Las ‘cuatro D’ para crear un equipo de alto impacto: descubre, diseña, disrumpe y despliega

Las organizaciones que quieren sobrevivir y prosperar tienen que adaptarse rápidamente a los cambios y a las demandas de sus clientes, proveedores, socios y otros grupos de interés. La velocidad se ha convertido en el nuevo tamaño y en el factor determinante del éxito o del fracaso.

Nadya Zhexembayeva¹, profesora de Harvard y experta en innovación, ha realizado varios estudios sobre la longevidad de las empresas y ha descubierto que la esperanza de vida media de las organizaciones ha pasado de 75 años en 1950 a 15 años en 2000, 5-7 años en 2020 e incluso a menos de un año en algunos sectores e industrias. Esto significa que las empresas tienen que reinventarse constantemente o, de lo contrario, desaparecerán.

En este escenario, dado que la velocidad de cambio externo (mercado, competidores, contexto económico y social) es exponencial y no podemos hacer nada para frenarla, es inteligente que, como líderes de nuestras organizaciones, impulsemos la velocidad del cambio interno (personas, talento, capacidades, valores). Es decir, salir de la queja, la culpa y la justificación de lo externo para crear palancas y herramientas de crecimiento y velocidad de gestión interna.

Peter Drucker² afirmaba en su conocida frase “La cultura se desayuna a la estrategia” la importancia que tenían la cultura y el talento (corazón y manos) frente a la estrategia (cabeza). Sin embargo, en la actualidad, se podría reformular esta frase así: “La velocidad se desayuna a la cultura y a la estrategia”. ¿Por qué? Porque la cultura y la estrategia, por muy buenas que sean, sirven de poco si no se ejecutan con rapidez y eficacia. Por lo tanto, se necesita la cultura y la estrategia, simultáneamente con velocidad de cambio interno en nuestros equipos. 

En palabras de Carlos Escario³, profesor de IESE y consultor de liderazgo, las batallas de los mercados se libran fuera, pero se ganan dentro de las organizaciones. Se ganan dando velocidad y otorgando un proceso estructurado a los equipos. Se conquistan generando proyectos de transformación interna que nos hagan ir más rápido que nuestros competidores y que el mercado.

 

Ser equipo es una elección consciente

Cuando se habla de equipos, se suele pensar que se trata de un conjunto de personas que trabajan juntas en un mismo proyecto o en una misma organización y que comparten un objetivo común. Sin embargo, esta es una visión limitada y superficial de lo que significa ser un equipo. Ser un equipo no es solo una cuestión de pertenencia, sino también de elección: empieza en cada uno de nosotros, en elegir cada día ser “más” para poder dar “más”. Es una actitud, una forma de estar y de relacionarnos con los demás, que implica compromiso, responsabilidad, generosidad y aprendizaje.

No constituimos un equipo por el hecho de juntarnos en una oficina o de compartir un espacio físico o virtual. Ser un equipo se elige, y se trabaja desde dos pilares básicos: la confianza y el respeto mutuos.

• La confianza es la base de toda relación humana y de equipo. Se construye con la honestidad, la transparencia, la coherencia y la fiabilidad. Nos permite compartir información, opiniones, ideas y emociones, sin temor a ser juzgados, criticados o rechazados. La confianza nos permite delegar, colaborar, apoyarnos y ayudarnos unos a otros, sin temor a perder el control, el poder o el reconocimiento. En consecuencia, nos permite crecer, innovar, asumir riesgos y afrontar desafíos sin temor al fracaso, al error o al conflicto.

• El respeto es la expresión de la confianza. Se manifiesta con la aceptación, la valoración, la escucha y la empatía. Nos permite reconocer y apreciar la diversidad, la complementariedad y el talento de cada miembro del equipo, sin caer en la comparación, la competencia o la envidia. Facilita comunicarnos de forma efectiva, constructiva y asertiva, sin caer en la agresividad, la pasividad o la indiferencia. Y nos alienta a resolver los problemas y los conflictos de forma pacífica, creativa y colaborativa, sin caer en la violencia, la evitación o la imposición.

De la misma manera, los cimientos de un equipo cohesionado llevan una buena base de vulnerabilidad. En más de una ocasión habremos escuchado o habremos pensado que vulnerabilidad es “debilidad”. Pero la vulnerabilidad es valentía: es la capacidad de mostrarnos tal como somos, con nuestras fortalezas y debilidades, con nuestras certezas e incertidumbres, con nuestras alegrías y tristezas. Es la disposición a abrirnos, a compartir, a pedir y ofrecer ayuda, a reconocer y aprender de nuestros errores, a dar y recibir feedback, a celebrar y agradecer. La vulnerabilidad es la clave para conectar con los demás, para generar confianza y respeto, para crear un clima de seguridad psicológica, donde el equipo pueda expresarse, explorar, experimentar y crecer. Como dice la investigadora y escritora Brené Brown, profesora de la Universidad de Harvard: “La vulnerabilidad es el nacimiento de la innovación, la creatividad y el cambio”⁴.

En conclusión, ser un equipo es una elección consciente que implica asumir una serie de actitudes, valores y comportamientos que favorecen la colaboración, la confianza, el respeto y la vulnerabilidad entre los miembros del equipo. No es algo que se da por hecho, sino que se construye día a día con el compromiso, la responsabilidad, la generosidad y el aprendizaje.

 

El líder bisagra para equipos de alto rendimiento

El liderazgo es una habilidad clave para los directivos, que les permite gestionar con eficacia y eficiencia sus equipos y proyectos y crear valor para sus organizaciones y la sociedad. Sin embargo, el liderazgo no es algo único y homogéneo, sino que puede adoptar diferentes formas y estilos, según el contexto y los objetivos que se persigan.

Aquí se analizan dos tipos de liderazgo complementarios y necesarios para el éxito de cualquier organización: el ejecutivo y el integrador. Además, se propone una combinación de ambos, el “liderazgo bisagra”, como una alternativa óptima para afrontar los retos y las oportunidades del entorno actual.

 

El liderazgo ejecutivo

El liderazgo ejecutivo es el que se centra en los resultados, en la consecución de los objetivos y en la toma de decisiones. Es el que se basa en la razón, el rigor, la exigencia y la responsabilidad. Es el que define las estrategias y los planes de acción. El que se encarga de medir y evaluar el desempeño y el que asume los riesgos y resuelve los problemas.

Este tipo de liderazgo es imprescindible para garantizar la eficiencia y la competitividad de la organización, para optimizar los recursos y para generar valor económico. Es el que se suele asociar con la parte más racional y técnica de la gestión, y el que se suele enseñar en las escuelas de negocios y en los programas de formación directiva.

 

El liderazgo integrador

El liderazgo integrador es el que se centra en las personas, en la construcción de un equipo cohesionado e integrado y en la creación de un clima de trabajo positivo. Se basa en la emoción, la sensibilidad, la delicadeza y la confianza, y busca la integración de las diferentes perspectivas, opiniones, intereses y necesidades de las personas que forman parte de la organización. Este liderazgo fomenta la participación, el compromiso, la innovación y el aprendizaje.

Integrar este estilo de liderazgo tiene beneficios tanto para las personas como para la organización. Por un lado, mejora la satisfacción, la motivación, el desarrollo y el bienestar de los empleados, lo que se traduce en una mayor fidelización y retención del talento. Por otro lado, mejora la calidad, la productividad, la creatividad y la rentabilidad de la organización, lo que se traduce en una mayor satisfacción y fidelización de los clientes. Así lo demuestran varios estudios de la Harvard Business School, de autores como Raffaella Sadun y Joseph Fuller⁵, que han analizado el impacto del liderazgo integrador en el desempeño de las empresas.

El liderazgo integrador sigue una máxima que aplican todas las compañías exitosas de Silicon Valley: “Los clientes no pueden ser más felices que los empleados”. Esta máxima refleja la importancia de poner a las personas en el centro de la organización y de crear una cultura de servicio al cliente y de felicidad de los empleados. El líder integrador sabe que el éxito de la organización depende de la calidad y la satisfacción de sus clientes, y que esta, a su vez, depende de la calidad y la satisfacción de sus empleados.

 

El liderazgo bisagra

El liderazgo bisagra es el que combina el liderazgo ejecutivo y el liderazgo integrador, buscando el equilibrio entre los resultados y las relaciones. Es el que se adapta al contexto y a las circunstancias, y el que utiliza las dos palancas de forma simultánea y complementaria. Combina una alta exigencia con una alta delicadeza y gestiona ambas caras de la moneda al mismo tiempo (ver el cuadro 1).

 

 

Un liderazgo de este estilo tiene que ser capaz de establecer unos objetivos claros y ambiciosos y de definir unas estrategias y planes de acción coherentes, pero también de cuidar y motivar a las personas y de crear un clima de trabajo positivo. Tiene que ser capaz de medir y evaluar los resultados y de tomar decisiones y asumir responsabilidades, pero también de fomentar la participación, el compromiso, la innovación y el aprendizaje. Tiene que ser capaz de resolver conflictos y de asumir riesgos, pero también de dar feedback constructivo, de reconocer el talento y el esfuerzo, de delegar y empoderar y de generar confianza.

El líder bisagra es, por tanto, un líder que combina la razón y la emoción, el rigor y la sensibilidad, la exigencia y la delicadeza, y que lidera con el ejemplo, con la visión, con la pasión y con el propósito. Es un líder que inspira y moviliza a las personas hacia un objetivo común y que crea valor para su organización y para la sociedad.

 

Los aceleradores: las “cuatro D”

¿Cómo construir equipos que sean capaces de adaptarse, innovar y crear valor de forma ágil y sostenible? La siguiente metodología se basa en cuatro fases: descubrir, diseñar, disrumpir y desplegar (ver el cuadro 2).

 

 

1. Descubre: tómate el pulso. En primer lugar, sugerimos realizar un análisis del contexto interno y externo del equipo, detectando las necesidades, obstáculos e impulsores que condicionan su rendimiento y su evolución. Es recomendable evaluar las competencias, actitudes y aptitudes actuales y futuras de los integrantes del equipo. Establecer objetivos y clarificar las expectativas garantizará claridad y consenso de todos los miembros.

 

2. Diseña: dibuja el mapa. Es el momento de elaborar un plan de acción para alcanzar el estado deseado del equipo y del entorno, realizando un diagnóstico del equipo, identificando sus funcionalidades y disfuncionalidades y determinando los estilos profesionales óptimos de los integrantes. Recomendamos diseñar las acciones y los procesos que permitan mejorar la colaboración y la toma de decisiones transversal y participativa, y que faciliten el cumplimiento de los objetivos y las expectativas definidos previamente.

 

3. Disrumpe: rompe las reglas. Se trata de desafiar lo que se viene haciendo, salir “out of the box” para implementar las acciones y los procesos diseñados en la fase anterior, gestionando el cambio, los conflictos y el feedback de forma eficiente, con una metodología adecuada, identificando y manejando las causas y las consecuencias de estos y ofreciendo y recibiendo feedback constructivo. Se debe fomentar, en todo momento, la creatividad, la innovación y la diversidad en el equipo, aplicando estrategias y abordajes que estimulen el pensamiento divergente, la generación de ideas y la experimentación.

 

4. Despliega: ejecuta y escala. Por último, hay que ejecutar y escalar las soluciones y las propuestas del equipo, comunicando de forma efectiva interna y externa los objetivos, las estrategias, los planes y los resultados del equipo, utilizando los canales y los medios más apropiados. También sugerimos reconocer y recompensar el esfuerzo, el talento y el logro de los miembros del equipo, estableciendo sistemas y procesos que incentiven la motivación, el compromiso y la satisfacción. En esta fase, se implementan y despliegan a escala las soluciones y las propuestas, evaluando y siguiendo su impacto y su valor para la organización y para la sociedad.

 

Fase de descubrir

 

1. Diagnóstico y decisión

En esta fase, se examina la situación actual del equipo y del entorno, detectando los factores internos y externos que influyen en su desempeño y su desarrollo (frenos y aceleradores). Para ello, se utilizan herramientas como el DAFO, el CAME, el PESTEL, el canvas, etc.

En contextos de transformación, este paso es esencial para definir el punto de partida y el punto de llegada del proyecto, así como para tomar las decisiones estratégicas que orienten el proceso de cambio.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué está funcionando muy bien en tu equipo y qué lo está frenando o dificultando?

• ¿Qué decisión estratégica has tomado para orientar el proceso de cambio y qué beneficios esperas obtener con ella?

 

2. Análisis de competencias

En este momento, se evalúan las competencias, las actitudes y las aptitudes de los miembros del equipo, tanto las que poseen actualmente como las que necesitan desarrollar o adquirir para afrontar el proyecto. Para ello, se utiliza el modelo de competencias de la organización, o se diseña uno específico para el proyecto, y se aplican instrumentos como el test de inteligencias múltiples.

Este análisis es imprescindible para conocer el potencial y las áreas de mejora del equipo y para diseñar planes de formación y desarrollo personalizados.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué competencias, actitudes y aptitudes tiene tu equipo y cuáles necesita desarrollar o adquirir para el proyecto?

• ¿Qué plan de formación y desarrollo has diseñado o implementado para tu equipo, y cómo has evaluado su efectividad y su impacto?

 

3. Definición de objetivos y expectativas

Es el momento de establecer los objetivos y las expectativas que se quieren alcanzar con el proyecto, y que responden al reto o al problema que se quiere resolver. Para ello, se utilizan criterios como el SMART, el OKR, el KPI, etc., y se asegura la participación y el consenso de todos los implicados en el proyecto.

En contextos de cambio, la fase de definición de objetivos y expectativas es determinante para fijar la dirección y el sentido del proyecto y para generar compromiso y motivación en el equipo.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué objetivos y expectativas has definido para el proyecto, y cómo los has comunicado y consensuado con tu equipo y con otros implicados?

• ¿Cómo has alineado los objetivos y expectativas del proyecto con la visión, misión y valores de la organización y con las demandas y tendencias del entorno?

 

Fase de diseñar
 

4. Estructura del equipo

Llegados a este punto, se analiza el funcionamiento del equipo (funcionalidades y disfuncionalidades), identificando sus fortalezas y debilidades, así como los aspectos que se deben mantener o modificar para mejorar su rendimiento y cohesión. Para ello, se utilizan herramientas como el modelo de Tuckman, el modelo de Lencioni, el modelo de Katzenbach y Smith, etc.

Este paso es fundamental para detectar y resolver los problemas y los conflictos que puedan afectar al clima y a la cultura del equipo, así como para fomentar la confianza, la comunicación y la colaboración entre sus miembros.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué clima de confianza y respeto mutuos existe entre los miembros de tu equipo, y cómo lo has fomentado o mejorado?

• ¿Qué problemas o conflictos has detectado o resuelto en el funcionamiento del equipo, y cómo los has prevenido o manejado?

 

5. Estilos profesionales

Aquí se determinan los estilos profesionales de los miembros del equipo, tanto los que tienen actualmente como los que desean tener. Para ello, se utilizan instrumentos como el test DISC/INSIGHTS, el test de roles de Belbin, el test de estilos de liderazgo, etc.

Este punto es determinante para aprovechar la diversidad, la complementariedad y el talento del equipo, así como para adaptar el estilo de liderazgo y de gestión a las necesidades de la organización.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué estilos profesionales predominan en tu equipo, y cómo los has identificado y contrastado?

• ¿Qué medidas o estrategias has adoptado o sugerido para aprovechar la diversidad, la complementariedad y el talento del equipo y para adaptar el estilo de liderazgo y de gestión a las necesidades y características del proyecto?

 

6. Colaboración y toma de decisiones

En este momento, se diseñan y aplican las acciones y los procesos que permitan mejorar la colaboración y la toma de decisiones en el equipo, tanto a nivel interno como externo (interdepartamental y participativa). Para ello, se utilizan técnicas como el brainstorming, el design thinking, el Scrum, el Lean, etc.

En contextos de transformación, este paso es imprescindible para fomentar la participación, la innovación y el aprendizaje en el equipo, así como para lograr la coordinación, la integración y la sinergia con otros equipos o departamentos de la organización.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué técnicas o abordajes has utilizado para mejorar la colaboración y la toma de decisiones en el equipo, y qué beneficios y dificultades has observado o experimentado?

• ¿Qué acciones o iniciativas has realizado o impulsado para lograr la coordinación, la integración y la sinergia con otros equipos o departamentos de la organización, y qué resultados y aprendizajes has obtenido o compartido?

 

Fase de disrumpir
 

7. Gestión del cambio

En esta fase, se gestiona el cambio que implica el proyecto, tanto a nivel individual como colectivo. Para ello, se utilizan modelos como el de Kotter, el ADKAR, el de Lewin, etc., y se tienen en cuenta los cinco elementos clave del cambio: la visión, el propósito, el liderazgo, la comunicación y la resistencia.

Una correcta gestión del cambio es esencial para facilitar y guiar el proceso de transformación y para lograr la implicación, el apoyo y el compromiso de todos los actores involucrados.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué modelo o marco teórico has utilizado para gestionar el cambio que implica el proyecto, y cómo lo has aplicado a nivel individual y colectivo?

• ¿Qué elementos clave del cambio has tenido en cuenta, y cómo los has trabajado o desarrollado con el equipo y con otros actores relevantes del proyecto?

 

8. Conflictos y ‘feedback’

Es el momento de identificar y manejar los conflictos que puedan surgir en el equipo, o con otros equipos o departamentos, y de ofrecer y recibir feedback constructivo. Para ello, se utilizan metodologías como la mediación, la negociación, la asertividad, etc., y se aplican herramientas como el modelo de Thomas-Kilmann, el modelo de Harvard, el modelo de Rosenberg, etc.

En escenarios de transformación, este punto es imprescindible para prevenir y resolver los problemas y las tensiones que puedan afectar al clima y a la cultura del equipo y para mejorar el desempeño y el desarrollo de sus miembros.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué metodología o enfoque has utilizado para identificar y manejar los conflictos que puedan surgir en el equipo, o con otros equipos o departamentos, y qué resultados o consecuencias has logrado o evitado?

• ¿Qué herramientas o técnicas has utilizado para ofrecer y recibir feedback constructivo, y cómo has incorporado, o facilitado, el feedback al desempeño y al desarrollo del equipo y de sus miembros?

 

9. Fomento de la creatividad

Aquí se fomenta la creatividad, la innovación y la diversidad en el equipo, tanto a nivel individual como colectivo (pensamiento “out of the box”). Para ello, se utilizan estrategias como el pensamiento lateral, el pensamiento divergente, el pensamiento crítico, etc.

En contextos de transformación, esta fase es determinante para generar y ofrecer soluciones originales, útiles y valiosas para el reto o problema a resolver y para adaptarse a las demandas y tendencias del entorno.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo estás fomentando la creatividad, la innovación y la diversidad en el equipo, y cómo has estimulado o potenciado el pensamiento divergente, el pensamiento crítico y el pensamiento lateral?

• ¿Cómo estás generando soluciones originales, útiles y valiosas para el reto o problema a resolver, y cómo has validado o contrastado las ideas y propuestas con el equipo y con otros actores relevantes del proyecto?

 

Fase de desplegar
 

10. Comunicación efectiva

Aquí se comunican de forma efectiva los objetivos, las estrategias, los planes y los resultados del proyecto, tanto a nivel interno como externo. Para ello, se utilizan los canales y los medios más apropiados, y se tienen en cuenta los principios de la comunicación efectiva: claridad, coherencia, concisión, cortesía, etc.

En contextos de transformación, la comunicación efectiva es imprescindible para informar, persuadir y movilizar a los diferentes públicos o grupos de interés del proyecto y para crear una imagen positiva y una reputación sólida de la organización.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué canales o medios has utilizado para comunicar interna y externamente los objetivos, las estrategias, los planes y los resultados del proyecto, y cómo has adaptado el mensaje, el tono y el formato a los diferentes públicos o grupos de interés?

• ¿Qué principios o normas has seguido para comunicar de forma efectiva, y cómo has evaluado o medido el impacto y la calidad de tu comunicación?

 

11. Reconocimiento y recompensas

En esta fase, se reconoce y recompensa el esfuerzo, el talento y el logro de los miembros del equipo y de otros actores relevantes del proyecto. Para ello, se establecen sistemas y procesos que incentiven la motivación, el compromiso y la satisfacción, y que se basen en criterios como la equidad, la transparencia, la objetividad, etc.

Esta acción es determinante para valorar y premiar la contribución y el desempeño de las personas y para fomentar la lealtad, la confianza y el orgullo de pertenencia.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Cómo reconoces y recompensas el esfuerzo, el talento y el logro de los miembros del equipo, y de otros actores relevantes del proyecto, y cómo has definido o aplicado los criterios de equidad, transparencia y objetividad?

• ¿Qué efectos o beneficios has observado o percibido en la motivación, el compromiso y la satisfacción de las personas que han sido reconocidas o recompensadas, y cómo has celebrado o compartido los éxitos y los aprendizajes del proyecto?

 

12. Implementación y despliegue a escala

Es el momento de implementar y desplegar a escala las soluciones y las propuestas del proyecto, así como de evaluar y seguir su impacto y su valor para la organización y para la sociedad. Para ello, se utilizan herramientas como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), el ROI, etc., y se realizan revisiones periódicas, se recogen y analizan los datos, se identifican y aplican las mejoras y se difunden y replican las buenas prácticas.

Este punto es imprescindible para asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad del proyecto y para medir y comunicar los beneficios y los resultados del mismo.

Preguntas para la reflexión:

• ¿Qué herramientas o indicadores has utilizado para implementar y desplegar a escala las soluciones y las propuestas del proyecto, así como para evaluar y seguir su impacto y su valor para la organización y para la sociedad?

• ¿Qué revisiones o ajustes has realizado o propuesto para mejorar o escalar las soluciones y las propuestas del proyecto, y cómo has difundido o replicado las buenas prácticas y los aprendizajes del proyecto?

 

 

¿Por dónde empezar?

Una de las fases más importantes de la metodología “cuatro D” es la de descubrir. Es decir, tomar el pulso del equipo y del entorno, detectando las necesidades, los obstáculos y los impulsores que condicionan su rendimiento y su evolución. Para ello, es necesario realizar un diagnóstico que permita conocer la situación actual del equipo y sus aspiraciones, y que sirva de base para diseñar el plan de acción que se quiere llevar a cabo.

Una forma sencilla y eficaz de realizar este diagnóstico es formulando cuatro preguntas que un directivo podría hacer a su equipo para tomar el pulso:

• ¿Qué ha funcionado muy bien y debemos mantener?

• ¿Qué ha funcionado bien (pero hay margen de mejora)?

• ¿Qué podemos mejorar (frenos que estamos teniendo)?

• ¿Qué debemos incorporar?

Estas preguntas permiten identificar los aspectos positivos y negativos del equipo y del entorno, así como las oportunidades y amenazas que se presentan para el proyecto. Además, permiten dar voz al equipo, que se sienta escuchado y que manifieste su visión al respecto, lo que favorece el compromiso y la motivación de sus miembros.

Se pueden hacer en formato cuestionario online anónimo, en formato presencial, a través de un taller de trabajo, o en una combinación. Lo importante es que se garantice la participación y la honestidad de todos los integrantes del equipo y que se recoja y analice la información de forma sistemática y rigurosa.

Algunas recomendaciones para hacer este diagnóstico son:

• Explicar el propósito y el alcance del diagnóstico y cómo se va a utilizar la información obtenida.

• Crear un clima de confianza y respeto y evitar las críticas, los juicios y las comparaciones.

• Fomentar la reflexión y el diálogo y escuchar activamente las opiniones y las sugerencias de todos los miembros del equipo.

• Agrupar y priorizar las respuestas y buscar el consenso y el alineamiento del equipo.

• Compartir y comunicar los resultados del diagnóstico y establecer los objetivos y las expectativas que se persiguen con el proyecto.

Este diagnóstico es un ejemplo práctico que puede servir para tomar el pulso y para poder diseñar, desde ahí, el mapa que guíe el proceso de transformación que se quiera llevar a cabo.

 

Conclusión

En el contexto actual, las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más complejo, dinámico y competitivo, que les exige estar en constante adaptación e innovación. La velocidad se ha convertido en el nuevo tamaño y en el factor determinante del éxito o del fracaso de nuestras organizaciones. Para afrontar estos retos, necesitamos contar con equipos de alto impacto que sean capaces de trabajar de forma cohesionada, transparente, constructiva y eficaz y que generen valor de manera exponencial.

Tenemos la necesidad y la oportunidad de crear equipos con velocidad de cambio interno y capacidad de integrar valor exponencial en el mercado, ejerciendo un liderazgo bisagra, simultaneando la ejecución (alta exigencia) con la integración (alta sensibilidad) y diseñando un proceso donde se incorporen cuatro aceleradores: descubrir, diseñar, disrumpir y desplegar (“cuatro D”). Con todo ello, nos aseguraremos mejorar el rendimiento y los resultados de nuestros equipos, consiguiendo así un mayor impacto en nuestros clientes y en la sociedad.