La “excelencia” de las operaciones para el directivo de hoy

Los COO actuales se educaron con las bases de las operaciones de los años ochenta, y con ellas es imposible ser excelente en el escenario actual. Así os la doy, cortita y al pie.

Pero no nos culpemos por ello. Nos hemos entrenado en la metodología Toyota. Hemos visto cómo la marca japonesa barrió el mercado en la década de los noventa y la primera década de este siglo. Hemos comprobado cómo la gestión just in time optimizaba nuestros indicadores operativos y cómo el uso de la batería de herramientas lean optimizaba nuestros costes.

Era lo que había que hacer en ese momento, nos enamoramos del producto, y durante años paladeamos las mieles del éxito. ¿Y por qué funcionaba tan bien? Porque nuestras operaciones eran estables.

Hoy ya no vivimos en la era de la personalización de los productos o servicios. Pequeñas modificaciones en el producto que afectan mucho a la configuración del lote en la misma cadena de valor operativa (un ejemplo serían las paletas de colores infinitas para cada modelo de coche). Hoy vivimos en la era de los cisnes negros de productos o servicios, con modificaciones muy relevantes en estos productos o servicios que cambian por completo la cadena de valor operativa. Por ejemplo, Repsol ya no vende combustible, sino soluciones energéticas sostenibles. Trabajamos con la sensación de que lo que hacemos hoy (que lo acabamos de cambiar) no nos servirá en menos de tres años.

Como directivos, no podemos permitir que nuestro modelo de negocio (aquello que detectamos que necesita el mercado) sea condicionado por nuestro modelo operativo (aquello que podemos hacer). Hoy en día, la mejora continua pierde el sentido. Es un elemento con un coste fijo, con aportes (reducción de costes) cada vez más residuales (rendimientos decrecientes) sobre estructuras de valor con vigencias temporales cada vez menores. En el escenario actual, no tiene sentido exprimir modelos que se quedan obsoletos tan rápido. Hoy, más que nunca, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Entonces, ¿cuáles son las claves de gestión que debemos abordar?

1. Adaptación. La empresa extendida vuelve fuerte como tendencia. E implica la capacidad de gestionar procesos en modo outsourcing con la responsabilidad de procesos internos, o sea, con un responsable interno propio. Esto multiplica las posibilidades de adaptarnos rápido al mercado minimizando CAPEX y riesgos.

2. Flexibilidad y redundancia, con foco en procesos clave. Instalaciones flexibles, quizá no tan rápidas y eficientes, pero con capacidad de soportar varios flujos operativos; materias primas en estados iniciales con capacidad de ir hacia varios flujos, aunque sean de mayor coste, sobrestock controlado, distintos proveedores con diversificación de zona de aprovisionamiento, garantizando suministro y plazos, y personal polivalente, más caro, sin duda, pero con capacidad de variar su posición y aporte de valor.

3. Gestión ágil. Lanza rápido y barato un mínimo producto viable, testa, corrige y vuelve a lanzar sin condicionar tu negocio. Bajo riesgo en el fracaso y alto potencial en el éxito.

Se me acusa de querer matar la metodología lean (Dios me libre, es una herramienta de trabajo magnífica). Sin embargo, tenemos que saber que… el lean ha muerto. Larga vida a la adaptabilidad continua, la nueva era de las operaciones.