La doble velocidad de los datos: cómo incorporar una estrategia "data driven" en la organización

La doble velocidad de los datos: cómo incorporar una estrategia "data driven" en la organización La doble velocidad de los datos: cómo incorporar una estrategia "data driven" en la organización

BM

Borja Martín

Business Review (Núm. 297) · TIC

Cada vez se habla más de tecnología, cada vez está más integrada en nuestro día a día, los datos son considerados el nuevo oro negro y, sin embargo, gran parte de las compañías no consiguen modificar su cultura hacia este tipo de enfoque. ¿Qué está pasando?

Haga la prueba: intente pasar un solo día sin oír hablar de los datos. Es más, atrévase deliberadamente a desafiar el orden establecido y trate de obviar los datos. No use el móvil ni sus aplicaciones de geolocalización, no consulte su reloj digital, que a la vez le informa de los kilómetros que ha recorrido, no mire las pantallas del andén de la estación de tren que informan sobre los minutos que tardará en llegar su transporte. Olvídelo. No deje rastro de sus movimientos. No consulte la disponibilidad de habitaciones en el hotel en el que desea alojarse el próximo día festivo, huya de que su plataforma de video on demand le recomiende series, no consulte los comentarios de otros usuarios sobre el televisor que piensa comprarse.

Hoy por hoy, tratar de evitar cualquiera de estas situaciones requiere esfuerzos expresos que no siempre son garantía de éxito. La relación con la tecnología de captura, uso, análisis y visualización de datos es cada vez más intensa: su penetración es aplastante, y podríamos decir que hasta se disfruta sin una oposición severa. Otro caso aparte es la vulnerabilidad a la que puede estar sometida nuestra privacidad o los debates referentes a la propiedad de los datos y el uso que se hace de los mismos, tal como vimos en el caso de Cambridge Analytica y los datos de Facebook, usados para que Donald Trump ganase las elecciones norteamericanas en 2016, así como en la campaña a favor del brexit. Aunque me temo que, hasta aquí, todo lo compartido en este artículo es sabido y hasta normalizado por gran parte de la población.

Desplacemos la mirada hacia las empresas para analizar si, en ese entorno, la relación con los datos es la misma. Aparentemente, podemos pensar que las compañías siguen un patrón de rápida absorción de las tecnologías y una profunda relación con los datos. Es más, podemos ceder espacio a la creencia de que todas las compañías y marcas con las que interactuamos capturan nuestros datos y los utilizan de una manera interesada y poco regulada. Pero ¿realmente es así? ¿Podemos afirmar que la mayor parte de las empresas disponen de una clara cultura orientada a los datos y a la toma de decisiones a partir de los mismos? Dar por hecho que la respuesta a esta pregunta es afirmativa nos llevaría a pensar que gran parte de las organizaciones optan por colocar al cliente/consumidor en el centro de sus decisiones, su enfoque es omnicanal y la tecnología es una importante base competitiva del negocio. Y, siendo realistas, se hace difícil pensar que esta es la realidad mayoritaria del tejido empresarial, y menos aún en el entorno de las pymes o negocios tradicionales.

 

SI SOMETEMOS LA REALIDAD A UN ANÁLISIS DETENIDO, PODEMOS APRECIAR QUE UN GRAN GRUESO DE LAS COMPAÑÍAS NO SE SIENTEN CÓMODAS CON EL ESCENARIO QUE SE AVECINA, Y LES TOCARÁ LIDIAR CON UN PANORAMA QUE MUCHOS DIRECTIVOS Y DIRECTIVAS NO TIENEN FACILIDAD PARA DESCIFRAR H NI PARA SACARLE PARTIDO

 

CULTURA ORIENTADA A LOS DATOS

Si sometemos la realidad a un análisis detenido, podemos apreciar que es distinta. Un gran grueso de las compañías no se sienten cómodas con el escenario que se avecina, y les tocará lidiar con un panorama que muchos directivos y directivas no tienen facilidad para descifrar ni para sacarle partido. Sin ir más lejos, el NVP Report, estudio realizado sobre el estado del Big Data y la inteligencia artificial, revela que el 71,7% de las empresas consideran que no han conseguido forjar una cultura sobre los datos ni tener una orientación data-driven. Este dato resulta aún más ácido cuando el 90% de los que lo aportan son profesionales relacionados con los datos, como Chief Data / Analytics / Information Officers.

La contradicción está servida. Cada vez se habla más de tecnología, cada vez está más integrada en nuestro día a día y los datos son considerados el nuevo oro negro; sin embargo, gran parte de las compañías no consiguen modificar su cultura hacia este tipo de enfoque. Analicemos qué está pasando.

 

ESCENARIO ACTUAL: LAS FUERZAS

Acabamos de presentar un escenario que se cocina a través de la conjunción de tres fuerzas confluyentes e interconectadas:

 

1. Disrupción en los modelos de negocio

 Blockchain, realidad virtual y aumentada, robótica, inteligencia artificial… son tecnologías disruptivas de los modelos de negocio. Este cambio sigue los parámetros habituales de los cambios producidos por las olas tecnológicas: los avances científicos dan lugar a nuevas tecnologías que impactan en los negocios y, finalmente, repercuten en la organización económica y social.

Actualmente apreciamos cómo los modelos de negocio son cada vez menos duraderos y cambiantes. Muchos de ellos están sometidos a una continua revisión en la que la innovación pasa por desafiar las creencias más firmes del modelo vigente y replantea su funcionamiento en busca del nuevo maná: volumen, escalabilidad y eficiencia.

Podemos observar diferentes tipos de modelos de negocio disruptivos; algunos de ellos son los derivados de la transformación digital, la economía de plataformas, los modelos descentralizados o la economía superfluida. Dentro de estas categorías se encuentran compañías de la economía colaborativa, las fintech, e-commerce montado sobre Shopify e incluso grandes empresas que han llevado a cabo un proceso de transformación digital.

Estos nuevos modelos de negocio y las compañías que los representan y lideran reposan sobre una serie de premisas que se repiten:

• La personalización.

• El pago por uso.

• El factor colaborativo.

• Modelos organizativos ágiles y flexibles.

• Los datos.

 

En cualquier caso, esta realidad supone un impacto en diferentes áreas, poniendo en cuarentena algunas de las creencias que dábamos como ciertas en anteriores épocas. Por ejemplo, el concepto de indicadores. ¿Cuáles son los indicadores relevantes actualmente? ¿Cómo medimos el éxito? Hoy por hoy, se incorporan métricas como el retorno de la digitalización, los costes de adquisición de clientes, las tasas de crecimiento de la lista de contactos, etc.

Además de los indicadores, otro de los impactos a reseñar reside en el marco regulatorio, siempre por detrás de las iniciativas empresariales, y tremendamente exigido a la hora de preservar garantías y derechos, pero sin bloquear nuevas fórmulas económicas. Y, por supuesto, el impacto en el trabajo y en las habilidades requeridas por parte de los profesionales del futuro, así como el marco de relación que le dará forma en una época donde no existirá el modelo de trabajo único y la necesidad de flexibilidad laboral estará extendida. En definitiva, la disrupción en los modelos de negocio supone cambios en el contrato social y un impacto drástico en la manera en la que nos relacionamos, producimos o hacemos negocios.

 

LA INFLUENCIA DE TECNOLOGÍAS COMO LA AUTOMATIZACIÓN, EL INTERNET DE LAS COSAS Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL LA PODREMOS APRECIAR EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO, QUE ACERCARÁN LA PRODUCCIÓN DE BIENES A LOS MERCADOS CONSUMIDORES, DESEOSOS DE EXPERIENCIAS DE COMPRA DIFERENCIALES

 

2. Los cambios sociales

Existen una serie de tendencias que influyen definitivamente en que las dinámicas sociales estén afectando tanto a la oferta como a la demanda, siendo, por tanto, relevantes en la estrategia empresarial. Los nuevos patrones sociales pueden resumirse en:

 

a) Nuevos consumidores. Nuevas generaciones con nuevas expectativas cobran relevancia en lo político, económico y social. Su relación con las estructuras de poder es otra, así como su manera de comunicarse y vincularse al mundo laboral, que, de una manera u otra, influye en los modelos de consumo. Estos cambios que podemos ver materializados en hábitos cotidianos como el vestir, el lenguaje o los ídolos a seguir tienen su punto álgido en los sistemas de comunicación y la relación con la tecnología. Las nuevas generaciones no son consumidoras de tecnología, sino parte de ella. Sujeto y objeto de una nueva manera de funcionar y representarse que pivota sobre el uso de datos que deberían permitir la máxima trazabilidad de cualquier suceso o transacción y, por tanto, entregar transparencia. Es la era en la que los nuevos consumidores querrán ser algo más que clientes de las empresas con las que interactúan ofreciendo su dinero, sus datos y fidelidad a cambio de ser escuchados y atendidos de manera individualizada, transparente y rápida. Habrá compañías que sean capaces de abrazar estos cambios e integrar la tecnología para estar cerca de los clientes en la manera que estos reclaman, otras se quedarán atrás.

 

 

b) Nuevas dinámicas geopolíticas. Los pesos en los poderes cambian y se desplazan hacia Asia y el sur del mundo. Europa pierde peso. Actualmente, China representa el 15% del PIB mundial, y está en un punto de inflexión en el que su exposición al mundo es cada vez menor y la exposición del mundo hacia China es cada vez mayor. Su determinación hacia la inversión en tecnologías como la inteligencia artificial o el 5G le confiere un rol preeminente en el liderazgo de la economía global de los futuros años.

 

c) Nuevos patrones de consumo. La personalización es un mantra inviolable, los nichos de mercado afloran, la economía colaborativa se consolida entre el público joven, así como la búsqueda de procesos de compra cada vez más cómodos y trufados de puntos de contacto digitales. En este sentido, el desarrollo de la automatización, el Internet de las Cosas y la inteligencia artificial influirá de manera definitiva en los modelos de consumo y las expectativas de los consumidores. La influencia de estas tecnologías la podremos apreciar en las cadenas de suministro, que acercarán la producción de bienes a los mercados consumidores, deseosos de experiencias de compra diferenciales.

 

d) Velocidad de los avances tecnológicos. La aceleración tecnológica tiene un impacto claro en el factor competitivo. Las compañías que han conseguido liderar sus sectores transformando sus operaciones y entrega de valor a través de la tecnología logran mejorar su rentabilidad hasta tres veces más rápido que las compañías que no lo han hecho. En este terreno de juego, la brecha entre compañías que adoptaron rápidamente el cambio, e incluso lo lideraron, respecto a aquellas que han quedado rezagadas es cada vez más grande. El mercado ve cómo las llamadas superstar companies (Alphabet, Alibaba, Amazon, Nestlé…) superan de manera aplastante al resto de empresas en facturación, rentabilidad e inversión en I+D, lo que, a su vez, hace incrementar aún más su liderazgo. Actualmente, el siguiente reto reside en la eclosión de la capacidad de computación, el uso de la inteligencia artificial y la expansión de las capacidades humanas. Aportando cifras a esta idea, atendiendo a estudios realizados por la consultoría McKinsey, el desarrollo de la inteligencia artificial podría aumentar el PIB global hasta 13 billones de dólares en 2030 (ver el cuadro 1 en el pdf descargable). De manera añadida, es una clara fuente de generación de cash flow para los agentes que hayan apostado por ella en etapas iniciales, permitiéndoles hoy disponer de mayor capacidad de inversión y compra, subiendo una marcha más la carrera competitiva.

 

LAS COMPAÑÍAS QUE HAN CONSEGUIDO LIDERAR SUS SECTORES TRANSFORMANDO SUS OPERACIONES Y ENTREGA DE VALOR A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA LOGRAN MEJORAR SU RENTABILIDAD HASTA TRES VECES MÁS RÁPIDO QUE LAS COMPAÑÍAS QUE NO LO HAN HECHO

 

3. El valor alcista de los datos

Por último, y como tercera fuerza a destacar, están propiamente los datos. Podemos afirmar que la disrupción en los modelos de negocio y los cambios de naturaleza social han aupado el papel de los datos a una posición preponderante. Pero pongamos esta afirmación en contexto. Según el estudio Data Age 2025, en 2025, el tamaño de la dataesfera será de 175 zetabytes, o lo que es lo mismo, 175.000 millones de terabytes (ver el cuadro 2 en el pdf descargable).

La implantación del 5G y el Internet de las Cosas dinamizará este crecimiento, fruto de una continua y exponencial relación con los datos. Y es que la interacción esperada con los mismos por parte de personas conectadas se disparará hasta alcanzar la cifra de casi cinco mil al día por persona en 2025. Esto supone multiplicar por 3,5 la cifra actual (cuadro 3, ver en el pdf descargable).

Estos números, realmente impactantes, ofrecen una perspectiva clara del cada vez mayor peso de los datos en el funcionamiento de las estructuras sociales modernas. Por añadidura, si observamos esta realidad en términos de negocio, llegamos a la misma conclusión, y es que la industria del Big Data proyecta doblar sus ingresos en un período de 8 años, pasando de los 49 millones de dólares a los más de cien proyectados para 2027.

Además, el ecosistema de tecnologías relacionadas con los datos al servicio de los negocios no para de crecer y diversificarse.

Todo ello proyecta un escenario en el que parece que todo está datificado y en el que es tarea complicada llevar adelante cualquier negocio prescindiendo de su relevancia. Pero, de nuevo, no debemos dejarnos llevar por las apariencias. La pasión por los datos y la capacidad de capturarlos son muy superiores a las de extraer insights de valor de ellos. En esencia, cada vez será más relevante preguntarnos, antes de poner en marcha un proyecto basado en datos, qué datos recogeremos y para qué los necesitamos.

 

LA PASIÓN POR LOS DATOS Y LA CAPACIDAD DE CAPTURARLOS SON MUY SUPERIORES A LAS DE EXTRAER 'INSIGHTS' DE VALOR DE ELLOS. EN ESENCIA, CADA VEZ SERÁ MÁS RELEVANTE PREGUNTARNOS, ANTES DE PONER EN MARCHA UN PROYECTO BASADO EN DATOS, QUÉ DATOS RECOGEREMOS Y PARA QUÉ LOS NECESITAMOS

 

EL RESULTADO

Por un lado, existen las fuerzas descritas anteriormente, representadas por tecnologías, medios de comunicación, compañías de transformación digital, etc., que empujan a las organizaciones y directivos a la incorporación inmediata de sistemas, prácticas y perfiles relacionados con los datos que les permitan ser competitivos en la era digital gobernada por entornos VUCA. Recrean un escenario en el que todo es digital, y quien no lo sea caerá en el olvido. Las reglas de juego en este escenario son la alta velocidad, aceleración y continua disrupción.

Pero, al mismo tiempo que la tecnología parece mainstream, aún no se ha generalizado, y la mayor parte de las industrias no alcanzan el 40% de digitalización. Este hecho hace que, en el día a día de muchas organizaciones, su relación con los datos sea otra, mucho más ajena o pausada, ya sea por falta de visión, interés, capacidad, estrategia o metodología.

 

Son varios los factores que explican esta “doble velocidad” de los datos en las organizaciones:

Liderazgo. Convertir la organización en data-driven requiere un liderazgo claro que, en ocasiones, la Dirección General no adopta o respalda por falta de conocimientos específicos sobre la materia. Es muy común que, en aquellas organizaciones donde no se dispone de una estrategia orientada a los datos, no se cuente con los perfiles adecuados para ponerla en marcha. Incluso si se dispone de ellos, puede ocurrir que no se haya diseñado un plan específico por parte de la Dirección que defina metas e hitos. En estos casos, las dudas asaltan a la Dirección General y no se sabe por dónde empezar.

Esta actitud se hace aún más patente cuando las capacidades competitivas de la organización no hacen evidente que se necesite disponer de mayor conocimiento de los clientes para poder mejorar. Ahí muchas organizaciones hacen de su capa un sayo y defienden las dinámicas que tradicionalmente han regido la toma de decisiones, ya sea mediante las ventas, la experiencia en el mercado o la inercia. Bajo estas circunstancias, es evidente que ninguna compañía va a desafiar su forma de hacer las cosas, y menos ponerse en manos de los datos para reorganizar sus procesos.

 

Cultura. La inercia y la autocomplacencia son dos de los claros enemigos con los que enfrentarse a la hora de convertirse en una organización data-driven. Cuando se trata de cambiar la manera en la que se hacen las cosas, muchas organizaciones activan su zona de confort y pasan a defender las pequeñas parcelas de poder. La resistencia al cambio se hace evidente, e incluso puede llevar a atacar a aquellos agentes que lideran el cambio. La cultura se come a la estrategia para desayunar, como decía Peter Drucker, y en estos casos cumple a la perfección, a no ser que la estrategia venga desde la Dirección, sea decidida, integral y sin excepciones 

 

Metodología. Un tercer freno a la conversión hacia una compañía orientada a los datos es la ausencia de metodología. Existen organizaciones con la clara determinación de iniciar un proceso de transformación hacia el uso de los datos para tomar decisiones, pero desconocen qué hacer o por dónde empezar. En estas ocasiones se corre el riesgo de no llegar nunca a poner el proyecto en marcha, y en caso de conseguir hacerlo, que pierda velocidad o, directamente, se diluya. El hecho de poner en marcha algún proyecto aislado que se base en datos no garantiza que la organización en su totalidad adopte una filosofía donde el cliente esté en el centro y los datos sean esenciales en la toma de decisión. Tampoco garantiza que el proyecto cale y perdure en el tiempo. Disponer de una metodología clara y definida es esencial para guiar los pasos de la organización y transformar su forma de trabajar.

 

LA PROPUESTA

En definitiva, podemos concluir que no todas las organizaciones pueden ni deben incorporar la filosofía data-driven de la misma forma. En este sentido, existen una serie de pasos y tareas a acometer para conseguir que las organizaciones que estén interesadas en emprender este camino se puedan orientar a la toma de decisión a partir de los datos. A continuación, presentaremos un modelo simple y secuencial de diagnóstico de las fases por las que puede pasar una organización hasta alcanzar la meta de ser data-driven. Asimismo, se definen las acciones recomendadas a seguir por parte de las compañías que se aventuren en este camino.

Comencemos por definir las etapas que componen el proceso de relación con los datos de menor a mayor relación. Pese a que algunos expertos, como Christopher S. Penn, optan por dividir en cinco las etapas que separan a una empresa de ser data-driven, en este caso optaremos por resumirlas en cuatro para simplificar y centrarnos en los elementos esenciales del proceso.

• Etapa 1: resistencia a los datos.

• Etapa 2: sensibilidad hacia los datos.

• Etapa 3: relación con los datos.

• Etapa 4: orientación a los datos (data-driven company).

 

Cada una de estas etapas reúne una serie de puntos en común que, convenientemente identificados, pueden permitir ser abordados para conseguir dar un salto a la siguiente etapa.

 

LAS CULTURAS RESISTENTES A LOS CAMBIOS AYUDAN A IMPRIMIR UN SELLO DE IDENTIDAD A CUALQUIER ORGANIZACIÓN, PERO TAMBIÉN ESCONDEN ALGUNOS LASTRES QUE ACTUALMENTE NO AYUDAN A COMPETIR

 

ETAPA 1: RESISTENCIA A LOS DATOS

Es una etapa claramente marcada por la inercia de la organización hacia unos procesos determinados que imprimen la forma de hacer y ser de la compañía. Como veíamos anteriormente, cuando apuntábamos que la cultura es uno de los principales frenos a la orientación hacia los datos, el haber hecho siempre las cosas de determinada manera es una de las máximas que generan el comportamiento resistente. Las culturas resistentes a los cambios ayudan a imprimir un sello de identidad a cualquier organización, pero también esconden algunos lastres que actualmente no ayudan a competir. El principal es el miedo. Miedo a lo desconocido, miedo por parte de algunos miembros de la organización a la pérdida de poder, miedo a poner luz sobre las ineficiencias de los procesos actuales, miedo a tener que abandonar la validez de ciertas máximas absolutas que regían el orden establecido. Miedo.

Cuando este miedo apunta hacia los datos, se materializa en que van a arrojar luz sobre muchas parcelas y personas de la compañía que hasta el momento se encontraban cómodamente situadas y a las cuales se les evaluaba según criterios poco medibles, deliberadamente interpretables o incluso nítidamente obsoletos. Según esto, los datos resultarán ser el enemigo que va a desvelar problemas ocultos que algunos departamentos o personas no quieren descubrir, que indicarán que determinadas áreas de la compañía no están alineadas con las directrices estratégicas, que pondrán en valor o menoscabarán la aportación de determinadas personas y que, finalmente, cambiarán la manera de entender la empresa. Ante tales riesgos, siempre habrá quienes levanten la voz y sugieran que los datos deshumanizan la compañía, son fríos y no entienden de grises, o que implantar una estrategia así no hace falta y, además, es muy caro.

Esta realidad es difícil de combatir, y atenaza a muchas compañías que no se ven con energía para emprender el camino hacia el gobierno de la organización desde los datos. En esencia, el primer paso desde este estadio para evolucionar hacia el siguiente implica tener un líder que cree en el proyecto, lo apoya y apuesta decididamente por incorporar a otros líderes adecuados para conducir este proceso en el que cambiará la organización. A este firme liderazgo es importante sumarle disidentes de la tradición menos útil para la empresa. Personas que, por su cuenta y riesgo, y al margen de las dinámicas históricas, creen que los datos ayudan, y actualmente ya hacen sus propias incursiones en los mismos a pequeña escala para desempeñar su trabajo de manera más eficiente. Estos profesionales deben ejercer de responsables y dinamizadores (“campeones”) de la orientación a los datos en su parcela (departamento, área, actividad) e ir evangelizando desde dentro de la organización con sus logros.

 

ETAPA 2: SENSIBILIDAD HACIA LOS DATOS

Romper las barreras de la organización hacia los datos conduce a las compañías a situarse en esta etapa de evolución en la que ya empiezan a existir focos de interés interno por indagar qué aportación traen, dónde se encuentran y qué valor se les puede extraer. El avance en el uso de canales digitales, ya sea para vender, anunciarse o comunicarse, ayuda a tener un acercamiento a los datos. Una compañía que disponga de página web y se plantee disponer de cierta información respecto a las visitas que ha recibido ya permite incorporar el uso de los datos para tomar decisiones futuras (“debo mejorar alguna sección”, “debo incorporar cierto contenido para atraer a más clientes”, etc.) Lo mismo ocurre si se hace una campaña de e-mailing o si se dispone de un espacio corporativo en LinkedIn. Aunque el ejemplo más evidente es el del uso de cualquier ERP o CRM que automatice algunas funciones de la empresa. Las herramientas para capturar información que permita ser analizada ya están listas para hacerlas funcionar. El único riesgo en estos casos es adquirir la tecnología y que, posteriormente, no se use por culpa de las inercias comentadas en el punto anterior.

En esta etapa es esencial disponer de una hoja de ruta que defina objetivos a corto plazo. No tienen que ser muy ambiciosos o definitivos y deben dejar espacio para el aprendizaje. La manera más fácil de prender la mecha es poner en marcha algunos proyectos piloto (no demasiados como para que la organización no pueda gestionarlos ni digerirlos) que vayan liberando el potencial de los datos capturados y, poco a poco, vayan modificando la cultura organizativa. Es más importante conseguir pequeños logros que se puedan transmitir fácilmente a toda la organización y le sean prácticos que lograr grandes cambios.

 

ROMPER LAS BARRERAS DE LA ORGANIZACIÓN HACIA LOS DATOS CONDUCE A LAS COMPAÑÍAS A SITUARSE EN UNA ETAPA DE EVOLUCIÓN EN LA QUE YA EMPIEZAN A EXISTIR FOCOS DE INTERÉS INTERNO POR INDAGAR QUÉ APORTACIÓN TRAEN, DÓNDE SE ENCUENTRAN Y QUÉ VALOR SE LES PUEDE EXTRAER

 

ETAPA 3: RELACIÓN CON LOS DATOS

Las compañías que se encuentran en este estadio ya tienen una relación con los datos afianzada, establecen análisis a partir de los mismos y sus dinámicas de trabajo pivotan sobre ellos. La información fluye a partir de diferentes herramientas, y los resultados se incorporan en los espacios de decisión. Los responsables de área y sus equipos consultan los datos y los toman como referencia para ajustar sus acciones tácticas y estrategias. Los datos alimentan indicadores que se elevan a los principales centros de decisión de las organizaciones en forma de cuadros de mando directivo.

Esta etapa comienza por un uso de los datos a nivel más táctico, que progresivamente se va tornando más estratégico y propicia cambios a tener en cuenta.

 

Objetivos. La penetración de los datos obliga a tener muy claros los objetivos a seguir por cada departamento implicado y a afianzar unos objetivos nítidos, acompañados de hitos a cumplir. Los objetivos deben ser compartidos y deben estar alineados entre los de los departamentos encargados de acceder y analizar los datos y los departamentos o figuras encargados de convertirlos en acciones. Por supuesto, estos objetivos deberán permitir la consecución de los objetivos generales de la organización.

 

NO TIENE SENTIDO DISPONER DE CANTIDADES INGENTES DE INFORMACIÓN, PREPARAR A LA ORGANIZACIÓN CON SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO EN LA NUBE, CUBOS DE ANÁLISIS, HERRAMIENTAS DE EXTRACCIÓN, ANALÍTICA AVANZADA Y DEMÁS, SI TODO ELLO NO CONDUCE A OBTENER LAS RAZONES PROFUNDAS DE MEJORA DE LA COMPAÑÍA

 

Herramientas. Llegados a este punto, el uso de herramientas ha sido amplio, y se debe repensar cuáles son las mejores para la organización: qué herramientas son las que más provecho aportan, cuáles son las más adaptadas a la dinámica de la compañía, etc. No todas valen por igual ni deben perpetuarse innecesariamente sin ser revisadas.

 

Explotación de los datos. Si bien las compañías relacionadas con los datos estrenan este estadio muy centradas en utilizar la información para resolver problemas focalizados en el “qué”, a medida que vayan madurando su trabajo deben ir moviéndose para resolver el “porqué”. Los insights trascienden a los meros datos y el conocimiento para ser el foco de trabajo esencial que gobierne la estrategia de la compañía. No tiene sentido disponer de cantidades ingentes de información, preparar a la organización con sistemas de almacenamiento en la nube, cubos de análisis, herramientas de extracción, analítica avanzada y demás, si todo ello no conduce a obtener las razones profundas de mejora de la compañía. Aquí debe darse una comunión entre el corto y el largo plazo. El dato y la comprensión profunda del problema.

 

ETAPA 4: ORIENTACIÓN A LOS DATOS ('data-driven company')

Esta es la etapa final del camino. No se llega a ella de manera rápida ni fácil. Es más, muchas organizaciones, incluso las que tienen una buena relación con los datos, no la alcanzan porque ya se sienten suficientemente satisfechas con su uso de los datos. Las características que diferencian a las empresas totalmente orientadas a los datos son las siguientes:

• Guían los objetivos de la organización y miden su consecución con datos.

• Son capaces de integrar multitud de fuentes de datos (cualitativos, cuantitativos, de ventas, de operaciones, online, offline, del servicio de atención al cliente, etc.).

• Su objeto de análisis es siempre la identificación de insights.

• Los insights dan lugar a la identificación de oportunidades y planes de acción.

• El uso de los datos siempre queda enmarcado en un uso estratégico.

• Se aventuran a la predicción a partir de los datos.

• Disponen de una estructura organizativa que cuida, garantiza y vela por la veracidad y calidad de los datos, así como por el respeto de los stakeholders que los proporcionan.

 

Convertirse en una empresa data-driven no es una obligación, e implica recorrer un camino lleno de esfuerzos personales y colectivos, trabajar en equipo, invertir y disponer de una fe e impulso inquebrantables por parte de los líderes. Tampoco se trata tanto de alcanzar el máximo nivel en la escala como de activar una relación con los datos que permita mutar las dinámicas de funcionamiento de la compañía hacia el potencial que ofrecen los datos en la gestión. Y podemos concluir que las compañías que se abren a incorporar estas habilidades son capaces de conocer mejor su entorno, disponer de una rápida visión del funcionamiento de la organización y, como resultado final, poder competir mejor.

 

EPÍLOGO

Hemos comenzado el artículo con una invitación a vivir sin datos, a manejarse sin información; lo cual es legítimo y, a buen seguro, muy sano en cierta manera. Pero también hemos puesto el acento en lo difícil que va a ser para las organizaciones competir sin incorporar y tratar esta materia prima abundante y preciosa. La actual realidad de muchos negocios tradicionales puede ofrecer una falsa sensación de calma y ausencia de necesidad. A esta percepción se le suma la aceleración histérica de la tecnología, que, día tras día, exhibe músculo con un nuevo hype y hace que los más ajenos desconecten. Tampoco ayudan a la didáctica más ponderada las predicciones que hablan de una inminente destrucción de puestos de trabajo que creemos que afectará a ajenos y nunca a nosotros. En definitiva, vivimos una realidad a veces difícil de comprender y en la que debemos aprender a movernos en los grises.

La importancia de los datos se mueve de una manera lenta y segura, va incorporando adeptos y convence a los más jóvenes a la hora de desarrollar su máximo potencial profesional. Este avance puede suponer una fuente de conocimiento bruto que, sumado al talento humano y la creatividad, permita desarrollar compañías más inteligentes, ágiles y justas. Obviamente es complejo y obliga a romper moldes, pero sin aceptar las disrupciones será difícil entender nuestro tiempo.

 

BORJA MARTÍN

Director del programa 'Marketing Intelligence & Consumer Insights' de ESADE Business School y Head of Data Strategy & Insights en Bismart

 

REFERENCIAS

» Gleave, J. Understanding the relevance of data. Transport futures. Abril de 2018. https://transportfutures.co/understandingthe-relevance-of-data-23295593e8c9

» McKinsey Global Institute. Global Trends: Navigating a world of disruption. Enero de 2019.

» NewVantage Partners. Big Data and AIExecutive Survey 2019.

» Penn, Chris S. The evolution of the datadriven company. IBM: Business Analytics Blog, www.ibm.com, 24 de febrero de 2017.

» Turck, M. A Turbulent Year: The 2019 Data & AI Landscape. Mattturk.

Borja Martín

·

Director del programa 'Marketing Intelligence & Consumer Insights' de ESADE Business School y Head of Data Strategy & Insights en Bismart