Liderar una nueva responsabilidad - Cómo afrontar los retos de un nuevo puesto de trabajo

Liderar una nueva responsabilidad - Cómo afrontar los retos de un nuevo puesto de trabajo Liderar una nueva responsabilidad - Cómo afrontar los retos de un nuevo puesto de trabajo

GS

Guido Stein

Business Review (Núm. 255) · Estrategia

Cuando un directivo llega a un nuevo puesto de trabajo, se produce un contraste inevitable –que puede, además, ser muy fructífero– entre lo que cree o presupone que va a encontrar, lo que sabe con certeza que encontrará y la realidad a la que efectivamente debe hacer frente. Ese choque o ruptura entre expectativas y objetividad ha de suturarse para que la toma de contacto con el nuevo empleo no sea negativa y acabe desencadenando una situación nefasta. ¿Qué alternativas se abren para avanzar en la dirección adecuada?

 

Los factores que conviene tener en cuenta a la hora de trazar la ruta a seguir, y la forma en la que hay que transitarla, al llegar a un nuevo puesto de trabajo son múltiples y variados. Entre ellos se encuentran los siguientes.

• Un esquema para aprender lo que no se sabía y es vital y para descartar lo que se creía saber y era falso. Se trata de retar lo que uno cree que es evidente con datos que lo contradigan. Si se viene de fuera de la organización, conviene someter los prejuicios a la realidad; si no, conviene examinar si lo que nos ha traído hasta un punto es lo que nos va a orientar a partir de ese momento, o si hay que renovar y completar el repertorio de los resortes para actuar.

• Determinar los pocos asuntos que son realmente vitales y apuntar hacia ellos con decisión. Más es menos, y lo claro suele ser sinónimo de lo simple. La novedad del "aterrizaje" en un nuevo empleo ya introduce suficiente incertidumbre para todo el entorno como para realizar actuaciones precipitadas o manifestaciones confusas que culpabilicen a una parte del equipo, o que pongan a la organización en contra. Hay que estar atento a cómo los demás metabolizan los mensajes, sabiendo que las personas cambian de opinión más por observación que por argumentación.

• Identificar qué talento es necesario y con qué personas se puede contar. Lo que uno contrata son, principalmente, actitudes, pues el talento solo no es suficiente para conseguir resultados. Cuanto antes se listen los retos relevantes y las personas que colaboran en la empresa, viendo cuáles de estas encajan con aquellos, antes se podrán tomar decisiones acerca del equipo, lo que redundará en beneficio de todos, porque se reducirá la inquietud estéril y la rumorología contaminante. No hay atajos para establecer relaciones de calidad con las nuevas personas que uno se encuentra. El tiempo que aquí se invierta rendirá con crec...


Guido Stein

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Profesor del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y director de la Unidad de Negociación en el IESE Business School.