Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza

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Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo  de empresa y gobernanza Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo  de empresa y gobernanza

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Sonia Ruiz

Business Review (Núm. 314) · Habilidades directivas

En un contexto caracterizado por lo que podría denominarse “incertidumbre global”, el liderazgo tradicional ya no resulta efectivo. Para gestionar con eficiencia empresas que se reclaman más responsables, sostenibles e inclusivas, se vuelve imprescindible optar por un liderazgo sostenible integral

El liderazgo empresarial ha respondido al desafío de la pandemia con responsabilidad, agilidad, innovación y resiliencia. Estos atributos son, hoy en día, más que necesarios para ser un actor social con legitimidad y licencia para operar en un entorno en el que se sobreponen varias crisis: la sanitaria, la económica, la social, la medioambiental y la de confianza. Si algo ha puesto de relieve la pandemia, al margen de la gran vulnerabilidad y fragilidad de nuestro modo de vida, es que las reglas del juego han cambiado y que no hay marcha atrás. La crisis por la COVID-19 ha demostrado que, en un mundo con retos sistémicos complejos e interrelacionados, todo está interconectado, y las consecuencias pueden ser exponenciales y disruptivas para todos. La era de la incertidumbre global está aquí para quedarse, y el business as usual y el liderazgo empresarial tradicional ya no servirán en la reconstrucción y transformación de la economía hacia un nuevo paradigma, más responsable, sostenible e inclusivo.

 

Liderar en tiempos disruptivos y de incertidumbre global

El mundo está experimentando transformaciones sin precedentes a una velocidad extraordinaria. Los retos a los que hacemos frente como humanidad y organizaciones son de diversa índole: pérdida de la biodiversidad, crisis climática, escasez de recursos hídricos, mayor inestabilidad política, frecuentes crisis migratorias, escalada de conflictos y desigualdad social extrema. Cada uno de estos desafíos es ya de por sí complejo, pero juntos resultan, a menudo, inabarcables, incluso intimidantes. No es de extrañar que los expertos en pensamiento sistémico consideren que estos desafíos son “perversos” (wicked). Dichos retos, al reforzarse mutuamente e interactuar con la transformación digital o la revolución tecnológica, crean disrupciones sin precedentes y grandes riesgos exponenciales, pero también increíbles oportunidades para el líder que sea capaz de leer las señales, anticiparse a los cambios y transformar los modelos de negocio, con visión de creación de valor compartido e impacto positivo, tanto para la sociedad como para el medio ambiente. Hoy, más que nunca, las empresas deben estar al lado de la solución, no de los problemas.

La pandemia ha acelerado el debate existente sobre las limitaciones y las deficiencias del capitalismo de accionistas (shareholder capitalism), en el que las empresas se dedican a satisfacer únicamente a los socios, maximizando el rendimiento financiero a corto plazo y logrando la “eficiencia” a toda costa. Frente a él, ha ido ganando terreno, cada vez de manera más contundente, el concepto de “capitalismo de stakeholders” (o capitalismo de los grupos de interés), que consiste en crear valor compartido para todas las partes interesadas de la empresa (empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas).

Es importante resaltar que las organizaciones que optan por este tipo de capitalismo no renuncian, ni mucho menos, a ser económicamente viables, sino que consideran que no podrán ser sostenibles en el tiempo si su oferta de valor no está alineada con la resolución de los grandes desafíos de la humanidad. Entienden perfectamente que la integración de los aspectos ESG (criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno) no solo en su negocio, sino en toda su cadena de valor, es esencial para obtener más resiliencia, competitividad y un mejor desempeño financiero. En este sentido, los datos avalan esta nueva realidad: según un informe de Forética, un 90% de las empresas de S&P 500 que incurrieron en bancarrota entre el año 2005 y 2015 presentaron bajas puntuaciones en criterios ESG en los cinco años anteriores al colapso1.

Estas compañías actúan en base a un propósito social y ambiental que se halla integrado en su modelo de negocio y que guía tanto la estrategia de futuro de la organización como la toma de decisiones más relevantes (desde inversiones a gestión y promoción del talento). El propósito, entendido como la capacidad de creación de valor compartido y sostenido en el tiempo, impregna valores, cultura y liderazgo corporativo, y visibiliza públicamente el compromiso adquirido con la cadena de valor y los diferentes grupos de interés de la empresa.

De hecho, hay analistas que consideran que, en el entorno empresarial, se pueden distinguir dos tipos de compañías, las que están replanteándose su modelo de negocio, con el objetivo de maximizar su contribución e impacto positivo en el ecosistema en el que se ubican, y las cortoplacistas, las que siguen considerando que pueden sobrevivir sirviendo únicamente a su propio beneficio. Sin embargo, estas últimas están destinadas a ser historia. Tal y como indica el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) en su ultimo informe: “Es tiempo de transformación, los negocios del futuro serán los que contribuirán a que 9 billones de personas vivan decentemente, dentro de los límites planetarios, a mitad de este siglo. Las empresas deben liderar este cambio. La supervivencia y el éxito a largo plazo de las mismas dependen de que existan sociedades que prosperen y un planeta sano donde todos podamos vivir”2.

 

Un entorno de escrutinio y exigencia creciente

En los últimos años ha ido aumentando la presión sobre la ética y la gobernanza corporativa, así como el control sobre los impactos sociales, medioambientales y económicos de las empresas, no solo en su área de actividad, sino a lo largo de toda su cadena de valor. Un mayor activismo por parte de los empleados, el incremento de la inversión de impacto, el auge de los criterios ESG, así como la aparición de clientes más conscientes y exigentes, que demandan transparencia y compromiso, constituyen algunos de los signos más evidentes de que la sociedad espera que las empresas sean agentes de cambio y actores sociales de impacto.

Se espera que las compañías tomen partido y que sus negocios tengan impacto en la regeneración de ecosistemas, fortaleciendo comunidades y contribuyendo a la creación de una economía justa y sostenible que maximice las oportunidades y la inclusión. Esta voluntad queda evidenciada en las últimas encuestas del Barómetro de Confianza de la empresa Edelman (Edelman Trust Barometer 2021), en las que, por primera vez en los veinte años que se lleva realizando este estudio global, las empresas han resultado ser la institución que genera más confianza (52%), frente a ONG (51%), medios de comunicación (42%) y gobierno (34%). A pesar de que no se percibe ninguna de las cuatro instituciones como “ética y competente” (dimensiones principales de la confianza), las corporaciones son las únicas que aprueban en la dimensión de competencia3. Se las considera con las capacidades y competencias necesarias para liderar este cambio, y se espera de ellas que contribuyan a la resolución de los grandes retos sociales y medioambientales de la actualidad. La sostenibilidad y el liderazgo responsable son un prerrequisito indispensable para navegar en esta nueva realidad.

Aunque los profesionales de la sostenibilidad llevamos años abogando para que el impacto medioambiental, el social y la gobernanza ética y responsable estén integrados en la gestión de las empresas, la verdad es que, desde el año 2019, pero, sobre todo, a raíz de la pandemia del coronavirus, han sucedido cambios muy relevantes que hacen que estos temas estén en la agenda de los CEO con más capacidad de visión y anticipación. Uno de los motivos clave es que existe una mayor presión regulatoria y activismo inversor, que se traduce en un aumento de la responsabilidad fiduciaria de las empresas y de sus líderes. En concreto, en el ámbito medioambiental, estamos asistiendo en Europa a la activación de una visión muy ambiciosa, que tiene como objetivo la transición a un modelo económico que sitúa la sostenibilidad como una de sus palancas de crecimiento prioritarias. De hecho, es quizá la primera vez que, a nivel político, se habla de crecimiento económico verde y que la competitividad de un continente pasa por la integración de la sostenibilidad a todos los niveles. Para acelerar y hacer posible este cambio, en estos momentos existe una avalancha regulatoria: solo durante el año 2020, en Europa se tramitaron más de quinientas iniciativas relativas a criterios ESG. Esta presión normativa originará, sin duda alguna, un proceso de transformación de sectores y modelos de negocio que deberán no solo cumplir con sus obligaciones legales, sino anticiparse al cambio para sobrevivir en el nuevo paradigma. Si la sostenibilidad no se hace transversal al negocio, no solo será muy posible que la empresa incurra en el incumplimiento de la ley, sino que perderá oportunidades de negocio, inversión, innovación y competitividad de cara al futuro.

 

El panorama regulador europeo

La Unión Europea se ha propuesto asumir un liderazgo mundial en la lucha contra el cambio climático, y esto tiene efectos importantísimos tanto a nivel regulatorio y de inversiones como en el rol de las empresas y del sector financiero para hacerlo posible. Tal y como se define en el Pacto Verde Europeo (European Green Deal), anunciado en 20194, se pretende que Europa sea el primer continente neutro climáticamente en 2050. Según la Comisión, se trata de una estrategia de crecimiento disociada del uso de los recursos que permitirá un cambio de paradigma hacia una economía equitativa y próspera, que no puede dejar a nadie atrás.

Para hacer posible este objetivo, destacan importantes hitos:

• La propuesta de Ley Europea del Clima (y siguiendo esta senda, la aprobada Ley del Cambio Climático en España).

• El Plan de Acción de la Comisión Europea para la Economía Circular

• La taxonomía europea

• Los fondos NextGenerationEU, una apuesta firme de 1,8 billones de euros de inversión para la reconstrucción pos-COVID-19, para que Europa sea ecológica, digital y resiliente.

 

1. La Ley Europea del Clima y la Ley del Cambio Climático en España

En la Ley Europea del Clima se tangibilizan los objetivos de reducción de emisiones y transición ecológica del Pacto Verde Europeo. La Comisión propone un objetivo jurídicamente vinculante de cero emisiones netas de gases de efecto invernadero de aquí a 2050, estableciéndose objetivos de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de, al menos, un 55% para 2030, tomando 1990 como año de referencia.

Conseguir el denominado “net zero” va a implicar transformaciones sin precedentes en los modelos productivos de muchos sectores, sobre todo de los que tienen mayor impacto en las emisiones de GEI, tales como el energético, el transporte, la construcción, la alimentación y la moda, entre otros.

En este sentido, la Ley del Cambio Climático en España prevé, entre otros objetivos, que, en el año 2030, el 74% de la electricidad sea de origen renovable, y pone un horizonte al fin de los combustibles fósiles, garantizando el despliegue de las energías renovables para hacerlo posible. Pone el énfasis en el rol de las ciudades, la movilidad sostenible, el mercado de la construcción (edificación y rehabilitación de edificios), pero, muy especialmente, también en la obligatoriedad de que grandes empresas, entidades financieras y aseguradoras informen con periodicidad anual de sus planes de acción climática, en los que deberán analizar el impacto de los riesgos derivados del cambio climático y el proceso de descarbonización en sus operaciones. Es importante incidir en el hecho de que las empresas también deberán tener en consideración las emisiones de alcance 3, que incluyen todas las emisiones indirectas que se producen en su cadena de valor, lo que implica que muchas compañías proveedoras también deberán empezar a calcular sus emisiones en un plazo de tiempo no muy lejano. Las empresas que no tengan un plan de acción climática deberán activarlo lo antes posible.

 

2. Plan de Acción de la Comisión Europea para la Economía Circular

El Plan de Acción de la Comisión Europea para la Economía Circular, aprobado en marzo de 2020, se erige también como una de las principales palancas del Pacto Verde Europeo. Tal y como indica la Comisión, con medidas a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, el nuevo Plan de Acción tiene por objeto “adaptar nuestra economía a un futuro ecológico y reforzar nuestra competitividad, protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente y confiriendo nuevos derechos a los consumidores”5.

En el ámbito estatal, la economía circular también se halla en la agenda actual. En 2020 se aprobó la nueva Estrategia Española de Economía Circular, que, entre otros, tiene como objetivos reducir en un 30% el consumo nacional de materiales en relación con el PIB, tomando 2010 como año de referencia; reducir la generación de residuos un 15% respecto de lo generado en 2010; reducir la generación de residuos de alimentos en toda la cadena alimentaria: un 50% de reducción per cápita a nivel de hogar y consumo minorista y un 20% en las cadenas de producción y suministro a partir del año 20206. De nuevo, la integración de los principios de economía circular debería estar en la agenda de los líderes empresariales, con todos los cambios que ello comporta, tanto de replanteamiento de los flujos de producción como en la interacción con proveedores y consumidores para que ello sea posible, así como de colaboración y cocreación entre empresas para optimizar oportunidades que se alejen del modelo lineal de producir-usar y tirar.

 

3. Taxonomía europea

La transformación ecológica y sostenible no puede llevarse a cabo, evidentemente, sin una inversión muy relevante. Para ello, se precisa la involucración del sistema financiero (además del Plan de Inversiones Sostenibles de la Comisión para una Europa sostenible, con un billón de euros para la próxima década, con cargo al presupuesto de la UE). Para que la inversión pueda optar por empresas y proyectos sostenibles, es imprescindible que exista un entendimiento común de qué supone serlo. Por ello, ya en 2018, se empezó a gestar la taxonomía europea (EUT), con el objetivo de determinar un lenguaje compartido para que toda la comunidad inversora utilice los mismos criterios para decidir qué inversiones tienen un impacto positivo en el medio ambiente y cuáles son las que contribuyen a la creación de una economía “net zero”.

La taxonomía europea supone la creación de la primera “lista verde” del mundo para poder clasificar qué actividades económicas son sostenibles desde el punto de vista medioambiental y cuáles no. Esto tiene un impacto directo tanto en la medición de los impactos de las empresas como en las inversiones a realizar, en la transparencia del reporte y en la rendición de cuentas.

A partir de 2022, las empresas tendrán que demostrar qué porcentaje de su OPEX (gastos operativos) y de su CAPEX (gastos en capital) está alineado con los criterios de la taxonomía en temas de adaptación o mitigación del cambio climático, mientras que, a partir de 2024, deberán reportar cómo sus finanzas están contribuyendo a la protección de la biodiversidad o la gestión sostenible del agua.

 

4. Fondos NextGenerationEU

La COVID-19, lejos de desviar a la UE de su transformación sostenible, ha servido como elemento afianzador de que este cambio es más necesario que nunca. El Plan de Recuperación para Europa7 obligará a los Estados miembros a destinar a la transición ecológica un mínimo del 37% de las inversiones de sus Planes de Recuperación y Resiliencia. Queda clara la apuesta de Europa, para quien la salida de la crisis por la COVID-19 solo será posible activando y potenciando una transición hacia una economía verde, sostenible y circular.

Es importante destacar que, de acuerdo con todos estos cambios, en 2020, la Comisión también presentó el European Sustainable Package, que incluye una nueva propuesta de directiva de reporte –la Corporate Sustainability Directive Reporting–, que incrementará la exigencia de la actual Ley 11/2018 de Información no Financiera y Diversidad. La propuesta intenta asegurar, por una parte, un nivel análogo de exigencia entre los informes financieros y de sostenibilidad y, por otra, una mayor comparabilidad de los estándares y marcos de reporte actuales (proyecto liderado por el EFRAG –European Financial Reporting Advisory Group–). Se prevé que la nueva directiva implique la ampliación del alcance de la información a reportar, incluyendo, entre otros aspectos, los impactos en la cadena de valor y el grado de adaptación del modelo de negocio de la empresa al Acuerdo de París, o el respeto a los derechos humanos, así como los asuntos relevantes para la empresa, basados en un análisis de “doble materialidad”, tanto a corto como a largo plazo.

En definitiva, los compromisos gubernamentales, la mayor exigencia regulatoria y un activismo financiero cada vez más selectivo y sofisticado, en cuanto a aplicación de criterios ESG en sus decisiones de inversión, van a hacer que la sostenibilidad sea imprescindible para la supervivencia empresarial a medio y largo plazo. Y, por ello, es más evidente que nunca que se necesita un liderazgo empresarial que vele por el impacto a largo término de las acciones de las organizaciones, que haga posible esta transición hacia un nuevo paradigma.

 

Las eras del liderazgo sostenible

Al igual que el contexto, el contrato social ha cambiado, y es evidente que las expectativas sobre el rol de las empresas en la reconstrucción de la economía tras la crisis serán, incluso, mayores que antes. Se precisarán líderes audaces, con visión de generación de impacto a largo plazo, que integren la perspectiva de los grupos de interés en su toma de decisiones y que refuercen el compromiso con la sostenibilidad a través de un propósito que sirva de brújula en la toma de decisiones. Es el momento de pasar de la sostenibilidad como elemento de “compliance” a la sostenibilidad como palanca facilitadora del crecimiento futuro y la rentabilidad de las empresas.

Si se observan los cambios de las últimas décadas, se puede percibir un cambio sustancial en el rol de la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa dentro de la empresa: han pasado de ser una estrategia o departamento marginal, enfocado en la reducción de riesgos y en asegurar la reputación corporativa, a integrarse paulatinamente en el core del negocio. A pesar de que el director de Sostenibilidad todavía no tiene la posición que debiera en los Consejos de Administración o Comités Ejecutivos, la evolución de la sostenibilidad corporativa a lo largo de los últimos veinte años ha sido exponencial, y es cada vez más valorada en la toma de decisiones estratégicas. Según expertos internacionales en sostenibilidad, se pueden distinguir, desde 1997 hasta la actualidad, tres eras del liderazgo corporativo en sostenibilidad8:

 

1. La era de la reducción de riesgos (1997-2005). Período durante el cual el enfoque fundamental consistía principalmente en reducir el riesgo y los impactos negativos de las empresas, con una estrategia muy reactiva y de gestión de crisis. A menudo, durante esta etapa, el rol del director de Sostenibilidad era el de mantener la reputación corporativa y, en algunos casos, contribuir a definir el relato de la sostenibilidad en torno a una mayor eficiencia operativa y de costes.

 

2. La era de la integración estratégica (2006-2015). Se empieza a valorar, de forma creciente, que generar menos impacto negativo no es suficiente para satisfacer a los grupos de interés, ni para obtener la legitimidad para operar. En esta era, las empresas más avanzadas vieron que eran necesarios medios más exhaustivos y sofisticados para abordar la sostenibilidad; lo que significaba integrarla en la planificación empresarial y en el desarrollo de productos y servicios, así como poner en marcha programas de medición y divulgación del desempeño para evaluar la contribución comercial y los impactos sociales y medioambientales de esos productos y servicios.

 

3. La era del propósito (de 2016 en adelante). En esta era existe un creciente interés para que las empresas lideren en base a principios éticos y tengan una propuesta clara que defina su contribución a la creación de valor compartido. Se caracteriza por una nueva definición de “impacto”, impulsada por el propósito, pero también por un elevado riesgo de purpose-washing si ese propósito se define, simplemente, como un eslogan marquetiniano y no contribuye a la redefinición del modelo de negocio de las empresas. Por ello, los mejores líderes empresariales toman decisiones clave –desde la gestión de la cadena de suministro, pasando por la fabricación, hasta la comercialización–, inspirados en el propósito corporativo, que está alineado, a menudo, con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas y el potencial impacto positivo que generan.

 

Viendo la evolución actual, es posible que estemos asistiendo, paulativamente, al inicio de una cuarta época de liderazgo empresarial en sostenibilidad, la que se denominaría la era regenerativa. A medida que nos acerquemos a 2025, habrá una masa crítica de empresas comprometidas con principios de economía circular y estrategias “net zero” que implicarán un rediseño y reevaluación de los modelos de negocio, para optimizar los aspectos positivos del ámbito económico, medioambiental y social de todo lo que hacen a través de toda su cadena de valor. Según el International Integrated Reporting Council, las empresas que se rijan por criterios regenerativos tendrán en consideración seis tipos de capitales: el financiero, el productivo, el humano, el intelectual, el social y el natural. Estos “capitales” son los que definirán el valor integral de estas empresas de impacto del futuro (ver el cuadro 1).

 

Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo  de empresa y gobernanza

 

 

Los atributos del liderazgo sostenible integral

El liderazgo que se precisa para liderar este cambio de era debe tener un enfoque más sistémico, colaborativo, sostenible y circular. Ha de generar, distribuir y medir el valor aportado en base a parámetros de impacto. Y es que se necesitan líderes que incorporen la sostenibilidad de forma integral para poder afrontar en mejores condiciones las inevitables disrupciones del futuro. Según los expertos internacionales en liderazgo sostenible David Grayson, Chris Coulter y Mark Lee, lo que ellos denominan liderazgo “All In” hace que una organización sea más resiliente frente a crisis futuras porque tiene una mejor comprensión del entorno externo cambiante y puede anticiparse con éxito a los cambios.

Al mismo tiempo, esto dota a las compañías de un mayor atractivo para atraer talento y para obtener lo mejor de sus empleados y del resto de grupos de interés. Este tipo de líder está en el punto de mira de un inversor que es cada vez más consciente, porque su capacidad de anticiparse a los retos le hace menos vulnerable a riesgos. Pero también tiene un mayor poder de influencia e impacto en la sociedad (incluso mayor potencial de lobbying en cambios regulatorios, porque está en las conversaciones). En definitiva, dispone de mejores plataformas y redes para innovar con éxito y, por ello, tiene más posibilidades de adquirir ventajas competitivas que aseguren su viabilidad a largo plazo.

Este nuevo estilo de liderazgo responsable y transformador, basado en la creación de valor compartido con y para sus grupos de interés, tiene cinco atributos clave (ver el cuadro 2):

 

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Propósito. Por qué hacemos lo que hacemos; la idea organizacional de por qué existe el negocio, más allá de generar beneficios económicos.

Plan. Nuestra hoja de ruta, qué es lo que hacemos, cómo tomamos decisiones y el impacto al que aspiramos como organización.

Cultura. Cómo actuamos, qué rige nuestras actitudes y comportamientos dentro de la organización, qué valores son premiados, cómo se gestiona el talento, las retribuciones y el cumplimiento de objetivos relativos al despliegue del propósito.

Colaboración. Con quién trabajamos y nos aliamos para ampliar nuestro radio de acción y escalar nuestro impacto (pueden ser otras empresas, agentes económicos y otros sectores de la sociedad que estén alineados con nuestros valores y propósito corporativo).

Activisimo. A qué causas queremos contribuir, qué desafíos sociales deseamos contribuir a resolver, dónde utilizamos la autoridad de la empresa para alentar a otros a actuar para avanzar en el desarrollo sostenible, de manera que esté alineada con el core del negocio y la capacidad de impacto de la compañía y no aparezca como green o purpose-washing.

 

Las empresas que quieran sobrevivir y prosperar en esta nueva normalidad, forjarán una resiliencia organizativa, expresando de forma clara su propósito y reconsiderando su papel en la sociedad. Así, la declaración de su propósito social será una auténtica e inspiradora declaración práctica de la razón de ser de su existencia. A través de este propósito social, las empresas influirán en la creación de una cultura sostenible auténtica y empoderadora, que pone en el centro a las personas y les da espacio para innovar y crear.

Para que ello sea posible, las organizaciones deberán tener una hoja de ruta compartida, detallada, con KPI, presupuesto y responsabilidades asignadas de manera transversal, que haga posible que la estrategia de sostenibilidad se integre en todos los aspectos del negocio y que sea parte indivisible de la estrategia de la empresa.

Tener un fuerte sentido de su propósito y un plan y una gobernanza claros, así como unos fines sociales y medioambientales establecidos, implicará que existan criterios compartidos y claros, y hará que la toma de decisiones se agilice. Además, las empresas con una cultura sólida, un sentimiento claro de identidad y unos valores compartidos permiten que sus empleados asuman roles de mayor liderazgo y sean más proactivos, por lo que la satisfacción, la motivación, la creatividad y las oportunidades de innovación serán más elevadas.

La colaboración es también un atributo imprescindible del liderazgo sostenible, puesto que la confianza y unas relaciones más estrechas con los stakeholders se convertirán en elementos esenciales para anticipar las necesidades futuras y potenciar los ecosistemas innovadores. Para conseguir escalar el propósito, la creación de un ecosistema de colaboración con otros actores será imprescindible. Reconocer que los desafíos que tenemos ante nosotros son mayores, que cada uno de nosotros por separado es el primer paso para adoptar una estrategia de cambio sistémico que permita articular un ecosistema de innovación social y sostenible (“To change every-thing, we need everyone”).

Finalmente, cuando las empresas tienen claro qué defienden (advocacy), ganan en la autenticidad de su relato, porque pueden demostrarlo con hechos. Solo así, las organizaciones pueden convertirse en una fuerza para el cambio social y la innovación.

 

Hacia una nueva gobernanza: el rol del CSO

Transformar el negocio en una fuerza para lograr un cambio positivo va a requerir una nueva forma de crear resiliencia en las organizaciones y una concepción del liderazgo sostenible basada en todos los atributos mencionados anteriormente.

Aunque el entorno regulador y el interés financiero constituyen una poderosa palanca de transformación, lo cierto es que las organizaciones deben ir más allá del mero cumplimiento de la normativa y permitir que los retos se repiensen como oportunidades de negocio del futuro. Se precisa una nueva gobernanza que dirima toda la gestión del cambio y en la que los directores de Sostenibilidad (CSO, por las siglas en inglés de Chief Sustainable Officer) tengan un rol más estratégico y transversal para que la cultura de las empresas pueda virar hacia la sostenibilidad. Los CSO deberán catalizar las transformaciones necesarias a través de procesos de escucha y engagement con los grupos de interés, pero también actuando como garantes de la sostenibilidad a nivel interno, cocreando y liderando soluciones con todos los departamentos, para que todos ellos integren la sostenibilidad como criterio de actuación e incorporen nuevos sistemas de medición de impacto. El director de Sostenibilidad ha de ser un aliado del CEO en la identificación de las disrupciones del futuro, percibiendo los desafíos como oportunidades y articulando las soluciones colaborativas necesarias para que la empresa sea el actor social que sus grupos de relación esperan.

El papel del CSO nunca ha tenido tanta relevancia como ahora. La crisis por la COVID-19 ha demostrado que es un actor importantísimo a la hora de garantizar la resiliencia corporativa, de integrar efectivamente el propósito en la cultura de la compañía y de activar puentes e iniciativas para lograr un impacto social y medioambiental positivo.

Según un estudio de Korn Ferry9, el director de Sostenibilidad es el Chief Translation Officer, “el que simplifica a menudo ideas complejas y las transmite a los equipos, comunicando la interacción entre riesgo, confianza, crecimiento y costes”. A pesar de que no siempre toma las decisiones, tiene el poder y la influencia necesarios para poder persuadir, convencer, inspirar e involucrar al resto de colaboradores para que la sostenibilidad esté presente en las mismas. Posee la combinación ideal de pasión, riesgo, tolerancia, empatía y resiliencia: cualidades imprescindibles para navegar en este entorno tan volátil y complejo, pero también para ser el líder de un “movimiento” hacia la sostenibilidad de su empresa. Para ello, debe ser ambicioso en el establecimiento de objetivos, tener capacidad de entender todos los puntos de vista, articular un relato de sostenibilidad que sea válido para todos, identificar de forma proactiva las oportunidades de cambio y empoderar a que otros se las hagan suyas, liderar desde el consenso, delegar, creando embajadores de sostenibilidad, y, por último, crear la urgencia y el momento para que el cambio se active.

La verdadera integración de la sostenibilidad en las propuestas de valor de las empresas dependerá de la importancia y del espacio que se le proporcione al liderazgo sostenible (y a los directores de Sostenibilidad) en la gestión del cambio de las organizaciones. Para ello es preciso que la gobernanza corporativa cuente con una mayor presencia de profesionales formados en sostenibilidad en los centros de tomas de decisiones (especialmente en Comités de Dirección y Consejos de Administración), para poder repensar el futuro en clave de criterios ESG, incrementar la resiliencia corporativa y ser actores fundamentales de un tiempo que se presenta retador y, al mismo tiempo, repleto de oportunidades para quienes sepan identificarlas a tiempo.

 

Referencias
1. Forética. “La era del stewardship: incrementando la presión en la custodia ESG”, junio de 2021.
2. WBCSD. “Vision 2050: Time to Transform”.
3. Edelman. Edelman Trust Barometer 2021, www.edelman.com
4. Comisión Europea. “A European Green Deal. Striving to be the first climate-neutral continent”, https://ec.europa.eu
5. Comisión Europea. “Modificar nuestras pautas de producción y consumo: El nuevo Plan de Acción para la economía circular muestra el camino hacia una economía competitiva y climáticamente neutra de consumidores empoderados”, https://ec.europa.eu, 11 de marzo de 2020.
6. Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico. “Estrategia Española de Economía Circular y Planes de Acción”, https://www.miteco.gob.es/
7. Comisión Europea. “Plan de Recuperación para Europa”, https://ec.europa.eu
8. Grayson, D., Coulter, C. y Lee, M. All In: The Future of Business Leadership. Routledge, 2018.
9. Korn Ferry. “The rise of the Chief Sustainability Officer. How sustainability leadership can unlock business resilience, innovation and future performance”, https://infokf.kornferry.com/

Sonia Ruiz

Investigadora en el Instituto de Innovación Social de Esade Business School y socia fundadora de NOIMA, Sustainability Strategies ·