Lidérate como si fueras una empresa

La globalización (aunque ahora quizá deberíamos hablar de desglobalización, como consecuencia de la pandemia, de la dependencia de suministros de China o de la guerra de Rusia en Ucrania, entre muchas otras razones), la demografía y el envejecimiento de la población, los cambios sociales y geopolíticos, la lucha por los recursos naturales, la crisis energética, la tecnología, la irrupción digital, etc., están poniendo en jaque gran parte de los negocios, sus operaciones, la forma de relacionarse con clientes y empleados, los modelos de organización y muchas de las herramientas que, tradicionalmente, se han utilizado para gestionar la fuerza laboral, que ahora se configura de una forma más líquida y radicalmente distinta.

Los cambios que se están produciendo, sobre todo, los derivados de los ya comentados y de la conocida como gran renuncia, hacen que las empresas no solo se estén planteando la necesidad de un modelo de trabajo híbrido, sino que estén desconcertadas y comenzando a dar la vuelta y “poner patas arriba” su forma de organizar el trabajo y sus modelos de contratación.

Las previsiones señalan que apenas la mitad de la comunidad mundial de trabajadores conservará su empleo actual a tiempo completo dentro de diez años. El empleo típico del futuro será el atípico de hoy, y combinará modalidades como a tiempo parcial, trabajo de fin de semana, por turnos, jornada reducida… con otras como el teletrabajo, el trabajo temporal, el estacional, el complementario o esporádico (también llamado on call work, que responde a una petición puntual del cliente), etc. Esto hará que las empresas tengan distintas relaciones contractuales con sus empleados, colaboradores o propietarios del talento.

 

La nueva filosofía del trabajo

Además, estamos en la época de la economía colaborativa, que afecta también al talento y a la forma de relacionarse este con el negocio y la empresa; de manera que estamos presenciando cinco tipos de relaciones laborales diferentes.

• Trabajadores en plantilla (balance sheet).

• Trabajadores en alianzas de empresas (partnership).

• Trabajadores subcontratados (borrowed).

• Colaboradores por proyectos (freelance).

• Comunidades de conocimientos (open sources).

 

El teletrabajo es ya una forma común de relación, aupada por el imparable ritmo tecnológico y por la pandemia. Millones de personas prestan sus servicios desde países emergentes a organizaciones de diferentes territorios. A nivel mundial, ya hay más de mil cien millones de freelancers, y la mayoría de los conglomerados industriales ya han tenido en cuenta las nuevas formas de organización que los tiempos imponen, incorporando novedades sustanciales a sus procesos.

Muchas de las formas de trabajo que se han dado por sentadas en los últimos 150 años han desaparecido (el trabajador, varón de dieciocho a sesenta y cinco años, que trabaja ocho horas al día, cinco días a la semana, en la misma compañía, con el fin de semana libre, con los mismos compañeros de siempre, en la misma oficina a la que acude todos los días, está periclitado). Lo que viene es mucho más complejo y menos comprensible, pero mucho más frágil y líquido. 

El concepto de seguridad en el empleo se está desvaneciendo, entre otras cosas, porque las empresas ya no pueden garantizar un puesto fijo, y prefieren contratar a los profesionales cuando los necesiten (y como los necesiten); es decir, cuando haya proyectos. Los empleos tradicionales, las carreras lineales y ascendentes, etc., dejan paso a nuevos escenarios con vidas laborales cada vez más individualizadas: ruptura, discontinuidad y nuevos comienzos cada vez más frecuentes, donde la marca personal del profesional tiene un gran valor, porque ayuda a reducir el gap que se produce entre el valor que un trabajador tiene en la compañía, conocido como valor corporativo (lo que la empresa le paga actualmente), y el valor que tiene en el mercado (lo que le pagaría el mercado haciendo lo mismo, pero sin estar en esa empresa).

Los contornos de la empresa se están estrechando al máximo, para externalizar y convertir en coyuntural todo lo que no sea estrictamente necesario, al tiempo que sus contactos con terceros se multiplican por todas partes. Al final, la compañía busca una organización mucho más ligera, integrada por muy pocos profesionales fijos, pero muy formados, que controlen su core competence, y un gran número de colaboradores por proyectos y funciones adaptado a su tamaño y posibilidades, que variará en función de la demanda real de proyectos que en cada momento tenga la empresa.

Asimismo, las organizaciones se están transformando, abandonando la cultura de la posesión (propiedad), que aprisiona el futuro de las personas en las celdas de las decisiones del pasado, y acogiendo con los brazos abiertos la cultura del pago por uso, que se está dando en la sociedad en general. Entre otras cosas, porque las organizaciones, que cada vez necesitan talento más especializado y están orientándose a trabajar en formato de proyectos más que en descripciones de puestos estancos, se plantean pasar de un modelo de “posesión” de los empleados (por medio de contratos laborales internos y fijos) a un modelo de servicio más flexible, que les permita tener exactamente el talento que necesiten cuando lo necesiten; lo que se ha denominado como TaaS (talent as a service).

Esta filosofía, además de aportar más flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a la compañía conocimiento experto del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y, sobre todo para las medianas y pequeñas empresas, es la oportunidad de acceder a profesionales y especialistas que hasta ahora solo prestaban sus servicios a grandes compañías.

 

La profecía de Charles Handy

La forma en que se organizan las empresas hoy trastoca los viejos principios de Taylor, Fayol, Sloan, Mintzberg... Y gran parte de las prácticas del management de épocas pretéritas ya no sirven, por lo que es necesario adoptar otras nuevas. Así, aparecen nuevos modos de organización, incompatibles con anteriores estructuras empresariales, que se tienden a flexibilizar mediante fórmulas y modelos que reducen el coste fijo de su estructura.

Quienes a principios de los 90 leímos al gurú irlandés del management Charles Handy¹ no creímos en algunos de sus –por entonces– inverosímiles conceptos, ni podíamos imaginar su profética visión sobre cómo se organizaría la gran empresa.

Handy proponía, para una mejor comprensión de su tesis, el modelo de trébol, inspirado en el famoso trébol de san Patricio, que, al parecer, adornaba los vestidos del santo patrono irlandés. Este experto adelantó que las empresas estarían conformadas por tres fuerzas de trabajo muy diferenciadas, cada una de ellas representada en una de las hojas de la planta. Siguiendo su modelo, esta nueva forma de organización estaría conformada de la siguiente manera (ver el cuadro 2):

 

• En la hoja del medio, se situaría un grupo central altamente profesionalizado, compuesto por un pequeño y reducido número de trabajadores fijos en plantilla. Serían las personas esenciales para la organización, y tendrían una consagración y un alto compromiso con la empresa. Handy aseguraba que el número de personas de este grupo supondría un 20% o 30% de las que conformaban las grandes corporaciones, y que realizarían el 70% u 80% de las funciones clave y diferenciales. Dedicarían su vida al trabajo en la empresa, por lo que obtendrían una amplia recompensa y estarían altamente capacitadas para la gestión del negocio. Su supervivencia laboral dependería de su dedicación y compromiso vital con la organización y de su capacidad para aprender.

• Al lado de este núcleo gestor y principal que se supone que salvaguarda el core competency (aquello que hace realmente diferencial a una empresa de sus competidores) habría otra hoja conformada por un grupo periférico de empresas que aportarían a la gran compañía la flexibilidad suficiente para ajustarse a sus presupuestos iniciales y que supondrían un 40% de la fuerza laboral de esa organización. Si las grandes empresas reducen el número de trabajadores y respetan un pequeño grupo central, deben subcontratar las actividades o áreas que no son críticas para su verdadero negocio. Ello mejorará la calidad del resultado y reducirá los costes. Aparece así un nuevo modelo de relación entre un gran astro-empresa, que es completado por la actividad de grandes o pequeñas firmas satélites muy especializadas y optimizadas. En este sentido, estas compañías especializadas se convierten en activos muy valiosos para la compañía principal, por cuanto reunirían la proporción justa de experiencia y conocimientos, al tiempo que no supondrían un coste fijo. De esta manera, el outsourcing se convierte en práctica cotidiana para miles de compañías, que se especializan en un producto o servicio muy concreto y ajustan sus recursos materiales y humanos en función de la demanda que reciben.

• La tercera hoja, integrada por el otro 40% restante de la fuerza laboral, correspondería al grupo de personas que serían una fuerza de trabajo flexible, integrada por trabajadores a tiempo parcial o freelancers que son empleados en el momento necesario y solo cuando se necesitan. Se trata de individuos que no quieren o no pueden conseguir un puesto en el núcleo central de la organización y aceptan una mayor flexibilidad en su relación contractual. A pesar de su discontinuidad, este colectivo debe estar preparado para ser eficaz en su momento y tener la motivación necesaria. A cambio, debe ofrecer un servicio de calidad, por su propia elección y sin imposiciones para la organización. En este grupo se incluyen personas con varios empleos flexibles –lo que Handy denominó “portafolio”–, de tal manera que el resultado final sea un trabajo a “jornada completa”, pero con tareas discontinuas con una o varias compañías.

• Por último, en el tallo del trébol se situaría la parte del trabajo que realiza el cliente. Cada vez es más común la práctica del “hágalo usted mismo”; es decir, el cliente realiza tareas antes encomendadas a un empleado para obtener un servicio. Es el caso de las actuales gasolineras, los autoservicios de restauración y alimentación, los restaurantes donde uno mismo se hace la comida (como es el caso de Mezli, el primer restaurante con clientes 100% autónomos), las operaciones bancarias con tarjetas, o a través de Internet, y todo tipo de servicios prestados de forma desatendida, como el montaje de muebles de IKEA. Este tipo de iniciativas proliferan por la evidente reducción de costes que suponen, e incluso por una suerte de relación más estrecha e inmediata con el cliente.

 

Este diseño que aventuró Handy se ha impuesto en muchas de las organizaciones punteras de nuestros días, de modo que actualmente es frecuente observar cómo estas han externalizado gran parte de sus funciones menos críticas. Esta tendencia, según los analistas, ya se ha consolidado en más del 90% de las grandes empresas norteamericanas, que ya subcontratan, al menos, una de sus funciones no críticas, ya sea la distribución, informática, contabilidad o recursos humanos, a firmas muy especializadas. Y algo parecido pasa ya también en nuestro país.

En definitiva, Handy tenía razón, y estas soluciones están imponiendo una nueva forma de trabajo mucho más flexible que está acabando con el concepto tradicional o, mejor dicho, con el empleo tal y como ha sido concebido hasta ahora (ese empleo transformacional o transaccional más típico de la época industrial, en el que se necesitaba que los factores “capital” y “trabajo” estuvieran juntos, en el mismo sitio y a la misma hora, para producir un bien o servicio).

Solo para hacernos una idea, y siguiendo la clasificación que la consultoría McKinsey hizo en EE. UU., así podrían considerarse los tipos de trabajos:

• Transformacionales. Los que extraen materiales brutos y los transforman en productos finales.

• Transaccionales. Interacciones que pueden ser fácilmente escritas o automatizadas.

• Tácticos. Interacciones complejas que requieren un alto grado de juicio y criterio para ser realizadas.

Bajo esta clasificación, en los últimos diez años, el número de puestos de trabajo denominados tácticos ha crecido cuatro veces más rápidamente que el de los bautizados como transaccionales, y cinco veces más rápido que el conjunto del empleo. Este tipo de tareas ahora suponen más del 50% de todos los ocupados en el mercado estadounidense, y alcanzan el 80% de los empleos creados desde el año 1980. Por ello, el número de profesionales desarrollando actividades que necesitan destrezas complejas se ha multiplicado por tres en los últimos treinta años, un trabajo táctico que puede estar digitalizado y hacerse hoy desde cualquier lugar del planeta, a cualquier hora del día o de la noche y para cualquier empresa del mundo.

 

Impacto en los profesionales

La situación mencionada impacta de manera determinante en los trabajadores, que deben aceptar una nueva realidad y tener ante ella una nueva actitud. Porque todo profesional puede verse abocado, a lo largo de su carrera, a tener varios cambios de tra-bajo, con distintas modalidades de contratos, en distintas compañías, compaginando períodos de actividad con períodos de formación o capacitación indeterminados.

Quizá por ello, el mercado de freelancers no para de crecer. Se calcula que el 41% de la población activa estadounidense trabaja como tal, una cifra que desde 2013 ha subido más de un 13%; mientras que el trabajo por cuenta ajena apenas se ha incrementado un 2%.

Este crecimiento está impulsado, principalmente, por las generaciones más jóvenes. Más de la mitad de los trabajadores de la Generación Z (18-22 años) eligen trabajar por cuenta propia como freelancers, y cada vez más millennials son freelancers a jornada completa (se estima que es alrededor del 40%), lo que indica que se está convirtiendo en una opción de estilo de vida, y no solo en un mero complemento económico.

Hace unos años, en un artículo para esta misma revista², sostenía que las personas extraordinarias, con talento (aptitud o saber) y talante (ganas y disposición), serían los artífices del futuro. ¿Por qué decíamos que los TATA eran los dueños del porvenir? Porque es el individuo el que adquiere protagonismo en esta nueva era. Estamos en una nueva situación, en la que cada persona tiene la batuta y la responsabilidad de su propia vida, que es su principal empresa, y es la que debe decir qué hacer, cuándo, cómo y dónde.

Si, en el pasado, fueron los países los protagonistas de la competitividad y, en una segunda fase de la globalización, dejaron paso a las empresas, ahora son estas las que comienzan a entregar el testigo de la competitividad a los individuos.

Aunque algunos dirán que esto del rol crucial del individuo como responsable del futuro y del progreso es pura moda, la mayoría estará de acuerdo en que se sitúa a la persona en un lugar principal, porque hasta la competitividad del mundo depende del individuo. Así lo expresa el profesor del IMD y de la Universidad de Lausanne Stéphane Garelli³. Según explica este experto en competitividad, esta depende de tres elementos fundamentales.

• Competitividad de los países persiguiendo la prosperidad.

• Competitividad de las empresas intentando conseguir la rentabilidad y el beneficio.

• Competitividad de los individuos procurando alcanzar el mejor bienestar.

Además, estamos aterrizando en lo que se ha denominado capitalismo creativo, natural o distribuido. Shoshana Zuboff, distinguida profesora de la Harvard Business School, también considera que la nueva etapa capitalista viene determinada por la preponderancia del individualismo. Sugiere que se ha producido un cambio del capitalismo gerencial a un capitalismo distributivo que es capaz de cubrir de manera más eficaz las necesidades del individuo. Afirma que el abismo que actualmente separa las organizaciones, que no satisfacen las necesidades del individuo, es una gran oportunidad para la creación de riqueza a escala global. Prueba de ello son las relaciones P2P (peer-to-peer), en las que las partes son individuos que conforman una red social capaz de ofrecer servicios en la misma escala que las multinacionales.

 

Los intocables

Los avances tecnológicos han llegado para quedarse, y por fin el trabajo comienza a hacerse como siempre recomendaron los economistas clásicos: en el sitio donde pueda hacerse más eficientemente. En esta situación, cada trabajador debe preguntarse: ¿qué debo hacer hoy para seguir teniendo mañana valor como profesional? ¿Cómo puedo ser empleable?

La recomendación es que cada uno empiece a cultivar su mejor tesoro, su marca personal, y se convierta en un profesional intocable. Porque existen trabajos intocables, esos que, pase lo que pase, no son intercambiables. Un trabajo intercambiable es aquel que puede digitalizarse fácilmente y transferirse a cualquier lugar del mundo, a cualquier hora del día o de la noche. Podríamos decir que son intercambiables, por ejemplo, la investigación, la redacción, la interpretación radiológica, elaborar la declaración de la renta… Pero no es intercambiable una operación de apendicitis, ni el corte de pelo a navaja ni servir una excelente comida.

Actualmente, cuando casi todo trabajo es susceptible de ser realizado en cualquier lugar del planeta en el que se pueda hacer más eficientemente, existe una amenaza evidente para el trabajador que no tenga algo que le haga diferente. Estas son otras preguntas a plantearse: ¿poseo algo diferente y que haga intocable mi trabajo en el sitio en que estoy hoy?, ¿tengo alguna característica que sea diferencial, algo que asegure mi trabajo aquí y ahora, y que garantice que lo que hago no puede ser subcontratado fuera?, ¿es mi trabajo intocable?

Los tipos de trabajadores intocables se podrían clasificar en tres “E”.

1. Estrellas. Cuentan con un mercado global para sus servicios, y sus emolumentos no tienen comparación. Rafa Nadal, Benzema, Rosalía, Clint Estwood, Julia Roberts, Michael Porter, o incluso Jack Welch, podrían ser ejemplos extremos –conocidos– de este tipo de trabajadores estrellas.

2. Especializados pero especiales. Son especiales por disponer de una serie de habilidades, conocimientos y capacidades extraordinarios que les hacen tener una gran demanda y que no sean intercambiables. Son trabajadores, sobre todo, del conocimiento: abogados, consultores, médicos especialistas, arquitectos, ingenieros, informáticos, etc., que destacan por poseer ciertas habilidades muy apreciadas y que son distintas y de más valor que las de sus colegas.

3. Espaciales. Son los que siempre se necesitarán, porque hacen su trabajo en un espacio físico en el que interactúan con un cliente o paciente para prestar un servicio. Bomberos, policías, camareros, enfermeras, electricistas, profesionales de la limpieza, etc., serían un buen ejemplo de este grupo.

 

¿En qué categoría me encuentro yo? ¿En qué grupo se enclava el trabajo que hago? Sería ideal estar en la primera categoría y ser estrella, porque, entre otras cosas, tendría mucha demanda de trabajo y cobraría mucho por ello. De no ser así, lo que hay que hacer es estar, como sea, entre los especializados y especiales. No obstante, y aun estando en alguna de las dos primeras categorías, hay algo que no se debe olvidar, y es que, por encima de todo, hay que ser cada vez más flexibles y tener capacidad para aprender de manera permanente; es decir, adquirir continuamente conocimientos y desarrollar competencias que puedan crear constantemente más valor. Y este es el único secreto para que un trabajo no sea intercambiable y convertirse en uno de los protagonistas intocables en esta película escrita en clave laboral global.

 

Lidérate como si fueras una empresa

Ante la situación que venimos presentando, aquí se ofrece una reflexión sugerente y ciertos consejos para liderar lo más importante que tenemos: nosotros mismos, nuestra propia marca o empresa; es decir, nuestro Yo, S. A.

Entre otras cosas, porque hacerlo ahora es más crítico que nunca, ya que, como se ha comentado, el empleo tradicional ha desaparecido. De un trabajo para toda una vida hemos pasado a una vida para muchos trabajos. El empleo estable en las grandes corporaciones es un capítulo que forma parte del pasado. El promedio de las carreras se está configurando en torno a dos, tres o cuatro ocupaciones, en muchas ocasiones por cuenta ajena y, en no pocas, como dueños de nuestro emprendimiento. Parece plausible que la mayor parte de las personas pasaremos períodos profesionales más o menos largos que alternaremos con fórmulas diversas de autoempleo.

Algunos datos que sostienen esta tesis reflejan que apenas un 10% de los trabajadores lo hacen ya para una gran empresa, y que en EE. UU. hay más de sesenta millones de trabajadores que son freelancers. Ya antes de la pandemia había más de cuarenta millones de trabajadores, entre ellos abogados, ingenieros, directores, consultores, etc., que eran temporales, gig o que trabajaban por proyectos. Es más, el primer empleador en EE. UU. según el número de personas ya no es GM, ni GE, ni Google ni Microsoft; es Manpower Inc., la megaempresa de trabajo temporal.

Así, en un entorno en el que dependemos fundamentalmente de nosotros mismos, liderar nuestro Yo, S. A. va a determinar nuestro futuro profesional. ¿Por dónde empezar?

A continuación, se describe un marco de referencia sencillo y recordable que se antoja como imprescindible para tener valor de mercado (similar al valor corporativo que uno puede haber tenido) y ser competitivo en un contexto integrado en un pool de talento cada vez más abierto, global e incierto. Una herramienta a modo de decálogo, que permite gestionar los grandes cambios a los que tendremos que enfrentarnos en nuestra vida profesional futura y que parte de un acrónimo: LEADERSHIP (ver el cuadro 3).

• Lente o visión. Ser capaz de generar significado para nuestra vida y para los que están con nosotros. La visión de lo que queremos o deseamos hacer profesionalmente es la que debe marcarnos la dirección hacia la que dirigirnos. Es lo que genera propósito y lo que nos ayudará a enfrentarnos a cuantos acontecimientos puedan ir surgiendo. Solo a modo de ejemplo, se puede recordar la visión de Henry Ford a finales del siglo XIX: “Construiré un modelo para la gran multitud. Su precio será tan bajo que ningún hombre que gane un buen sueldo será incapaz de tener uno. Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse el lujo de comprar un automóvil y todo el mundo lo tendrá. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado…”.

• Especialista en ‘marketing’. Es necesario dominar mucho más que antes el rompecabezas del marketing. Este nuevo mundo de la marca personal está muy lejos de aquel en el que la persona se pasaba 25 años en la misma empresa con las mismas 16 personas del Departamento de Administración o cobros durante largos y tediosos años. Ahora somos agentes profesionales, y estaremos saltando de proyecto en proyecto, trabajando con desconocidos la mayor parte de las veces. Nos llamarán en función de nuestro papel y capacidades. Por ello, es la hora de hacer el mejor marketing de nuestra propia marca personal.

• Aprendizaje de por vida. Nunca ha sido más importante estar atento o pendiente del entorno y desarrollar una curiosidad casi compulsiva por todo lo que se mueve en el mundo de nuestra especialidad. Vivimos en la era que los anglosajones definen como lifelong learning. Este aprendizaje a lo largo de toda la vida implica la búsqueda de conocimientos y desarrollo de habilidades de manera “continua, voluntaria y automotivada”. Se trata de ser capaz de cambiar, evolucionar e incrementar nuestro valor de manera permanente estando al día de lo último, e incorporarlo a nuestro bagaje, para lo cual necesitaremos, en muchas ocasiones, desaprender, u olvidarnos de conocimientos que puede que nos sirvieran en el pasado, pero que hoy pueden estar obsoletos.

• Diferenciarse. En la época que nos ha tocado vivir, crear un negocio que carezca de competencia externa es improbable, por no decir imposible. Que nuestra marca personal, producto o servicio consiga la delantera respecto a la competencia es cuestión de diferenciación, ya sea en el precio, calidad, experiencia o conocimiento. Por lo que debemos obsesionarnos en buscar la manera de diferenciarnos. El mercado nos exige que seamos condenadamente especiales y diferentes en algo que aporte valor a quien nos contrate (“Me distingo o me extingo”).

• Externalizar. Debemos centrarnos en el core competence de nuestro trabajo; en aquello que sabemos hacer mejor y de forma diferencial. Hay que considerar el mercado como si de la industria de Hollywood se tratase y pensar en cuál es nuestro mejor papel, aquel en el que podemos hacer de protagonista. Hay que buscar colaboraciones para externalizar el resto de cosas en las que no somos tan buenos, pero que complementan lo que hacemos y que pueden incrementar nuestro valor y versatilidad.

• Rejuvenecer. Quienes están por encima de los cuarenta puede que tengan sensibilidad por la tecnología, pero que no la entiendan del todo. Desde el ámbito tecnológico, si es nuestra situación, a lo mejor nos conviene tener cerca, o incorporar en el equipo, alguna persona cuyo manejo y entendimiento de las herramientas digitales sea natural.  

• Ser cuantitativo. Si vamos a capitanear nuestra vida, necesitamos comprender los pormenores y entresijos de cómo hacer dinero, contarlo y, sobre todo, administrarlo. Debemos familiarizarnos con los números y mantener la vista puesta en el balance del proyecto. Ocuparnos de manejarnos como una empresa, invirtiendo en nosotros y buscando el ROI de lo que hacemos.

• Hacer relaciones. La lealtad tradicional a las compañías está muerta, pero, aunque parezca paradójico, la lealtad es ahora más importante que nunca. Lo que pasa es que es distinta, ha girado 180º: la lealtad antigua era vertical, basada en la jerarquía (te agarrabas a un escalón tras otro mientras escalabas una escalera vertical prescrita, buscando el progreso en la misma empresa); la nueva es la lealtad a una profesión, a un sector y a uno mismo. Lo que importa es lo que pienses tú, tus compañeros y los clientes, que son los que te llamarán para la próxima película o proyecto. Por eso, lo importante es la red de relaciones que como individuos tengamos. Como profesionales independientes, “valemos lo que vale nuestro networking”, pero sin olvidar que la construcción de relaciones profesionales a largo plazo implica un beneficio para ambas partes, y no solo para uno mismo.

• Interior. Gestionar equipos de personas es conocerlas y saber de ellas, y gestionar nuestro Yo, S. A. es lo mismo, solo que implica conocernos a nosotros. La frase que decoraba el frontispicio del oráculo de Delfos era “Conócete a ti mismo”. Y los sabios griegos afirmaban que “el autoconocimiento personal es el primer paso hacia la sabiduría”. Conocernos un poco mejor y saber qué somos, cómo somos, en qué destacamos, qué nos gusta o cómo reaccionamos es trascendental para gestionarnos como empresa.

• Positividad. Una actitud mental positiva determina nuestro éxito. Nosotros, cada cual, somos los únicos encargados y responsables de insuflarnos energía y motivación. Ponernos o no las pilas depende de nuestra propia elección, porque somos nosotros quienes tenemos la obligación y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Además, si necesitamos o buscamos compañeros para este viaje que va a durar el resto de nuestras vidas, lo ideal es buscar gente divertida y con sano sentido del humor: puede que, al final, ese proyecto no tenga el éxito que pensamos, pero, al menos, nos lo habremos pasado bien.

 

Conclusión

La paulatina e imparable pérdida de empleo a nivel mundial se ha producido debido a que la ciencia y la tecnología (y con ella la robotización) se han aliado para disminuir el número de personas necesarias para la producción, tanto de bienes tangibles como intangibles. Algo que será aún más acusado en la era pos-COVID-19.

El trabajo ha cambiado sustancialmente, es independiente de la ubicación y del tiempo, hiperautomatizado en tareas rutinarias y centrado en mejorar el potencial de cada profesional. Se está configurando un tipo de empleo en el que son las personas, y su iniciativa, más que las grandes compañías, las encargadas de realizar las tareas y proyectos de manera autónoma y a nivel global, que antes realizaban las corporaciones.

La nueva concepción del trabajo, tipo “Hollywood”, es uno de los cambios fundamentales de este siglo, y se configura como un sistema más complejo e interrelacionado en el que cada profesional, como si de una estrella de cine se tratase, irá de compañía en compañía trabajando de proyecto en proyecto. Y cuando finalice ese proyecto, buscará un nuevo rodaje con un nuevo director, nuevo productor y nuevos actores, recuperando el concepto de emprendimiento y aventura que el trabajo siempre debió tener. La marca personal, por ello, será el aspecto determinante del futuro profesional.

En esta situación, dependemos exclusivamente de nosotros mismos. Somos el único artífice y protagonista de escribir nuestra propia historia. Ha finalizado la normalidad y se ha terminado la autocomplacencia. Si nuestro trabajo no aporta algo distintivo y diferencial, especial y valioso, estamos en una situación de riesgo. Casi deberíamos desayunar cada día preguntándonos: ¿qué aprendí ayer?, ¿cuáles son mis características personales que me hacen diferente, especial y valioso?, ¿cómo es mi networking?, ¿cuál es mi valor corporativo y de mercado? O si mañana me echasen o dejase mi actual empresa, ¿me pagarían lo mismo en otra compañía?

Un buen consejo es imitar lo que hicieron genios y grandes personajes para capitalizar sus propias vidas –su gran empresa, su propio Yo, S. A–. Por ejemplo, Gandhi, Martin Luther King, Abraham Lincoln, Einstein… O Richard Branson, creador de la emblemática Virgin; Jack Welch, promotor de liderazgo e innovación en General Electric; Percy Barnevik, de ABB, que realizó la mayor fusión empresarial de todos los tiempos; Gordon Bethune, responsable de la mejora de resultados de Continental Airlines; Michael Dell, que con dieciocho años fundó Dell Computers; el fallecido Steve Jobs, genio de la innovación de Apple; Bill Gates, de Microsoft; Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, etc.

Todos ellos gestionaron sus vidas de forma singular: definieron qué querían conseguir en su vida, visionaron su futuro, tuvieron una actitud mental positiva y un alto autoconocimiento, fueron proactivos y provocaron los acontecimientos, cultivaron su propia motivación, trabajaron su voluntad y dieron significado a su propio trabajo.

Aunque no deseemos o no podamos ser tan famosos, ni ser unos genios, hay cosas en las que deberíamos imitarles, siendo conscientes de que nuestra mejor empresa es nuestra propia vida. Este es nuestro más preciado tesoro, y estamos obligados a capitalizarlo a base de invertir en el enriquecimiento de nuestra aptitud y en la educación esmerada de nuestra actitud.

Para disfrutar de una vida plena de oportunidades en la que podamos elegir, debemos gestionarnos como si fuera una compañía. Nuestra vida está conformada por las elecciones que hacemos, más que por las circunstancias que nos rodean. Muchas personas no llevan una vida buena porque se conforman con llevar una buena vida. Que sea una cosa u otra dependerá, fundamentalmente, de nosotros mismos, de nuestra marca personal; es decir, de nuestro Yo, S. A.

 

Referencias

1. Handy, C. La edad de la insensatez. Limusa, 1991.

2. Casado, J. M. “El imperio del talento: los TATA”. Harvard Deusto Business Review, 165, febrero de 2008.

3. Garelli, S. Top Class Competitors: How Nations, Firms, and Individuals Succeed in the New World of Competitiveness. John Wiley & Sons, 2006.