Liderando equipos de líderes

El diseño pertinente de los equipos contribuye de forma muy significativa a su éxito, esto es una de las cosas que la investigación y la experiencia han puesto de manifiesto. Sorprendentemente, una tipología de equipos, los equipos conformados por líderes, que son los que mayor impacto tienen en las organizaciones, es la que peor funciona, y una de sus causas principales es su mal diseño.  

Si observamos los datos que figuran en el cuadro 1, se podrá comprobar cómo los equipos de líderes puntúan peor en las cuatro dimensionas analizadas:

• Disponen de unos objetivos menos claros.

• Existe una menor interdependencia entre sus integrantes.

• Disponen de menos normas para su regulación y funcionamiento.

• El liderazgo de esos equipos dedica menos tiempo a su gestión que los líderes del resto de equipos.

A continuación, se sugieren cuatro líneas de trabajo para atajar estos problemas.

 

 

1. ¿Cómo mejorar la claridad en los objetivos?

Seguramente pueda sorprender el dato de que los equipos de líderes tengan menos claros sus objetivos, cuando, de hecho, son ellos quienes se encargan de cascadearlos en toda la organización. Probablemente se entenderá mejor la problemática de la que estamos hablando si rápidamente pensamos en qué contestarán las personas que conforman su equipo de líderes cuando les pregunte: ¿quién conforma tu equipo? La gran mayoría de personas contestan automáticamente que su equipo lo conforman las personas que dependen de ellas. Y hasta aquí llegará la respuesta. Olvidando que su equipo también son las personas que integran el equipo de líderes. El problema que se acaba de poner encima de la mesa es un problema de identidad de pertenencia a más de un equipo.

Si los objetivos compartidos por el equipo de líderes, por ejemplo, el Comité Ejecutivo, son la agregación de lo que cada uno de sus integrantes debe hacer, y, a lo sumo, se fijan algunos de carácter transversal, lo que se logrará con ello es que cada persona tenga muy claros los objetivos que su ámbito de responsabilidad organizativa deberá entregar, pero en ningún caso ese Comité Ejecutivo tendrá objetivos compartidos. De lo que se derivará que los objetivos que tengan claros serán los de los equipos que dependan de ellos, pero no tendrán tan claro cuáles son los objetivos del Comité Ejecutivo, dado que cada uno se encargará solamente de cumplir con su parte de responsabilidad.

Para remediar este fenómeno tan típico en los equipos de líderes es importante llevar a cabo un proceso conjunto de identificación de los retos que se tienen por delante como equipo. Aquí se incluirán tanto temas de negocio como necesidades de desarrollo del equipo. Para ello, habrá que llevar a cabo un proceso conjunto de diagnóstico de dónde se está. Esta, de hecho, es la parte más relevante, porque hasta que no se comparta, de verdad, el diagnóstico, la fijación de retos solo empeorará la dinámica de silos.

Una vez detectados los retos principales, será el momento para identificar qué objetivos tendrá ese equipo, en tanto que equipo, y cuáles serán, además, los objetivos que sus áreas deberán entregar. Es importante señalar que estamos hablando de dos cosas diferentes. Para poder realizar la primera de estas tareas es necesario que el líder del equipo identifique cuáles son las interdependencias entre los integrantes del equipo que hacen mover la estrategia en la dirección deseada, para no solo poner énfasis allí, sino también para señalar la importancia del trabajo conjunto, y, en segundo lugar, consensuar cuáles son las necesidades de desarrollo en tanto que equipo de líderes, para, conjuntamente, ir abordándolas. Así se ganará en claridad de objetivos e identidad de equipo.

 

2. ¿Cómo mejorar la interdependencia?

Al resolver la cuestión sobre la claridad de objetivos y lograr que estos sean compartidos, se conseguirá avanzar de forma significativa hacia una mayor interdependencia. Sin embargo, en esta tipología de equipos se suelen observar con mayor frecuencia juegos de poder e influencia, comportamientos tendientes a crear silos para proteger tanto espacios de gestión, como la visibilidad sobre la propia actividad directiva o decisiones tomadas en base a agendas propias, entre otras. Todo ello redunda en una desconfianza entre los integrantes de estos equipos, con graves consecuencias para la organización.

Para mejorar la interdependencia entre los integrantes de estos equipos hay que trabajar, en primer lugar, en aumentar el nivel de seguridad psicológica para disminuir la dimensión disfuncional de las prácticas que dificultan la interacción.

La seguridad psicológica, es decir, la creencia compartida de que los miembros de un equipo no serán rechazados, ni se sentirán avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones, se ha demostrado que tiene una alta correlación con una mayor interdependencia en el equipo. Pero este espacio seguro, que puede cualificarse, debe gestionarse proactivamente si el equipo se encuentra en los cuartiles inferiores de la muestra.

La seguridad psicológica de un equipo tiene mucho que ver con las prácticas de liderazgo que se ejerzan por parte del máximo responsable del mismo, así como de la cultura organizativa. Sobre ellas se ha escrito bastante, por lo que me centraré en proponer una práctica poco habitual, pero altamente eficaz para incrementar la seguridad psicológica de un equipo. Esta consiste en crear espacios de vulnerabilidad controlada.

En contextos organizativos, a veces, no se concibe hablar de conceptos como la vulnerabilidad, porque se asocia a debilidad, y lo que se busca es fortaleza. Aunque, de hecho, cuando una persona reconoce su vulnerabilidad, lo hace porque es una persona fuerte y no tiene miedo a expresarlo.

Se denomina vulnerabilidad controlada, porque el liderazgo del equipo deberá crear un espacio y unas normas para que dicha vulnerabilidad forzada quede acotada, y así, los integrantes del equipo, poco a poco, vayan acostumbrándose a poderse expresar sin tanto miedo. Como es obvio, este tipo de prácticas no aportan resultados inmediatamente, sino que es un proceso, y, por lo tanto, es importante que, una vez se empiece, se siga apostando por ello durante un tiempo.

Esta práctica implica utilizar la primera parte de algunas de las reuniones regulares del equipo de líderes para tener una conversación estructurada alrededor de tres preguntas. Esto no debe hacerse en cada reunión, pero sí con una cierta regularidad y frecuencia, para que la seguridad psicológica vaya aumentando. Las siguientes tres preguntas deben responderse por parte de todas las personas que integran el equipo, empezando por su máximo responsable, quien, con sus respuestas, marcará el tono de la conversación. Si el líder se atreve a poner encima de la mesa temas relevantes, el resto del equipo, con el tiempo, también lo hará. Si decide lo contrario, se invertirá un tiempo valioso, y se obtendrá un retorno dudoso.

Estas son las preguntas a responder:

• ¿Qué me ha salido bien esta semana?

• ¿Qué me ha salido mal esta semana?

• ¿Qué he aprendido esta semana?

La respuesta a la primera pregunta es fácil, y ofrece información para poder dar un reconocimiento positivo a alguien en otro momento. La segunda pregunta es la más difícil, porque consiste en admitir un error delante del resto de compañeros. Cuando se llega al punto de ser capaces de hacer esto de verdad, el nivel de seguridad psicológica ya es el adecuado, y la respuesta habitual de los compañeros será prestar ayuda, es decir, incrementar la interdependencia. La última de las preguntas también contribuye a fomentar una mayor seguridad psicológica, pero desde algo mucho más positivo: un aprendizaje. La señal enviada es que había algo que yo no sabía y ahora sí sé, con lo que demuestro vulnerabilidad, pero, al mismo tiempo, comparto conocimiento útil con el resto del equipo para que puedan construir sobre él.

Será muy importante que este contexto seguro se aproveche en las dinámicas de las reuniones del equipo para poder trabajar temas de forma interdependiente, moviéndose de unas reuniones puramente informativas, que refuerzan los silos, a unas reuniones deliberativas y de toma de decisiones, que fomentan una mayor interdependencia.

 

3. ¿Cómo mejorar la claridad en las normas del equipo?

Todo equipo siempre tiene normas. Estas se definen como estándares de conducta, explícitos o implícitos, sobre las conductas aceptadas por el equipo. El problema habitual que presentan las normas en los equipos aparece en las normas implícitas, que son aceptadas por el equipo sin que sus integrantes sean plenamente conscientes de ello, ni estar formalmente discutidas. Una parte importante de estas normas suelen tener un carácter disfuncional, y son las que propician que ciertas conductas relacionadas con dinámicas no productivas de poder se impongan frente a conductas relacionadas con avanzar hacia los objetivos marcados, o que ciertas dinámicas de relación interpersonal que van en contra del trabajo en equipo prevalezcan, fomentando las ya mencionadas conductas individualistas.

Para ello es muy importante ser conscientes de cuáles son las normas grupales existentes, ver cuáles de ellas nos ayudan a alcanzar los objetivos estratégicos que nos proponemos y ver cuáles debemos dejar de lado porque nos dificultan avanzar en esa dirección. El proceso de detección de normas consiste en preguntar: ¿qué cosas hacemos aquí que nos ayudan/dificultan a alcanzar los objetivos que perseguimos? A partir de aquí podremos identificar tanto las normas funcionales como las disfuncionales.

Ante la lista de las normas disfuncionales, la tentación será dictar nuevas normas, esta vez, de forma explícita, sobre cómo proceder a partir de ahora. Eso sería un error. Dado que de lo que estamos hablando es de conductas, de las que muchas veces no somos ni conscientes, la manera para abordar la reformulación de las normas es preguntar al equipo cómo quiere gestionar ese tipo de situaciones a futuro, para poder avanzar más rápidamente hacia el objetivo estratégico. La formulación de la pregunta ayuda a tomar conciencia sobre la conducta a trabajar y, entre todos los integrantes del equipo, se consensua la nueva fórmula de trabajo. De este modo, si en algún momento alguien quebranta alguna de las normas, el resto del equipo podrá llamar la atención al respecto, dado que estas habrán sido consensuadas y aceptadas por todos.

La lista de normas no debería nunca exceder las diez. Las temáticas más habituales que se suelen incluir tienden a abordar los procesos de comunicación, interacción y participación, la gestión del compromiso y la transparencia. Ámbitos frecuentes también son algunas conductas relacionadas con valores muy característicos de la organización que queremos ver reflejados en los equipos de líderes, la resolución de conflictos, la toma de decisiones o cómo gestionar la confrontación, entre otras.

 

4. ¿Cómo orquestar mejor el equipo?

De manera sostenida, la investigación ha puesto de manifiesto que la peor dimensión de los equipos de líderes siempre es la poca atención que tiene el liderazgo de los equipos de líderes en gestionar el desarrollo de sus equipos como tales. Los datos mostrados en el cuadro 1 vuelven a avalar esta afirmación.

Generalmente, se considera que cuando una persona forma parte de un equipo de líderes es porque tiene un nivel de responsabilidad directiva elevado, y ello implica que no es necesario dedicar tiempo a hacer crecer al equipo como tal, dado que todos sus integrantes tienen una dilatada experiencia de gestión y participación en equipos. Esta afirmación es rotundamente falsa. Todo equipo necesita pasar por una serie de etapas e hitos para poder ser un equipo de alto rendimiento, capaz de hacer frente a los objetivos que este debe alcanzar, y es responsabilidad de su líder dedicar tiempo y acciones concretas para lograrlo. No pasa por generación espontánea.

Para profundizar en este aspecto, es necesario introducir dos nuevos conceptos: D1 y D2. Estos se refieren a los dos ámbitos primordiales de responsabilidad de cualquier equipo. D1 consiste en todas aquellas tareas que se deben llevar a cabo (duties, de aquí la D) que tienen que ver con los objetivos del equipo. Es decir, para poner un ejemplo simplificador, todas aquellas cosas que suelen aparecer en los órdenes del día de las reuniones del equipo, y sobre las que se le pedirá cuentas al terminar el ejercicio. D2, por otro lado, se refiere a todo aquello que se debe hacer para desarrollar al equipo en cuanto tal.

Como se puede deducir de lo dicho hasta ahora, todo lo subrayado aquí tiene que ver con D2 y no con D1. Liderar un equipo es básicamente D2, y a ello hay que dedicarle tiempo, al menos un 20% del tiempo de interacción con el equipo. Desgraciadamente, los datos nos indican que esta no es una práctica habitual, pero ello no implica que no sea necesaria. De hecho, en este tipo de equipos es más necesaria que en ningún otro. La investigación ha puesto de relieve que aquellos líderes que dedican el mismo tiempo a ocuparse de los temas de su equipo (entre ellos, su desarrollo y crecimiento) que del resto de temas externos a su equipo logran resultados muy superiores al resto.

A modo de resumen diremos que para garantizar que los equipos de líderes funcionen eficazmente es necesario que sus líderes dediquen tiempo a:

• Clarificar sus objetivos en tanto que equipo.

• Crear contextos donde puede existir una mayor interdependencia entre sus integrantes.

• Disponer normas funcionales que les permitan alcanzar mejor sus objetivos.

• Ocuparse del desarrollo del equipo D2, y no solo del cumplimiento de sus objetivos D1.