Liderazgo para la prosperidad

El liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados y debatidos en los últimos años por expertos, sociólogos, antropólogos, escuelas de negocios, institutos de investigación, etc. Tal vez, también sea uno de los asuntos sobre los que más se ha investigado, analizado y escrito en la ciencia del management; a pesar de lo cual no existe un consenso acerca de cuál es el mejor tipo de liderazgo.

 

El liderazgo de verdad

Cada experto tiene su definición de lo que es el liderazgo. Yo lo definiría como un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas para conseguir resultados en una situación determinada. Por ello, hay que dejar claro desde el inicio que el liderazgo del que hablamos, el liderazgo organizativo de verdad, no se entiende sin resultados. Y es que estos dependen de la capacidad gerencial de los líderes, ya que esa capacidad de gestión es uno de los factores más importantes de la productividad total. Así lo explicaba el profesor Emilio Ontiveros: “En la medida en que la Productividad Total de Factores (PTF) refleja la eficiencia con que los factores de la producción son utilizados, las mejoras organizativas en las empresas y, muy especialmente, la calidad de la función empresarial, de la gestión, desempeñan un papel central”. En este sentido, tener buenos o malos directivos no es una cuestión neutral o baladí, sino que tiene un impacto importante en los resultados que se obtienen.

Son muchos los datos, estudios e investigaciones que demuestran una correlación directa entre capacidad de liderazgo y productividad. El informe de la OCDE Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence¹ señala la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la PTF de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial. Asimismo, la investigación de Bloom, Sadun y Van Reenen², después de analizar más de diez mil empresas manufactureras de treinta países, concluyó que, aproximadamente, una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre estados puede ser atribuida a diferencias en la calidad gerencial. Comparto con Ulrich, Zenger y Smallwood³ que liderazgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = atributos x resultados), y que cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo⁴.

 

“Hipoliderazgo”

Asistimos a un momento histórico en el que, de todas las personas que están ocupando puestos de responsabilidad, solo un 20% pueden ser consideradas auténticos líderes: individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos. La mayoría, el 80% restante, son más bien gestores: individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problemas nuevos. El propio John Kotter llegó a decir que “no se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”, en clara alusión a este terrible déficit que padece el mundo de las organizaciones (ver el cuadro 1).

En relación con este tema, un estudio sobre planes de sucesión en las empresas, realizado con una muestra significativa de las mismas, puso de manifiesto que, si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, solo volverían a contratar a un 62% de sus directivos actuales, porque la mayoría de ellos no tienen las habilidades necesarias para gestionar a su gente. Y es que, mientras que liderar tiene más que ver con el alma, la pasión, la emoción, la imaginación, la delegación, el cambio, el propósito…, gestionar se relaciona con la mente, la razón, el análisis, la repetición, la inflexibilidad, la burocracia, la estructura y la planificación detallada.

En los últimos tiempos, los expertos en management hemos llegado al convencimiento de que, realmente, los profesionales no abandonan a las empresas, sino a sus jefes, lo que significa que las organizaciones deben cambiar su forma de dirigir y gestionar a sus profesionales, máxime en una época de incertidumbre y crisis como la que estamos viviendo. Ya no se trata de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene el poder del conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación. El viejo principio de “ordeno y mando”, sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, está agotado, aunque muchas organizaciones estén aún llenas de caducas normas de control y reporting innecesarias, que recuerdan más a la vieja fábrica taylorista que a un mercado abierto e interconectado globalmente en el que estamos inmersos.

La propia palabra management (gestión) proviene del italiano managgio/maneggarie, que es el ruedo en el que giraban los caballos, motivados por el látigo de su entrenador. ¿Qué ocurriría si, de pronto, los caballos aprendiesen a moverse por sí mismos?, ¿qué pasaría si dijesen que hay cosas más interesantes que hacer que girar en círculos? En estos momentos, los nuevos profesionales ya se han dado cuenta: si se intenta someter a gente inteligente, esta se rebelará y no aceptará ser dominada como los caballos del ruedo a los que estaban acostumbrados los gerentes del pasado. Nos darán una coz y nos abandonarán para irse a pacer a otros páramos empresariales en los que puedan correr y crecer en libertad y se reconozca su valor. Ya lo advirtió, hace más de sesenta años, William L. McKnight, presidente y director ejecutivo de 3M de 1946 a 1969: “Si pones vallas alrededor de la gente, tendrás ovejas”.

Por ello, los directivos deben dejar de ser gestores del orden y el control y comenzar a actuar más como “influidores” y liberadores de comportamientos, capaces de orientar, tolerar, demostrar interés y prestar una sensible atención a las personas. Como dijo Steve Jobs: “No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qué tienen que hacer. Contratamos a gente inteligente para que sean ellos los que nos digan qué hay que hacer”.

 

Provocador de experiencias humanas positivas

Según un estudio llevado a cabo en un grupo de trabajo sobre el liderazgo, auspiciado por el Círculo de Empresarios, en el que participaron unos trescientos directivos españoles de medianas y grandes empresas, los líderes de la nueva era deben poseer una serie de rasgos y atributos esenciales, que se resumen en ser inspiradores, creadores de valor para la compañía y auténticos artífices en el desarrollo de personas. Deben ser líderes capaces de crear una experiencia humana positiva. Y parece existir consenso en las seis capacidades o atributos de todo líder provocador de experiencia humana (ver el cuadro 2):

• Imaginación

• Creatividad

• Aspiración

• Autenticidad

• Integridad

• Comunicación

Estas características hacen que un líder sea:

1) Inspirador. Se demandan personas imaginativas y creativas, transparentes, coherentes y cercanas, que estén inspiradas por un propósito personal conectado con el de la compañía, que comuniquen de forma abierta e inspiren el comportamiento de los otros, estando al servicio de la empresa y promoviendo la inclusión y la participación de todos. Son líderes preocupados y comprometidos con el activismo empresarial como forma de mejorar no solo la cuenta de resultados, que también, sino el planeta en el que vivimos.

2) Creador de valor para la compañía. Se requieren directivos que entiendan el contexto en el que opera la empresa y tomen decisiones para que las cosas ocurran, asegurando un foco claro y brindando a los equipos el soporte necesario para lograr los objetivos, pero asumiendo la responsabilidad última sobre los resultados, siendo capaces de priorizar las necesidades de la compañía y las de sus colaboradores sobre las suyas propias y de provocar una “tensión positiva” que conduzca a los objetivos. Y que, además, posean las capacidades digitales necesarias para aprovechar las oportunidades que brindan los avances tecnológicos.

3) Comprometido con las personas y su desarrollo. Se reclaman personas íntegras y auténticas, capaces de liderar con el ejemplo para construir relaciones de confianza como antesala del compromiso de sus profesionales. Los empleados y colaboradores se acordarán toda su vida de aquellas personas cuyas acciones lideraron el cambio durante los momentos difíciles, demostrando sencillez, atención, cariño y, sobre todo, humildad.
Decimos “cariño” porque ahora se exige un líder más “romántico” (soñador, generoso y sentimental) y con propósitos y valores, que anteponga a un fin superior su propio ego, que cuide a los demás y al medio ambiente, y que haya entendido que el verdadero éxito no es “tener”, sino “dar”. Y que todo ello pase de una generación a otra. Es exactamente lo contrario a las personas formadas en money first, para las que solamente el dinero es sinónimo de éxito.
Aunque pueda resultar un tanto naíf, la palabra que debería presidir la agenda y la mesa de cualquier líder o empresario de esta era es el amor. Amor por el ser humano, por la vida, por la dignidad, por la justicia social y por la naturaleza; pasión por el trabajo bien hecho, por crear compañías que tengan un impacto social y medioambiental positivo como principal objetivo, a la vez que un rendimiento económico que les permita crecer más y mejor.

En el líder provocador de experiencias humanas, más importante que la tarea a desarrollar es el comportamiento que tenga; aspecto trascendental para el que, muchas veces, no hemos sido formados, ni educados ni entrenados.

 

El quid de la cuestión

Los líderes no suelen ser conscientes de la influencia que tienen sus comportamientos sobre sus colaboradores, ni de que, si esta es negativa, deben proponerse cambiar y modificar sus hábitos. El comportamiento es el quid de la cuestión, el elemento central que impacta sobre los empleados.

En nuestra era, muchas de las antiguas formas y maneras para conseguir que la gente “quiera hacer aquello que debe hacer” han cambiado, de ahí que los líderes deban ajustar sus comportamientos y hábitos.

Aristóteles sentenciaba: “Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”. Como aseguraba el gurú del management Stephen Covey, en su obra cumbre The Seven Habits of Highly Effective People⁵, los hábitos son factores poderosos de nuestras vidas. Dado que se trata de pautas, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano, expresan nuestro carácter y son los responsables de nuestra efectividad e influencia sobre nuestros colaboradores.

Los hábitos son como una maroma fuerte que se va trenzando a lo largo de la vida, en la que se van apretando unas hebras contra otras y que, por mucha fuerza que se haga, no se puede romper de un tirón. Sin embargo, si se va rasgando una hebra tras otra, día tras día, terminaremos quebrando la soga. Los directivos deben perseverar y poner en práctica, poco a poco, los comportamientos nuevos. Día tras día, deben ir deshaciéndose de los hábitos negativos e ir observando los resultados sobre los equipos, hasta que las nuevas conductas surjan de manera automática y se conviertan en rutina como nuevo hábito.

Los hábitos que impactan en las conductas de nuestros profesionales son los que tienen que ver con la forma de comunicarnos, escuchar, transmitir una orden o una decisión difícil, corregir a los colaboradores o reconocer los logros de los mismos. También, los relacionados con cómo evaluamos, reconocemos nuestros propios errores o gestionamos nuestro tiempo y el de nuestros equipos. Es decir, sobre todo, aspectos soft, que tienen mucho más que ver con el corazón que con la razón.

En el fondo, el liderazgo no es más que un conjunto de conductas y comportamientos, y el líder debe saber que el hábito es el punto de intersección entre el conocimiento (cuáles son mis comportamientos y por qué los tengo), las capacidades (cómo me comporto) y el deseo (quiero comportarme de una manera u otra). Algo que debe entrenarse (ver el cuadro 3).

 

¿Qué hacen las compañías para generar los comportamientos necesarios?

Las tendencias apuntan a que, lejos de los CEO superstar del pasado, se requieren líderes humildes, que sepan influir positivamente en las personas y que sean un ejemplo. Líderes cuyas formas sean impecables y cuyos comportamientos ejerzan siempre una influencia positiva sobre la gente, lo que, para muchos, supone reaprender a influir para liderar. Decimos “reaprender” porque, en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace, sino que se hace, y el entrenamiento es la única forma para conseguirlo.

Al respecto, cada vez más compañías están considerando, en la promoción y progreso de sus directivos, la variable de los comportamientos en la gestión de personas, demandando a sus responsables un perfil más de líderes que de gestores. Estos son algunos ejemplos:

• Fred Hassan llegó a Pharmacia & Upjohn cuando nadie daba nada por la compañía, y consiguió convertirla en una organización envidiable. ¿Cómo lo hizo? Entre otras cosas, retribuyendo aquellos comportamientos directivos que fomentaban el respeto y el aprovechamiento de las capacidades de las personas de la empresa. Literalmente, este líder manifestó en su día: “Convencí al Consejo de Administración para que me permitiese basar el 35% del incentivo anual destinado a los altos directivos a la creación de esta nueva cultura (comportamientos de trabajo en equipo, sin tribus ni silos). Por lo general, los incentivos se pagaban únicamente en función de las aportaciones a las ventas y a los beneficios. Modificamos ese sistema de retribución, y el 35% pasó a depender del comportamiento”. Además, para apreciar y gestionar los comportamientos definidos como deseables, la empresa puso en marcha, entre otras iniciativas, un sistema de evaluación 360º.

• Otro caso de éxito es el de Entex Corporation, que redujo sus costes de rotación en, aproximadamente, tres millones de dólares, basando el 20% del bonus y la posibilidad de progreso de sus directivos en el mantenimiento de una baja rotación en sus áreas de responsabilidad.

• Algo parecido hizo Federal Express, que estableció el programa LEAP (Leadership Evaluation and Awareness Process), con el objetivo de identificar y comprobar si sus excelentes técnicos, que estaban a punto de promocionar a posiciones de management, poseían el suficiente talento como para liderar e influir positivamente en las personas.

• Hay muchos más casos que pretenden fomentar un management capaz de tener en cuenta la gestión de los nuevos profesionales. En First Virtual, por ejemplo, la habilidad para contratar nuevos talentos es considerada como uno de los criterios fundamentales para la promoción.

• Otro caso es el de Prudential, que tiene como principio estratégico un programa denominado “construyendo un management capacitado”, que integra y tiene en cuenta las capacidades de sus directivos para reclutar, los esfuerzos en training, retención, trato de los empleados, etc.

 

Comportamientos a erradicar

Si se estudian los tipos de liderazgo y se consulta la literatura al respecto, se observa cierto consenso sobre la categorización de los perfiles de los líderes: el líder situacional, el estratégico, el democrático, el transaccional, el transformacional, el denominado laissez faire o el autocrático. Este último, en la nueva era, está en declive. Se ha demostrado que, en el contexto actual, en el que los profesionales son los propietarios del conocimiento, que es el nuevo capital, estos ya no aceptan este estilo trasnochado.

Pero ¿qué es un líder autocrático?, ¿cómo se le identifica?, ¿qué comportamientos y hábitos tiene? El líder autocrático es aquel que concentra todo el poder exclusivamente en él y no deja espacio ni lugar a sus colaboradores. Habla de sí mismo con el envanecimiento de sus hechos y el desprecio a los demás, y tiene un ego tan exagerado que, en no pocas ocasiones, le hace parecer ridículo, haciendo que la mayoría de sus colaboradores se sientan avergonzados ante terceros. El líder autocrático mantiene una jerarquía rígida, con una comunicación unidireccional, y su estilo de gestión suele basarse en la amenaza –velada o explícita–, el lenguaje soez y el miedo. Este tipo de directivo –que todavía existe– suele confundir la persona con el personaje, sentirse “endiosado”. Es proclive a la mentira y a la manipulación de sus empleados y acostumbra a tener baja tolerancia a la frustración, impulsividad frenética, falta de empatía e insensibilidad con sus colaboradores; rasgos que suelen trufarse con ausencia de culpa y remordimiento.

El líder autocrático suele mostrarse distante, ajeno a los sentimientos del prójimo. Es soberbio y no le importa cruzar la raya de lo correcto, ya que no teme ser castigado, generalmente porque se escuda en el propio poder que le otorga el puesto.

 

¿Autoridad o poder? 

Los romanos ya establecían una clara distinción entre auctoritas y potestas; alabando la primera por encima de la segunda. La potestas se otorga por la jerarquía, por el puesto o posición, mientras que la auctoritas se ganaba, se merecía.

La autoridad se conquista mediante la adhesión, la persuasión y la convicción del buen ejemplo de alguien sobre otro. De esta forma, las indicaciones de la persona revestida de autoridad no son imposiciones, sino directrices acogidas de buen grado, ya que el que tiene la autoridad va por delante en aquello que indica. Así, la autoridad es imprescindible para lograr de los colaboradores la obediencia voluntaria (que el trabajador quiera hacer aquello que debe hacer).

El poder, en cambio, no depende del consentimiento de los gobernados. En una organización tradicional, este se sigue otorgando por posiciones, es binario y se asigna de arriba abajo. En jerarquías de este tipo, suele ocurrir que el poder que otorga el puesto suele ser mucho mayor que las habilidades de las personas que desempeñan la función (algo que no sería un problema si los líderes fueran humildes y aceptaran que otros, los colaboradores, pueden saber más que ellos de esos temas). Este proceder puede convertirse en nocivo cuando, por ejemplo, un directivo que proviene de un área concreta impone su visión sesgada sobre un asunto que desconoce, y lo hace porque el hecho de ser el máximo ejecutivo le hace creer que está en posesión de la verdad.

Retomando el ejemplo de la antigua Roma, para recordar a sus líderes que no se sintiesen dioses, cuando los emperadores y generales aparecían ante su pueblo enfebrecido y eran aclamados triunfalmente, un esclavo, que sostenía sobre sus cabezas una corona de laurel, les susurraba al oído: “Memento mori” (“Recuerda que has de morir”).

 

Conclusión

A las empresas que deseen prosperar (y a las sociedades) ya no les vale el líder o directivo tradicional, que creía en el paradigma de que unos piensan y mandan y otros hacen y obedecen. No se necesitan autócratas que se crean dioses; se precisan personas muy cercanas, capaces de crear una experiencia humana en la empresa, que orienten la dirección e inspiren las conductas de sus equipos. Hablamos de personas ejemplares, cuyo comportamiento respetuoso fomente que la gente desee hacer aquello que se requiere, directivos “duros con las tareas, pero blandos con las personas”, capaces de ganarse la voluntad de sus colaboradores y su mejor saber hacer. Líderes con humildad, ya que es esta la actitud que distingue a las personas de valía. Este es el tipo de liderazgo que se necesita para abanderar una nueva era para la prosperidad, capaz de conseguir un desarrollo sostenible con la construcción de un mundo mejor.

 

Referencias

1. Andrews, D. y Westmore, B. Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence. OECD Economics Department Working Papers, n.∫ 1137. OECD Publishing, 2014.

2. Bloom, N., Sadun, R. y Van Reenen, J. Management as a Technology? National Bureau of Economic Research, 2016.

3. Ulrich, D., Zenger, J. y Smallwood, N. Liderazgo basado en Resultados. Barcelona: Gestión 2000, 2000.

4. Casado, J. M. Liderazgo made in Spain: Claves para la competitividad de 12 grandes directivos. Acción Empresarial, 2016.

5. Covey, S. The Seven Habits of Highly Effective People. Free Press, 1989.