Las grandes armas de un negocio sostenible

Una empresa con oficio asienta su propuesta de valor en una competencia principal que es la artesanía. El conocimiento está concentrado y se traslada con el sudor compartido, no es accesible fácilmente. Hay cariño por las cosas, por cuidar los detalles. Son empresas experimentadas, veteranas y con maestría, dependientes de pocas personas y normalmente ubicadas en un entorno cerrado, tradicional, “familiar” y con valores como el esfuerzo, el sacrificio y el compromiso. Además, existe la voluntad de continuar el legado. El apellido y la empresa son parte de una misma realidad inseparable, una forma de vida que engloba lo social, lo económico y lo familiar. No existe una visión de negocio de manera independiente. Muchas empresas españolas, cuya media de empleados se sitúa entre los cuatro y los cinco, se identifican con este modelo.

Por otro lado, las empresas eficientes son aquellas orientadas a la maximización de los resultados con un uso reducido de los recursos. Se trata de compañías procedimentales, estandarizadas, altamente profesionalizadas y exigentes, en busca permanente de las mejores prácticas en cada área funcional para reducir costes y maximizar los ingresos y la rentabilidad del accionista, a la vez que despersonalizadas y carentes de alma. Quien toma decisiones está hoy, pero no mañana.

De este modo, podríamos encuadrar a cada empresa en la matriz del cuadro 1 en función del grado de cumplimiento de las características de cada una de las definiciones de empresa realizadas.

La mayoría de las empresas familiares se encuentran en el cuadrante 3, mientras que las participadas por multinacionales propiedad de inversores financieros impersonales suelen encontrarse en el 2. El cuadrante 4 supone la perfecta combinación de ambas dimensiones. Las claves para superar los retos a los que se enfrenta una buena empresa para convertirse en una empresa dos veces buena son estas:

• Revisar la propuesta de valor. Un exceso de conservadurismo y aislamiento lleva a no satisfacer de manera adecuada las necesidades de los nuevos clientes. Hay que tener en cuenta que las ventajas competitivas pasadas pueden haber dejado de serlo.

• Reducir los excesivos compromisos personales y familiares. En ocasiones no se premia al más capacitado, sino al más fiel, y se evitan decisiones profesionales por compromisos personales. Se requiere una familia formada y rodeada del talento externo necesario para el negocio.

• Disponer de un equipo más compensado y que incorpore nuevos conocimientos. Hay que fomentar una cultura más abierta para evitar unos mandos intermedios con potencial de crecimiento bajo debido a la gestión paternalista que ejerce la dirección tradicional.

• Dotar a la compañía de sistemas que permitan reducir la concentración del conocimiento. Es imprescindible realizar planes de formación, estandarizar los procesos e incluir el máximo de información en los sistemas “oficiales” de la empresa (ERP) y menos en libretas y hojas de cálculo personales, así como desarrollar un modelo de gobierno menos personalista.

• Mantener los valores de esfuerzo, sacrificio y compromiso. Con cambios generacionales, sobre todo en empresas familiares, es posible ir perdiendo los valores básicos en la gestión por no transmitirse de manera correcta y planificada, ya que las nuevas generaciones han podido vivir situaciones más holgadas y, por tanto, sin el esfuerzo y sacrificio suficientes.

• Aplicar las mejores prácticas en cada una de las áreas (marketing, ventas, finanzas, operaciones…). En este momento el mercado no está dispuesto a pagar de más, por lo que la eficiencia interna es una condición de supervivencia, y en absoluto una ventaja competitiva.

• Actualizar las herramientas de gestión y la orientación a rentabilidad y resultados. Disponer de información actualizada, cuadros de mando, rentabilidad por unidad de negocio, control presupuestario y análisis de desviaciones es indispensable para la correcta toma de decisiones.

Un adecuado equilibrio entre oficio y eficiencia es clave para afrontar el entorno competitivo con las máximas garantías de éxito. Lo que una empresa es en la actualidad se debe a las decisiones tomadas y no tomadas en el pasado, y suele tener mucho margen para seguir mejorando su posición competitiva.

Las empresas familiares tienen mejor desempeño a largo plazo porque las competencias técnicas se pueden aprender, mientras que los valores son intrínsecos y sembrados desde la cuna. De hecho, pasar del cuadrante 3 al 4 y trabajar arduamente por permanecer en él es todo un reto: solo un tercio de las empresas familiares llegan a la tercera generación.

Para las no familiares que acaban en el cuadrante 2, recuperar los valores adecuados supone una revolución social de tal calibre que podría conllevar cambiar a muchas personas, lo cual lo hace altamente difícil y, por tanto, reduce sus posibilidades de supervivencia. Formarse es factible, pero transformarse es más difícil, cuando no imposible o muy caro.

Compromiso, cariño por las cosas, esfuerzo, sacrificio y legado se convierten en grandes armas sobre las que asentar un negocio sostenible. Sin estas raíces, el mayor de los imperios se convertirá en un gigante con pies de barro, que caerá ante el primer envite del mercado.