La dinámica de la agilidad estratégica: la montaña rusa de Nokia

La dinámica de la agilidad estratégica: la montaña rusa de Nokia La dinámica de la agilidad estratégica: la montaña rusa de Nokia
Business Review · Marketing

Para los consejeros delegados, la agilidad estratégica es un enigma. Ser estratégico sugiere la capacidad de ver el futuro, adoptar decisiones difíciles, mantener compromisos ? rmes, desplegar recursos resueltamente para implementarlos y conseguir que todos los miembros de la alta dirección se dediquen individual y activamente a cumplirlos. Por el contrario, ser ágil sugiere mantenerse rápido y ? exible, abierto a nuevas evidencias y siempre preparado para revaluar las decisiones tomadas con anterioridad y cambiar de rumbo a la luz de los nuevos acontecimientos, así como estar dispuesto a ello y ser capaz de hacerlo. En una empresa ágil, la alta dirección ajusta constantemente el rumbo de la acción y las trayectorias de desarrollo, y no se satisface con revisiones periódicas de la estrategia. La agilidad es cada vez más valiosa. Un antiguo presidente de Nokia captaba la cuestión sucintamente:

Hace cinco o diez años, ? jabas la visión y la estrategia y, después, empezabas a seguirlas. Esto ya no es así. Ahora debes estar alerta cada día, cada semana y cada mes para ir renovando tu estrategia.

De hecho, para los líderes de las organizaciones y sus equipos directivos, la agilidad estratégica se ha convertido en una verdadera contradicción difícil de resolver. Los compromisos estratégicos sólidos pueden ayudar a las empresas a cobrar impulso hacia objetivos ambiciosos, pero, paradójicamente, también pueden llevar a la inercia o a que estén mal posicionadas cuando se produzcan disrupciones tecnológicas, cambien las circunstancias del mercado o aparezcan competidores inesperados. Son vulnerables a las discontinuidades. Algunas se desvanecen, otras son adquiridas o desaparecen (por ejemplo, Digital, Polaroid y Wang) y otras experimentan grandes reducciones de plantilla, confusión y transformaciones (como IBM, Kodak y Ericsson). En este artículo nos centramos en cómo evitar el estancamiento y las transformaciones dolorosas para que las empresas no se conviertan en elefantes que deben aprender a bailar. Sin embargo, mantener la ? exibilidad puede muy bien evitar que las empresas asuman el tipo de compromisos que desarrollan una fuente ventaja competitiva y puede relegarlas a la mediocridad y al declive permanentes. Ése es el enigma de la agilidad estratégica.

En el fértil contexto que nos proporciona un detallado análisis longitudinal de la experiencia de Nokia en las comunicaciones móviles en las últimas décadas, examinamos l...