Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones

Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones
Business Review · Recursos humanos

La innovación y la creatividad siempre han sido vías importantes para alcanzar el éxito en los negocios, pero históricamente no han resultado requisitos imprescindibles para el éxito y la rentabilidad... hasta ahora. El principal motivo de este cambio es el cada vez mayor ritmo de la competencia; el proceso que Joseph Schumpeter denominaba "destrucción creativa".

En opinión de Schumpeter, las empresas de un determinado sector –pongamos por ejemplo el de la telefonía tradicional por cable– invertían y prosperaban hasta que se presentaba un nuevo competidor que utilizaba un nuevo modelo de negocio –por ejemplo, la telefonía inalámbrica– y, en la práctica, destruía el sector antiguo mediante su creatividad. Quienes operaban en el sector antiguo se enfurecían, convencidos de que se trataba de algo negativo para la economía por la gran cantidad de costosos activos que quedaban transformados en reliquias sin valor y por la gran cantidad de empleados que perdían su puesto de trabajo. Sin embargo, Schumpeter sostenía que en realidad la economía mejoraba cuando sucedía algo así, dado que la creación de un sector nuevo, eficaz y eficiente compensaba las pérdidas sufridas por el sector antiguo. De hecho, según él, el mundo avanzaba de forma inexorable gracias a este proceso de destrucción creativa.

A lo largo de los dos últimos siglos, el ritmo de la destrucción creativa ha proporcionado una duración de ciclo entre una determinada innovación transformadora y su sucesora suficiente como para que fuera posible adquirir los activos y obtener un rendimiento de ellos antes de que se quedaran obsoletos y para que fuera factible dominar las habilidades y configurar las carreras profesionales.

En este mundo había dos formas genéricas de ganar dinero: crear una innovación valiosa o analizar la innovación valiosa de otro creador e imitarla con la máxima fidelidad posible. Es decir, para prosperar a lo largo del siglo siguiente, uno podía ser Thomas Edison o alguna de las innumerables empresas de electricidad y fabricantes de bombillas. Los ciclos eran suficientemente prolongados y la forma de competir tenía un margen suficiente de ampliación de la escala; por tanto, para conseguir el éxito bastaba con ser un seguidor no innovador y no creativo. Para ser un trabajador en este tipo de empresa hacía falta prestar atención detenidamente a lo más innovador que tenía lugar en el sector y posteriormente imitarlo de manera eficaz.

La...


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