Herramientas para afrontar la crisis de talento con sentido

En un escenario marcado por la incertidumbre permanente, liderar requiere claridad de rumbo, fortaleza interior y la valentía de sostener decisiones con integridad. Para conducir equipos excepcionales y construir culturas flexibles, hay que comenzar con un análisis honesto de los desafíos a los que nos enfrentamos, entre los que destacan los siguientes:

• Absentismo y desafección. La distancia entre organizaciones y empleados se está ensanchando. El absentismo ya cuesta en España cerca de cincuenta mil millones de euros al año, un 3,2 % del PIB¹. La lacra es peor entre los menores de treinta y seis años, cuyas bajas duplican las de los mayores de cincuenta.

• Escasez de talento. Entre el 15 % y el 25 % de las personas que hoy trabajan no lo harán en 2033. Además, el mercado laboral se está polarizando: junto a un tramo superior del 10-15 % que es mejor que nunca en casi todos los aspectos, la “clase media” ha bajado su nivel alarmantemente. Para los primeros ya han empezado los juegos del hambre: son pocos y trabajan donde quieren. A los segundos hay que ayudarlos más que antes a alcanzar un gran desempeño. Y a todos hay que atraerlos, entrenarlos y comprometerlos con la organización.

• Diversidad intergeneracional. Cuatro generaciones conviven en el lugar del trabajo: Z, Y, X y boomers, cuya jubilación coincidirá con la paulatina incorporación de los alfa. Cada generación es distinta en expectativas, valores, orientación al trabajo y otros factores. El 55 % de los directivos percibe problemas de convivencia entre el talento joven y el sénior². Sin embargo, hay que convertir esa diversidad cognitiva, social y vivencial en una oportunidad para fomentar el pensamiento crítico, el humanismo y la creatividad.

• Disrupción de la IA generativa. La digitalización y los automatismos generados a partir del valor del dato parecen avanzar más rápido que la capacidad de los líderes para gestionarlos con visión humana. Más allá de las oportunidades de optimización, lo que se plantea es ya una visión nueva e híbrida de la inteligencia en la que IA y persona conforman una suerte de “centauro”.

• Cambios profundos en la cultura del trabajo. Al entorno laboral se le pide ser fuente de sentido y salud mental, un sitio donde la creatividad y los desafíos se combinen con un trato verdaderamente humano. Las nuevas generaciones exigen líderes que promuevan la inclusión, el aprendizaje continuo y el bienestar. Es alarmante que tres de cada cuatro jóvenes se planteen cambiar de trabajo³.

• Talento sénior desaprovechado. Lo que en la crisis de 2008 se planteó como un “plan Renove” –voluntad de sustituir a los empleados de más de cincuenta años por dos de veinticinco– ha cambiado por completo: ante la falta de masa crítica de liderazgo joven y la buena forma de los perfiles de edades avanzadas –en salud personal, estabilidad psíquica, madurez personal y no obsolescencia tecnológica–, existe una profunda reflexión sobre si las posiciones sénior son, en realidad, una gran oportunidad de acompañar a las compañías con una elevada madurez y contribución profesional, integrando unos valores y propósitos que las nuevas generaciones buscan en ellas.

• Falta de referentes humanos. La desaparición de referentes sólidos y la irrupción de los influencers –con pocas y honrosas excepciones, malos espejos en los que mirarse– han privado a las nuevas generaciones de referentes válidos. Las organizaciones necesitan modelos de imitación que generen compromiso y confianza.

 

Un liderazgo multigeneracional con herramientas nuevas

El desafío de liderar en un entorno intensamente diverso va mucho más allá de gestionar los conflictos que se producen por las diferencias de edad; requiere construir un marco de sentido compartido que potencie la diversidad como fuente de fortaleza organizacional. Estas herramientas renovadas, que han de trascender la gestión operativa, tienen dos focos principales: habilidades profundas (ni hard ni soft; deep⁴) y una consideración nuclearmente ética del liderazgo.

El liderazgo multigeneracional no puede ignorar el bienestar como factor estratégico ni desentenderse de la crucial cuestión del compromiso, que determinará el futuro próximo de las organizaciones. Por eso es necesario tener en cuenta ocho ejes de medidas:

 

1. Humanidad

• Accionar la motivación intrínseca.

• Generar compromiso y propósito.

• Entender la diversidad, en especial, la complejidad intergeneracional.

• Determinar la radiografía de habilidades de los equipos y la compañía.

 

2. Eficiencia

• Optimizar el plano de procesos de los equipos y la compañía.

• Dominar las herramientas digitales de eficiencia personal (gestionar con excelencia el tiempo, el esfuerzo y la atención).

• Reuniones excepcionales.

 

3. Profesionalidad

• Dominar la distancia profesional.

• Incorporar la alegría en el servicio a las evaluaciones del personal.

• Construir responsabilidad desde el compañerismo.

• Maestría y aprendizaje en los equipos.

 

4. Integridad

• Institucionalizar el liderazgo íntegro.

• Contribución civil de empleados y mandos en su desempeño.

• Trabajar solidariamente el propósito de la compañía y su aportación al bien común.

 

5. Innovación

• Multiplicar la innovación mediante un sistema de innovación abierta, técnicas de creatividad y otras metodologías de innovación.

• Conectar la innovación con la estrategia de la compañía.

• Abrir la empresa a la vanguardia tecnológica y humana para su mejor aprovechamiento y capturar valor.

 

6. Estrategia

• Auditar la estrategia de la compañía para mejorarla.

• Aportar una visión de ecosistema (mapa de jugadores) al negocio de la compañía.

• Tomar conciencia del impacto futuro de las decisiones presentes.

 

7. Pensamiento

• Decidir mediante un pensamiento crítico avanzado.

• Abordar la complejidad con herramientas específicas.

• Entender qué modo mental requieren nuestros desafíos (reflexión, intuición, creatividad).

 

8. Comunicación

• Dominar las tres grandes longitudes de onda comunicativa: escrita (chats, e-mails, informes y redes sociales corporativas), feedback y exposición pública.

• Aplicar esta maestría en la negociación y la gestión de conflictos.

 

Para alcanzar todo su potencial, estas medidas deben combinarse bajo el patrón de un modelo de sentido. Además, hay que hacer hincapié en que este abordaje desborda los límites jerárquicos y lleva a crear más valor.

Merecer el talento es hoy el principal desafío de las organizaciones. Atraerlo ya no basta; retenerlo requiere coherencia, liderazgo ético, cultura inclusiva y la capacidad de ofrecer experiencias laborales significativas. Las organizaciones que combinan visión, valores y cuidado genuino por las personas serán las que prosperen en los próximos años, construyendo no solo resultados financieros, sino también entornos donde la creatividad, el bienestar y el sentido sean la verdadera medida de la excelencia.

Los estudios muestran que la rotación voluntaria y el absentismo han alcanzado niveles preocupantes. Liderar en este contexto requiere autenticidad, escucha activa y capacidad para convertir la diversidad en ventaja competitiva.

Las culturas organizacionales sólidas, alineadas con valores y propósito, no solo retienen talento, sino que también mejoran los resultados financieros⁵, con líderes capaces de equilibrar necesidades individuales, propósito compartido y sostenibilidad emocional.

 

Un contrato relacional basado en la reciprocidad

En un entorno laboral marcado por la volatilidad, la digitalización y la diversidad –no solo generacional–, los viejos contratos implícitos entre organización y colaborador, basados en la remuneración y los beneficios, ya no bastan. Hoy los profesionales buscan coherencia, propósito y una conexión auténtica con los principios de su organización, para los que no sirven los eslóganes: han de materializarse en actos.

Los datos lo confirman: solo un 21 % de los empleados en el mundo se sienten realmente comprometidos con su trabajo, según Gallup⁶. Esta cifra evidencia que los modelos tradicionales de relación laboral han perdido eficacia y que la reciprocidad, la claridad y el sentido son determinantes para construir vínculo y rendimiento sostenido.

El nuevo contrato debe ser relacional y basarse en la reciprocidad. Este enfoque pone el acento no tanto en las expectativas mutuas –explícitas e implícitas– como en los deberes respectivos y el deseo esencial de honrar lo que hacemos, llámese trabajo o emprendimiento.

Más allá de una retribución ajustada a mercado, la organización se compromete a ofrecer desarrollo, participación, bienestar y condiciones que realcen la experiencia humana. El profesional, por su parte, aporta no solo tiempo y esfuerzo, sino también creatividad, compromiso ético y disposición a colaborar más allá de lo formal. Esta reciprocidad no es un intercambio rígido, sino flexible y sustentado en la confianza, la claridad de objetivos y la percepción de que ambas partes aportan valor.

En estos y otros sentidos se aparta del “contrato emocional”, que ha conseguido muy poco en la práctica, como no sea despertar el cinismo, acrecentado por la fuerte tensión social existente en torno a los salarios. “Salario emocional” ha sido su dudoso compañero de viaje conceptual. Lo que toda persona necesita encontrar en el trabajo no son ya ciertas “emociones” bien vendidas, sino una cultura, un liderazgo y unos procesos alineados con los sentidos vitales.

El contrato relacional entra precisamente en ese terreno: es un proceso dinámico, vivo, renovado en cada decisión estratégica, en cada política interna y en cada interacción con la empresa. Líderes que actúan como facilitadores de sentido y garantes de coherencia organizacional son claves: si la organización no cumple su parte, la desconexión, el cinismo y el abandono aumentan, especialmente entre las nuevas generaciones. Al fondo, una relación que hay que cuidar, la que liga a la organización con los individuos que colaboran con ella, en el más amplio sentido.

Este no es un asunto de “recursos humanos”: obliga a los líderes a considerar a todos los grupos de interés. Integra dimensiones concretas: desarrollo profesional continuo, autonomía, bienestar, colaboración intergeneracional. No es un documento estático, sino un diálogo permanente de comunicación, retroalimentación y evaluación mutua. Parte de una mayoría de edad del empleado, esto es, no pretende adorarlo ni jugar con él a base de marketing interno. La necesidad de cuidado se plantea en ambas direcciones.

La reciprocidad constituye la base de las relaciones laborales del siglo XXI. El contrato relacional, entendido como un acuerdo explícito de expectativas mutuas entre organización y empleados, permite generar confianza y coherencia. Cuando los empleados perciben que la empresa cumple con su parte del compromiso, su dedicación y disposición a contribuir se multiplican.

Este enfoque no solo reduce la rotación y el absentismo, sino que fortalece la cultura interna y crea un capital humano resiliente y adaptable ante cambios profundos. Y en este diálogo se ve el valor real de la reciprocidad: alineamiento entre lo que se dice y lo que se hace, y una cultura de gestión que impulsa la confianza, la pertenencia y la decencia de los equipos. Esta lógica relacional no es wishful thinking, sino una estrategia tangible de negocio que comprende la enorme complejidad que está adquiriendo la cuestión humana en las organizaciones y los mercados.

 

La auditoría de sentido

En un mundo laboral cada vez más complejo, la medición del desempeño, los resultados financieros y los indicadores operativos no son suficientes para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones. La razón es sociológica y doble. De un lado, los pilares del sentido han sido desplazados de otras instancias como la religión y la familia y han producido vacíos que las personas esperan ver reforzados en su lugar de trabajo. De otro, las organizaciones deberían aprovechar para maximizar no solo sus resultados, sino su propia razón de ser. No pocas situaciones que generan sufrimiento psíquico se deben a lo que Viktor Frankl denominó “crisis noógenas”, es decir, a vacíos de sentido⁷.

De ahí surge la necesidad de una auditoría de sentido, un proceso que evalúe de manera sistemática cómo la cultura, los procesos y el liderazgo generan un entorno coherente con esos grandes vectores de sentido. Se trata, como se indica en El bien es universal, de “combatir por el bien, la verdad, el amor y la belleza: esas son nuestras grandes epopeyas, y fuera de ahí no hay épica, solo mera supervivencia”⁸.

Las personas que se incorporan a las organizaciones necesitan que allá donde prestan sus servicios exista un campo de batalla por lo justo, lo cierto, lo que vincula y lo bello. Solo analizar los elementos constituyentes de la empresa en base a este esquema permitirá justificar su posición en el mundo y poder explicarla tanto a sus empleados como a clientes, proveedores y resto de actores.

La auditoría que se plantea no podrá resolverse en todos los casos en métricas cuantitativas; debe ser una brújula estratégica para la toma de decisiones y la creación de valor. Incorporar las preguntas y mediciones de manera que no se queden en el blanqueo ético será el elemento diferencial, especialmente en un mundo donde no queda espacio para más eslóganes y el nivel de suspicacia está en cotas máximas.

A continuación, se exponen los elementos fundamentales de esa auditoría, junto a los momentos y resortes corporativos que pueden lograr que su implantación sea un éxito. Todos tienen la virtualidad y la exigencia de alcanzar tanto a los individuos como a la sociedad en su conjunto. La auditoría ha de partir de un planteamiento inicial, estratégico, del comité de dirección, y de ahí desplegarse a las distintas áreas.

 

 

 

El bien

El primer pilar de esta auditoría evalúa si las acciones organizacionales promueven la justicia y el bienestar. Incluye la revisión de las políticas de salud laboral, equilibrio entre vida profesional y personal, gestión del estrés y absentismo, así como la sostenibilidad de las prácticas corporativas. Una organización que prioriza el bien no solo reduce riesgos operativos y legales, sino que construye una cultura donde los colaboradores se sienten cuidados y motivados, lo que se traduce en mayor compromiso y productividad. Este análisis debe inspirar a los líderes a reflexionar sobre cómo potenciar estas dimensiones en su práctica diaria, desarrollando la capacidad de generar entornos más conscientes y resilientes.

En este campo, el comité de dirección debería preguntarse si la organización está sosteniendo un entorno saludable y justo: ¿estamos garantizando un marco real de bienestar y sostenibilidad?, ¿cómo hemos avanzado en el equilibrio entre vida laboral y personal y en la gestión del estrés?, ¿reflejan nuestras políticas una justicia tangible para todos los empleados?, ¿qué riesgos operativos, culturales o de clima persisten y requieren intervención?

 

La verdad

Se refiere a la transparencia y a la coherencia entre lo que la organización comunica y lo que realmente hace. Incluye la alineación de los valores que proclama con la práctica cotidiana, la claridad en la comunicación interna y la honestidad en la evaluación del desempeño y la toma de decisiones. Las organizaciones que cultivan la verdad generan confianza y fortalecen la credibilidad de sus líderes. Examinar estas dinámicas invita a los responsables a entrenar la capacidad de observar y ajustar sus decisiones con rigor y conciencia, especialmente en contextos diversos y multigeneracionales donde la coherencia y la ética han escalado su exigencia.

En este apartado es imprescindible examinar la coherencia entre lo que la organización dice y lo que hace: ¿existen desalineaciones entre los valores declarados y las prácticas cotidianas?, ¿ha sido transparente y honesta la toma de decisiones?, ¿qué señales muestran que la comunicación interna necesita mayor claridad?, ¿en qué procesos se detectan incoherencias que erosionan la confianza?

 

El amor

El tercer pilar aborda la calidad de las relaciones dentro de la organización. Va mucho más allá del afecto y engloba cuidado, respeto, compasión y colaboración genuina. Su núcleo central es el compañerismo, ese especial eje moral que vincula a personas que, sin tener por qué gustarse, llevan proyectos conjuntos a una ejecución excelente. La auditoría de amor incide en los elementos comunicativos (a distancia, exposiciones públicas y sobre todo feedback presencial), nucleares en las buenas relaciones. Equipos en los que se cultiva esta dimensión presentan menos conflictos, mayor resiliencia y una disposición más activa para generar valor colectivo.

El análisis debe abarcar la calidad real de las relaciones humanas dentro de la empresa: ¿cómo describiríamos el estado del compañerismo?, ¿fomentamos una colaboración genuina y respetuosa?, ¿está propiciando el feedback relaciones más auténticas dentro y fuera de la organización?, ¿puede nuestra gente destacar sin afectar al equilibrio de su vida personal y profesional?, ¿dónde emergen tensiones, conflictos recurrentes o señales de desgaste psíquico?

 

La belleza

Examina la capacidad de la organización para acercarse estéticamente a sus productos y servicios, su contribución al mundo y al modo en que todos sus elementos (desde los arquitectónicos a los virtuales) conmueven y cuidan a las personas. Esto incluye el diseño del entorno de trabajo, la calidad de las interacciones, la creatividad fomentada en los procesos y una coherencia cultural que genere orgullo y pertenencia. La belleza promueve que las personas deseen permanecer y aportar lo mejor de sí mismas.

El comité debe reflexionar sobre el cuidado estético y simbólico que proyecta la organización: ¿qué experiencia produce nuestro entorno de trabajo en quienes lo habitan?, ¿cómo se perciben nuestros productos y servicios desde una perspectiva estética?, ¿estamos promoviendo la creatividad y el desarrollo cultural?, ¿qué elementos visuales, arquitectónicos o digitales requieren un rediseño para elevar la experiencia organizativa?

Realizar una auditoría de sentido implica encontrar indicadores medibles e hitos organizacionales (evaluaciones, encuentros) con el foco puesto en liderazgo, cultura y procesos. Esto quiere decir que las conclusiones de una auditoría de estas características deben incidir en cómo cambiar estos elementos para mejorar los resultados de la auditoría en el ejercicio próximo.

La periodicidad adecuada es anual y los resultados deben ser públicos. Esta es la única manera de que cumpla su función vertebradora. Combina evaluaciones cualitativas y cuantitativas: entrevistas, encuestas, análisis de procesos, observación del clima y la cultura organizacional y revisión de políticas.

Este diagnóstico permite identificar brechas entre lo aspiracional y lo real, así como definir caminos para alinear los valores de la organización con la experiencia cotidiana de sus miembros. Trabajar sobre estas reflexiones permite a los líderes ejercitar un pensamiento más amplio y complejo, fortaleciendo su capacidad para navegar entornos cambiantes y tomar decisiones estratégicas con claridad y propósito.

La auditoría de sentido transforma la cultura organizacional en un activo estratégico. No es un ejercicio esotérico, sino una herramienta práctica que permite a las organizaciones navegar en entornos complejos con humanidad, asegurando que cada decisión y cada acción estén imbuidas de significado.

La clave de bóveda del edificio es la objetividad: más allá de los matices que la diversidad introduce, el trabajo sobre un núcleo sólido y universal de sentido permite a la organización hacer frente al conjunto humano más complejo de la historia –una complejidad que irá in crescendo– desde bases que unan a todas las generaciones, mientras todo el mundo abraza un fondo común que dispara el bienestar y el compromiso.

 

Conclusiones

El análisis de los entornos organizacionales contemporáneos muestra que las empresas ya no compiten solo en productos, tecnología o eficiencia operativa; compiten en la capacidad de generar sentido, compromiso y bienestar sostenible, sin los cuales ni podrán acceder a los caladeros de talento ni maximizar su desempeño aprovechando los multiplicadores de la tecnología.

La complejidad de la gestión multigeneracional, la transformación digital, la disrupción de la inteligencia artificial y los desafíos demográficos requieren líderes que combinen visión estratégica con una comprensión profunda del ser humano. Aquellas organizaciones que sean capaces de alinear sus procesos, cultura y valores con los sentidos vitales (bien, verdad, amor y belleza) serán las que venzan en esta nueva era plagada de desafíos.

En un entorno caracterizado por la dispersión del talento, la búsqueda de bienestar, las dificultades para forjar compromiso y la irrupción de la inteligencia artificial, emerge la necesidad de un liderazgo de la observación y el sentido: atento, lúcido y orientado a lo que justifica la existencia de individuos y organizaciones.

Para ello, conviene aplicar un enfoque que se sirve de nuevas herramientas para afrontar estos retos desde una renovación cultural y estructural: una auditoría organizacional del sentido –que examine cultura, liderazgo y procesos– y un contrato relacional entre colaboradores y organización basado en la reciprocidad y en un propósito que, por ser objetivo, despeja ambigüedades y puede ser compartido. El fin último es la sistematización de la exploración y creación de valor, más allá de jerarquías y estructuras formales.

Las organizaciones del futuro deben aspirar a merecer el talento, trabajando en base a una ética que combine rigor, creatividad y cuidado. La recuperación de los jóvenes para la vida organizacional, desmontando el cinismo y la desconexión que los alejan de los proyectos colectivos, es una prioridad social que las organizaciones no pueden dar por solucionada antes de que las personas ingresen en sus estructuras.

Los líderes que escuchan, interpretan y responden a las expectativas de todas las generaciones logran transformar la diversidad en ventaja competitiva. Un liderazgo del bienestar debe abordar activamente el creciente problema de la salud mental y reducir el absentismo; y no hacerlo desde una perspectiva psicopatológica, sino existencial.

En síntesis, las herramientas del liderazgo multigeneracional, el contrato relacional y la auditoría de sentido configuran un marco estratégico integral: permiten a las organizaciones no solo adaptarse a los retos actuales, sino transformar esos desafíos en oportunidades de innovación, cohesión y sostenibilidad, estableciendo un modelo de gestión humana centrado en la dignidad, la colaboración y el propósito compartido.

 

Referencias

1. Dolz, C. (2025, 11 de junio). La incidencia de bajas médicas se dispara entre los jóvenes y casi duplica a la de los mayores. El Confidencial.

2. Grant Thornton (2023). El desafío de la diversidad generacional en la empresa española.

3. Pluxee (2025). III Estudio Pluxee: Retos y tendencias en RRHH 2025.

4. Cerdá, D., González-Alorda, J. M. y Parra, L. (2023). Del carisma al servicio. Harvard Deusto Business Review, n.º 337.

5. Kotter, J. P. y Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press.

6. Gallup (2025). State of the Global Workplace Report: Understanding Employees, Informing Leaders, 2025 Report.

7. Frankl, V. (2004). El hombre en busca de sentido. Herder.

8. Cerdá, D. (2025). El bien es universal. Rialp.