisis de entorno y sensibilidad regulatoria. La estrategia ya no se diseña en hojas de cálculo aisladas del mundo: se traza con datos, señales y visión. No basta con tener economistas de referencia a los que pedir consejo. Ante lo impredecible, es necesario apoyarnos de igual forma en expertos en inteligencia y militares.

 

Una guerra comercial de resultado incierto

La rivalidad entre Estados Unidos y China ilustra este nuevo escenario. Durante el primer mandato de Trump, Washington inició una estrategia de contención industrial hacia China mediante una política arancelaria agresiva. Esta línea fue profundizada por la administración Biden, que endureció la postura tecnológica y estratégica, apostando por una intervención directa en sectores críticos.

Ese esfuerzo culminó en agosto de 2022 con la aprobación de la CHIPS and Science Act, una ley diseñada para impulsar la producción nacional de semiconductores y contener el avance tecnológico chino. Sin embargo, la medida ha tenido efectos limitados: lejos de contener a China, ha acelerado sus esfuerzos por desarrollar capacidades internas, blindar sus cadenas de valor y reducir su dependencia del exterior.

Al mismo tiempo, Estados Unidos, como parte de esa continuidad entre administraciones –iniciada con la guerra comercial que impulsó Trump en su primer mandato y reforzada con la reciente política de aranceles recíprocos–, ha reorientado su diplomacia económica hacia un marco de alianzas industriales, condicionando el acceso a su mercado a alineamientos estratégicos, y ha intensificado el uso de sanciones, restricciones tecnológicas y medidas defensivas en sectores sensibles.

Para cualquier empresa que opere en mercados globales, entender estas lógicas de bloque no es opcional: es la base para no exponerse innecesariamente a dinámicas regulatorias o comerciales de alto riesgo. La gestión del riesgo geopolítico ya no es un ejercicio defensivo, sino una competencia clave para construir ventajas sostenibles. Para un comité de dirección, esto significa mapear dependencias críticas, diversificar fuentes y evaluar planes de contingencia realistas ante escenarios de ruptura.

 

La discreta respuesta china

China, por su parte, ha respondido con una intensificación de su estrategia industrial de largo plazo. Lejos de verse frenada por las restricciones estadounidenses, ha acelerado su apuesta por la autosuficiencia tecnológica y la integración vertical. Continúa consolidando un modelo de gobernanza económica basado en el desarrollo dirigido y en la expansión geopolítica de su infraestructura logística.

A través de la Iniciativa de la Franja y la Ruta, ha invertido en puertos, trenes y corredores industriales desde el Índico hasta el Báltico. La dependencia de buena parte del mundo de sus capacidades industriales no es accidental, sino resultado de una estrategia deliberada de acumulación de poder estructural.

En sectores clave como las tierras raras –imprescindibles para la automoción, la defensa o las tecnologías limpias–, China no solo controla las minas, sino que procesa más del 90% del suministro global, según estimaciones del US Geological Survey y la Agencia Internacional de la Energía. Este enfoque, sostenido en el tiempo, refuerza la idea de que la seguridad económica es inseparable del poder logístico y la gestión integral de la cadena de valor.

Para los directivos europeos, esta evolución debería provocar una reflexión urgente sobre la propia vulnerabilidad y sobre hasta qué punto su compañía puede seguir operando bajo esquemas heredados. ¿Está nuestra red de suministro preparada para un mundo de bloques? ¿Podemos garantizar la continuidad operativa en caso de ruptura o tensión diplomática? ¿Cómo nos afectaría una escalada de la tensión en Taiwán?

En el fondo, lo que está en juego no es solo la capacidad productiva, sino el modelo de gobernanza económica. La rivalidad entre China y Estados Unidos no se limita a sus cadenas de suministro, sino que refleja dos visiones contrapuestas del papel del Estado en la economía. Mientras China opera bajo una lógica de capitalismo de Estado, como lo describe Branko Milanovic, en la que el aparato público dirige, financia y ejecuta objetivos industriales a largo plazo, Estados Unidos actúa desde una lógica plutocrática, donde el capital privado lidera y el Gobierno interviene principalmente a través de incentivos y marcos regulatorios.

En un modelo, el Estado dirige empresas; en el otro, las grandes empresas condicionan al Estado. Y, sin embargo, ambos han entendido que, sin política industrial, sin visión estratégica y sin inversión coordinada, no hay resiliencia posible.

 

En busca de un lugar para Europa

Europa no puede quedar atrapada entre estos dos extremos ni limitarse a reaccionar. Tiene que construir su propio camino, uno que recupere la tradición europea de autonomía industrial inteligente: equilibrada, abierta y democrática. Una autonomía que no se proclama, sino que se ejerce; que no busca la autosuficiencia aislada, sino la suficiencia estratégica compartida. Y para ejercerla, hacen falta una narrativa común, instituciones eficaces y un tejido empresarial dispuesto a asumir un nuevo protagonismo.

Bruselas está en un punto de inflexión histórico; durante décadas, priorizó la competencia interna frente a la consolidación de campeones industriales, y optó por una apertura comercial generalizada sin construir mecanismos de reciprocidad efectiva. Apostó por la eficiencia como fin en sí mismo, asumiendo que la interdependencia traería estabilidad.

Hoy, esa lógica ha caducado. La autonomía estratégica se ha convertido en una necesidad, pero aún carece de una arquitectura operativa coherente. Para las empresas, esto implica navegar en un entorno normativo poco predecible, con cambios frecuentes en incentivos, reglamentos y prioridades políticas. El directivo que se limite a esperar claridad regulatoria corre el riesgo de quedar rezagado. En cambio, los que entiendan la dirección del viento y actúen con criterio podrán posicionarse antes que los demás.

 

El gran reto logístico

Y aquí es donde la teoría aterriza en lo operativo. El reto no es solo político o industrial: es logístico. Lejos de ser un engranaje oculto en el sistema económico, la logística se ha convertido en un factor estratégico para la competitividad de los países y, sobre todo, para la sostenibilidad del negocio. Es el tejido invisible que conecta mercados, facilita la integración en cadenas globales y sostiene la capacidad de respuesta de las empresas ante el cambio.

Para un directivo, entender esta dimensión logística no es un lujo: es una ventaja. Aquellos que inviertan en trazabilidad, visibilidad en tiempo real y herramientas predictivas estarán mejor posicionados no solo para resistir disrupciones, sino para convertirlas en oportunidades de liderazgo sectorial.

Por eso, reforzar las capacidades logísticas no es solo una cuestión empresarial, sino un objetivo de país. Una infraestructura moderna, interconectada y segura no solo garantiza flujos económicos: genera entornos atractivos para la inversión, fortalece la resiliencia productiva y facilita el posicionamiento internacional. Además, permite desarrollar capacidades logísticas de uso dual, tanto civil como defensivo (militar), que refuercen la seguridad nacional y la autonomía estratégica. Y, sobre todo, sienta las bases para un modelo de colaboración público-privada que trascienda la coyuntura y articule una visión compartida del interés colectivo.

Las empresas deben ser actores activos en este proceso, proponiendo, codiseñando e impulsando soluciones, no esperando marcos perfectos. Esta infraestructura no es solo un soporte técnico: es el terreno sobre el que se define el futuro competitivo del continente.

 

Un nuevo diseño para la cadena de suministro

Por todo ello, el diseño de la cadena no puede empezar por la manufactura final, sino desde el abastecimiento temprano, incluyendo materias primas críticas que no controlamos. En vehículos eléctricos, por ejemplo, no se pueden fabricar baterías sin litio, y las minas están en pocas manos.

Entender esta realidad es vital para cualquier equipo directivo que aspire a reformular su cadena sin caer en soluciones simplistas o contraproducentes. La resiliencia no se consigue simplemente relocalizando una parte de la producción. El reshoring no es una solución mágica.

Las cadenas de suministro están formadas por subcadenas igual de complejas que la original. Para fabricar ciertos productos, como un vehículo, no basta con tener una planta: hace falta mano de obra especializada, capacidades técnicas e industriales, materiales estratégicos. Muchos componentes cruzan varias fronteras en fases sucesivas antes de regresar a la planta de ensamblaje. Si pensamos en el ejemplo de automoción en Norteamérica, algunas piezas cruzan hasta diez veces la frontera entre Estados Unidos y México antes de integrarse en el producto final, generando sobrecostes logísticos de hasta un 250% con la actual política arancelaria. Estos datos subrayan que el problema no es solo dónde se fabrica, sino desde dónde se abastece.

A esto se suma la creciente presión de consumidores, reguladores e inversores, que exigen trazabilidad, sostenibilidad y transparencia a lo largo de toda la cadena. La resiliencia del siglo XXI no es únicamente física o geográfica: también es reputacional, ambiental y ética. Por eso, las cadenas de suministro no pueden seguir gestionándose como silos operativos. Necesitan una gobernanza transversal, capaz de integrar múltiples dimensiones –económicas, sociales, geopolíticas y tecnológicas– en un marco coherente de decisión.

Esa capacidad de conexión será, cada vez más, una ventaja competitiva. Y son los equipos directivos quienes deben articular esa gobernanza, alineando operaciones, sostenibilidad, compliance y estrategia bajo una lógica unificada de anticipación y valor.

 

La necesaria colaboración público-privada

La suficiencia estratégica no puede construirse en abstracto. Requiere planificación, visión y coordinación. Y esa arquitectura solo puede sostenerse con una colaboración público-privada institucionalizada.

El Estado no puede sustituir a la empresa, ni la empresa operar al margen del interés nacional. Hace falta una plataforma común de anticipación, análisis y acción. Esta plataforma debe estar integrada, además, con capacidades de inteligencia económica, prospectiva tecnológica y articulación regional, de forma que los ecosistemas industriales se refuercen mutuamente y operen como redes resilientes. Las empresas deben asumir un papel protagonista en estos espacios, liderando la transición desde su conocimiento del terreno, su capacidad de inversión y su orientación a resultados.

Del lado público, la respuesta debe ir mucho más allá de la inyección de fondos. Europa ha dado algunos pasos en esa dirección: el programa IPCEI (Proyectos Importantes de Interés Común Europeo), por ejemplo, ha permitido canalizar inversiones conjuntas en sectores clave como las baterías o los semiconductores, integrando recursos nacionales y comunitarios con participación privada.

Estos proyectos, diseñados para superar fallos de mercado y promover la innovación transnacional, permiten a los Estados miembros relajar temporalmente las normas de ayudas públicas. Es decir, otorgan una vía legal para invertir masivamente en sectores estratégicos sin vulnerar las reglas de competencia de la Unión Europea.

Su existencia refleja un cambio de paradigma: Europa empieza a asumir que su competitividad y autonomía también requieren músculo público coordinado con visión industrial. Ahora bien, los procedimientos siguen siendo excesivamente complejos, y una parte significativa de los fondos comprometidos nunca llega a ejecutarse. Esta brecha entre la intención política y la implementación real limita el alcance transformador de los IPCEI y evidencia la necesidad de simplificar marcos, reducir tiempos y reforzar la agilidad institucional.

Iniciativas como esta señalan el camino, pero siguen siendo fragmentarias y reactivas. Hace falta una estrategia de política industrial orientada a la resiliencia, con visión de largo plazo y capacidad de ejecución sostenida. Y, sobre todo, es necesaria una narrativa compartida que ponga en valor el papel estratégico de la industria y su función como garante de bienestar y estabilidad democrática en Europa.

Aquí, los líderes empresariales tienen una responsabilidad clave: contribuir a construir esa narrativa con hechos, propuestas y alianzas. No se trata solo de compartir información: se trata de construir confianza operativa. Gobiernos y empresas deben trabajar sobre escenarios comunes, marcos de análisis compatibles y lenguajes interoperables.

Es ahí donde la dimensión dual cobra sentido: las infraestructuras logísticas y capacidades industriales deben concebirse desde su diseño para usos civiles y defensivos (militares), como ya hacen potencias como Estados Unidos o China. La política industrial, en un entorno de bloques, no puede ser una herramienta de confrontación doméstica: tiene que elevarse a una política de Estado, respaldada por grandes consensos institucionales. Solo así podrá proyectar estabilidad, atraer inversión y construir alianzas duraderas.

 

Un cambio de era

Lo que tenemos por delante no es un ciclo más: es la consolidación de un cambio de era, cuya anunciación llegó con el brexit, se hizo patente con la COVID-19 y la guerra en Ucrania, para que finalmente Trump abriese las puertas de par en par a una realidad que estará mucho tiempo con nosotros.

El mundo ha cambiado, y las cadenas de suministro deben transformarse con él. No se trata solo de adaptarse: se trata de rediseñar desde la raíz, con visión y responsabilidad compartida. La resiliencia no es un añadido, es el nuevo fundamento. Y su construcción exige estrategia, liderazgo y colaboración real entre Estado y empresa.

Como en otras transiciones históricas –de la posguerra al orden multilateral, del petróleo a lo digital–, los que sepan anticiparse y construir capacidades serán los que definan las reglas del nuevo juego. Es hora de actuar con visión de país, de fortalecer lo esencial y de entender que la resiliencia no se legisla: se construye día a día, con alianzas, con infraestructuras, con estrategia.

No se trata solo de resistir; se trata de reconfigurar el sistema para que no dependa de condiciones ideales. El tiempo del cálculo lineal ha terminado; empieza el tiempo del liderazgo informado. Y ese liderazgo comienza por asumir que la cadena de suministro no es una función técnica ni una línea de costes. Es una expresión de poder. Y como tal, exige gobernanza, estrategia y anticipación sostenida.