Lo que no te contarán de la transformación digital (y debería quitarte el sueño)

Lo que no te contarán de la transformación digital (y debería quitarte el sueño) Lo que no te contarán de la transformación digital (y debería quitarte el sueño)

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Pablo Foncillas Díaz-Plaja

Business Review (Núm. 294) · TIC
Management & Innovation (Núm. 29) · TIC

La transformación digital es el concepto de moda en el mundo empresarial. De las dos palabras que lo conforman, los directivos se obsesionan con el vocablo “digital”, cuando el futuro de sus empresas está en el término “transformación”. ¿Qué claves comparten las empresas que están logrando transformarse? ¿Qué errores cometen las que se quedan atrás? ¿Cómo afecta todo ello a sus líderes?

 

Convención potente: 750 asistentes, todos empleados de la compañía, esencialmente directivos y mandos intermedios. Disponen de recursos a tope: luces láser, vatios y pantallas gigantes conforman un escenario al estilo concierto de DJ de fama mundial, tipo David Guetta. Me toca intervenir. Subo. Salgo. Nervios. Comparto mis ideas sobre el impacto de la transformación digital (TD) en las compañías. Al acabar mi sesión interviene el vicepresidente de la empresa. Toma el escenario y, ufano, anuncia la inversión de millones de dólares en un nuevo software de gestión. Es la gran apuesta de la compañía para transformar la empresa, dice. A mi lado se encuentra el CEO. Le pregunto susurrándole a la oreja: “¿Cuánto habéis invertido en los profesionales?”. Me mira extrañado y calla. La respuesta es clara: cero. Es decir, mega inversión en digital y mini- inversión en empleados y directivos. La pregunta que inmediatamente me surge para él es: “¿Cambia una herramienta una organización?”. Digo “cambiar en profundidad”… Porque existe una gran diferencia entre digitalizarse y transformarse digitalmente: lo primero es dar herramientas digitales a una organización; lo segundo implica trabajar y, por tanto, hacer negocios de forma distinta. Después de haber entrevistado en profundidad a decenas de ejecutivos, tanto consejeros como directivos de empresas normalmente grandes o muy grandes, en diversos sectores (al margen de centenares de conversaciones informales con directivos, empleados, propietarios de negocios), tengo la respuesta: no. La tecnología (sola) no transforma una organización y la forma de hacer negocios. Las empresas las cambian las personas que trabajan en ellas. De hecho, son estas las que deben poner en valor las herramientas. Con esto, no les estoy restando valor a las diferentes tecnologías (IoT, realidad virtual, IA, blockchain…); son fundamentales, incluso condición necesaria (probablemente, en segundo lugar, después de ciertos elementos que desarrollaré en las siguientes líneas), aunque no suficiente.

 

EXISTE UNA GRAN DIFERENCIA ENTRE DIGITALIZARSE Y TRANSFORMARSE DIGITALMENTE: LO PRIMERO ES DAR HERRAMIENTAS DIGITALES A UNA ORGANIZACIÓN; LO SEGUNDO IMPLICA TRABAJAR Y, POR TANTO, HACER NEGOCIOS DE FORMA DISTINTA

 

En otras palabras, las tecnologías son un factor de higiene, cada vez resultan menos diferenciales y no te otorgan una ventaja de negocio (1)2. Todos podemos acceder a ellas (y lo hacemos más pronto o más tarde, con mayor o menor esfuerzo de inversión), pero lo importante es qué podemos hacer gracias a ellas, qué nuevas metas podremos alcanzar. Para poder llegar a esos destinos digitales imaginarios, debemos abrir el foco y fijar la mirada en dimensiones que, a priori, no resultan evidentes para los directivos, según mi investigación (ver el cuadro 1), y que esencialmente giran alrededor de tres áreas: liderazgo, capacidades y cultura.  

Para abordar qué variables resultan imprescindibles, más allá de la tecnología, para acometer con éxito la TD, hay que hablar de la diferencia que existe entre tecnología y tecnologías. Esto lleva a comentar la trampa tecnológica en la que caen habitualmente los directivos durante la TD que están llevando a cabo y la necesidad de etiquetar el doble conflicto existente en todas las empresas del mundo, sean nativas digitales o inmigrantes. Una vez identificado el riesgo, se plantean las preguntas para anular sus consecuencias y, finalmente, nos adentraremos en la zona cero de la TD y las dimensiones esenciales para abordarla más allá de la tecnología. 

 

Lo que el director general debe saber: tecnología vs. tecnologías

Para comenzar, habría que hacer una distinción entre tecnología y tecnologías, y para ello se puede formular una pregunta básica: ¿debe o no saber de tecnología un director general? ¿Hasta dónde tiene que llegar su conocimiento al respecto?

Como en todo, parece que existen dos escuelas de pensamiento. A un lado encontramos los defensores de “No, un director general debe ser un generalista” y, por otro, están los que dicen “Sí, debe saber mucho, porque el mundo se ha vuelto demasiado digital y sin tecnología no vas ni a la esquina”. Ambas perspectivas, según mi opinión, tienen una parte de acierto y otra de equivocación.

Para responder a la pregunta, hay que hacer una serie de consideraciones previas:

1. El mundo digital te arrastra quieras o no. Cada vez el entorno online va a estar más presente.

2. Esto no significa que debas volverte loco con el tema como directivo, sino entender qué caminos, qué opciones vamos a ser capaces de construir gracias a la tecnología.

3. No confundamos la disrupción con la evolución. La mayoría de empresas necesitan evolucionar, no disrumpir.

4. Ambas, habitualmente, comienzan con clientes insatisfechos (con diferente grado de insatisfacción), no con tecnología.

5. Las organizaciones que entienden bien la transformación digital saben que deben ocuparse de aspectos como capacidades, cambio, cultura de empresa, agilidad o reorganización de equipos, pero no (solo) de tecnología.

 

Por todo ello, la respuesta a la pregunta es esta: el director general debe tener una visión clara de cómo quiere trabajar con sus clientes y, adicionalmente, tiene que saber de tecnologías, pero no de tecnología. Es decir, necesita poder entender las implicaciones que tienen para su empresa la IA, el IoT, los algoritmos, la realidad virtual o la robótica, porque será a través de estas tecnologías como podrá articular una propuesta útil de valor para los mercados (clientes) que quiera atender. Resumiendo: no se le exige un completo conocimiento técnico –nadie le pide que sea un científico de datos o un programador–, pero necesita poder visualizar qué puede hacer con estas herramientas para evolucionar o, incluso, llegado el caso, disrumpir su compañía (ambos conceptos, dentro del campo semántico “transformar”: el primero con menor intensidad que
el segundo).

 

LA TRAMPA TECNOLÓGICA

Al hablar con primeros ejecutivos de empresas, se observa que, en muchas ocasiones, dominan la “teoría digital”, pero fracasan al ponerla en práctica (lo que se conoce como el “knowing-doing gap”, de Pfeffer y Sutton (2)). Normalmente, los que han reflexionado más sobre el tema saben que las tecnologías son importantes, pero que los colaboradores (desde los directivos a los empleados de base, pasando por los mandos intermedios) son la clave para transformar su empresa. A continuación, como hipnotizados por un chamán que les hace olvidar todo, cuando abordan la cuestión de la TD desde una perspectiva práctica, lo hacen considerando, con una precisión casi matemática, la siguiente secuencia de pasos:

1. “Pablo, estamos instalando la/s herramienta/s X/Y/Z”.

2. “Ante la magnitud del cambio que provocan estas, nos hemos puesto a redefinir los procesos”.

3. “A continuación, nos hemos percatado de que los procesos afectan a la organización, así que estamos reorganizando los equipos”.

4. “Esto está teniendo un impacto en las capacidades y los roles de los profesionales”.

5. Para rematar la conversación, los más avezados añaden: “Y con ello nos hemos percatado de que debemos (re)trabajar la visión”.

 

Es curioso, porque, desde mi óptica, el proceso para abordar la TD debería ser completamente el opuesto. Las empresas que lo hacen bien, en primer lugar definen una nueva visión para, a continuación, trabajar con los profesionales en las capacidades que les harán falta para lograrla. Seguidamente, deben reorganizar los equipos, tras lo cual deberán definir nuevos procesos. Por último, una vez desarrollados los cuatro pasos comentados, deberán centrarse en la tecnología (ver el cuadro 2 en el pdf adjunto).

 

ES FRECUENTE VER CÓMO ALGUNOS EJECUTIVOS QUEDAN CEGADOS POR LA PIROTECNIA DIGITAL, OLVIDANDO QUE LA TECNOLOGÍA ES UN MEDIO PARA UN FIN. Y ESTE, TRATÁNDOSE DE UN CONCEPTO MANIDO, CONTINÚA SIENDO UNO DE LOS ERRORES HABITUALES DURANTE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 

La tecnología (herramientas o sistemas) es lo último en lo que hay que pensar. Lo primero son las necesidades humanas que queremos atender. En otras palabras, se trata de comenzar desde el mercado, y nunca desde las soluciones tecnológicas. Es frecuente ver cómo algunos ejecutivos quedan cegados por la pirotecnia digital, olvidando que la tecnología es un medio para un fin. Y este, tratándose de un concepto manido, continúa siendo uno de los errores habituales durante la TD. Muchos equipos directivos no tienen claro el fin, es decir, no han desarrollado una visión lo suficientemente explícita y atractiva como para movilizar a toda la organización. Y entonces caen en lo que llamo la “trampa tecnológica”, como creyendo que la tecnología va a suplir de forma repentina y sobrenatural las carencias de la visión empresarial. Los sistemas como síntoma de un problema. Porque cuando el sabio señala al cliente, el necio mira la tecnología.

 

Doble conflicto y un posible antídoto

Llegados a este punto, conviene dar un paso atrás para poder avanzar. Desde que Prensky (3) redactó su muy citado artículo sobre nativos e inmigrantes digitales, la cuestión de la brecha generacional respecto a lo digital ha evolucionado mucho. Para comprender el contexto actual, y una vez ha quedado de manifiesto que nacer pasados los 80 o 90 del siglo pasado, o incluso después del año 2000, no te dota de más capacidades digitales ni de visión digital (quizá sí de uso) que habiéndolo hecho en los 70 o los 60, es preciso utilizar la siguiente matriz. En ella se aborda el “doble conflicto cultural”, reto al que se enfrentan todas las empresas del mundo (sean grandes o pequeñas, BTB o BTC, locales o globales), un diagnóstico imprescindible para poder acometer con éxito la TD (ver el cuadro 3 en el pdf del artículo).

En la misma, encontramos en un eje a los clientes y en el otro a los vendedores. Ambos ejes están poblados por nativos e inmigrantes (entendiendo que, tanto cuando nos comportamos como profesionales como cuando actuamos como compradores, podemos pertenecer en ocasiones a un grupo o al otro). Ambos colectivos conviven tanto en las compañías como en el mercado. A partir de ahí, parece sencillo entender que los nativos de las empresas pueden entender y atender muy bien a los nativos del mercado y los inmigrantes, a los inmigrantes. Pero ¿qué pasa cuando se cruzan los nativos con los inmigrantes? Aquí es cuando nos encontramos con dos problemas:

 

1. Por un lado, se produce un choque interno/hacia dentro. Hay un choque generacional en la toma de decisiones, porque los nativos y los inmigrantes digitales piensan y actúan de forma diferente. Quizá esto no sea muy distinto de lo que ha venido pasando desde siempre, pero no debemos dejar de considerarlo como un factor relevante que puede afectar a la TD. Lo que quizá sea más novedoso es que, actualmente, se está dando un problema de jerarquía. Antes de la revolución digital, quedaba claro que la edad jugaba a favor de los directivos:

 

más años = más experiencia = mejo-res decisiones = (y, por ende, más rango en la jerarquía organizativa)

 

Hoy día, parece positivo, además de habitual, que un milenial de 32 años sea el superior de un equipo de “jóvenes” profesionales cincuentones, lo que no deja de suponer una conmoción para estos últimos que, sin duda, afecta a la posible TD.

 

2. Por otro, se produce un choque externo/hacia fuera, porque tampoco está claro quién compra. ¿Es nativo o inmigrante? Probablemente, todos pertenezcamos a un grupo u otro, dependiendo de las circunstancias. Pero ¿qué consecuencia tiene responder a esta pregunta? Pues que cambia, y mucho, el cómo hemos de vender. Es decir, cómo y a qué ritmo acompañar a los clientes en su proceso de adopción del mundo digital condicionará la forma de hacer de la empresa y, por tanto, su visión empresarial. Porque, dependiendo del mercado que queramos atender, dejaremos de lado a unos clientes u otros. Es decir, ¿quiero responder a las necesidades de los clientes más avanzados, digitalmente hablando, o me voy a dirigir a los más clásicos? Esto implica que dejaré de lado algunos segmentos de mercado (bien los más tradicionales en su forma de comprar, bien lo contrario).

 

HOY DÍA, PARECE POSITIVO, ADEMÁS DE HABITUAL, QUE UN MILENIAL DE 32 AÑOS SEA EL SUPERIOR DE UN EQUIPO DE “JÓVENES” PROFESIONALES CINCUENTONES, LO QUE NO DEJA DE SUPONER UNA CONMOCIÓN PARA ESTOS ÚLTIMOS QUE, SIN DUDA, AFECTA A LA POSIBLE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 

Esto lo califico como doble conflicto, porque parte del problema es interno (con impacto en la organización) y, parte, externo (con impacto en el mercado). Es decir, afecta al cómo he de vender, basado en el cómo me compran. El “cómo me compran” conecta directamente con la idea de “comenzar desde el mercado” mencionada un poco más arriba. Todo comienza y termina ahí, con el cliente. Conclusión: para poder luchar con este doble conflicto, deberemos, previamente a articular la visión, ser capaces de responder a estas dos preguntas, por riguroso orden de aparición:

 

1. Para combatir hacia fuera: ¿para quién estoy acometiendo la TD con una nueva propuesta de valor? Quizá la pregunta clave que deben hacerse los directivos es la de siempre, porque cuanto más cambia el mundo, más hay que volver al origen, escuchar y entender lo que piden los clientes. Debemos ser capaces de entender para quién trabajamos y cómo atenderle. Sin esto claro no podremos avanzar hacia la siguiente pregunta.

 

2. Para hacerlo hacia dentro: como consecuencia de lo anterior, ¿por qué hemos de transformarnos digitalmente (sea esta una evolución o una disrupción)? A la mayoría de la gente no nos gusta cambiar. Solo si sabemos por qué hemos de hacerlo, lo lograremos. Hemos de dar razones a la gente para que cambie; y explicarles qué rol van a jugar ellos en este cambio, además de permitirles construir parte del porqué junto con la Dirección. De lo contrario, como máximo, recabaremos un tibio de apoyo a la transformación por parte de algunos y una rotunda oposición de la mayoría, con la esperanza de que la ola de transformación no les salpique y pase cuanto antes. 

 

SOMOS LOS PROFESIONALES LOS QUE, DEPENDIENDO DE CÓMO ENTENDAMOS Y UTILICEMOS LA TECNOLOGÍA, LOGRAREMOS NUEVAS METAS, NOVEDOSAS PROPUESTAS DE VALOR QUE ABRIRÁN MERCADOS O DESTRUIRÁN A LOS COMPETIDORES. LO COMPLEJO DE TRANSFORMARSE, POR TANTO, ES QUE IMPLICA CUESTIONES QUE AFECTAN TANTO A LA ORGANIZACIÓN COMO A LOS PROFESIONALES

 

Utilizar estas preguntas como preámbulo resulta clave para dibujar a continuación una empresa mejor a la actual para clientes y para empleados. Entender el “para quién” y “por qué” antes del “qué” (la visión) es el antídoto esencial para anular el doble conflicto cultural. Ambas ayudan a definir las reglas de juego con las que perfilar la visión. Esta, a su vez, orientará y condicionará a partes iguales el “cómo”, que tendrá su reflejo en las cuestiones de factor humano (personas y organización), los procesos y, por último, los sistemas (la tecnología). Vale la pena fijarse en que la tecnología es casi accesoria a este debate. Es una consecuencia de todo lo anterior.

En otras palabras, si todos los empleados que conforman una organización no tienen suficientemente claro el “para quién” junto con el “por qué”, el “qué” (la visión) y el “cómo” sufrirán para alcanzar la tan ansiada transformación.

 

Lo fácil es la tecnología

Todos hemos oído hablar alguna vez de la Ley de Moore, aquella que explica que los procesadores duplican su capacidad cada 18 meses. Esto da una pauta de la velocidad a la que evoluciona un mundo hoy día dominado por lo digital. Por tanto, es razonable decir que la tecnología cambia a un ritmo exponencial, y mucho más rápido de lo que somos capaces de asumir los humanos, lo que se conoce como el “adoption gap”. Porque los profesionales, y en mayor medida las organizaciones, cambiamos lentamente, como recoge el investigador del MIT George Westerman (4)  en su primera Ley de la Innovación Digital. Teniendo esto en cuenta, se puede decir que las empresas se digitalizan, pero las organizaciones y los empleados se transforman.

Digitalizar, paradójicamente, es lo fácil de la ecuación. Los sistemas hacen lo que se les pide hacer, para eso fueron diseñados. Pero los humanos no funcionamos así, y las empresas todavía se movilizan desde el componente humano. Somos los profesionales los que, dependiendo de cómo entendamos y utilicemos la tecnología, lograremos nuevas metas, novedosas propuestas de valor que abrirán mercados o destruirán a los competidores. Lo complejo de transformarse, por tanto, es que implica cuestiones que afectan tanto a la organización como a los profesionales.

 

La zona cero de la TD

Asociado con esta idea, aquí encontramos uno de los hallazgos más importantes relativos a la TD: si bien los retos tecnológicos cambian en función de la industria y de cada empresa (y su estrategia), todas las compañías del mundo tienen en común que deben afrontar un reto organizativo. Lo que comparten todas las empresas cuando se enfrentan a la TD no es la tecnología (cada una debe decidir si lo suyo es IoT, IA, robótica, realidad virtual, etc.), sino que los profesionales somos personas (con sus fobias y filias, valentías y miedos, amplitud de miras y cegueras, aciertos y errores) que trabajamos con otras personas. La zona cero de la TD es la organización.

Con ello estamos entrando en un terreno distinto, uno que pone el énfasis en el liderazgo directivo, las capacidades de los profesionales y la cultura de la organización. Es decir, lo de menos es lo digital y lo de más, la transformación de las personas en las organizaciones. No es que la tecnología no importe, pero, como mínimo, en igualdad de relevancia, nos encontramos con el factor humano en la transformación. En el fondo, se habla mucho de TD empresarial, cuando deberíamos hablar de TD de los profesionales. Ahí deberíamos poner el foco, porque se trata de trabajar de forma distinta con la ayuda de la tecnología.  

 

LA BUENA NOTICIA ES QUE LOS PROFESIONALES DE UNA EMPRESA PUEDEN ADOPTAR LA TECNOLOGÍA DE FORMA MÁS ÁGIL QUE LAS ORGANIZACIONES A LAS QUE PERTENECEN. LA MALA ES DOBLE: POR UN LADO, SABEMOS QUE LAS ORGANIZACIONES NECESITAN MÁS TIEMPO PARA HACERLO Y, POR OTRO, QUE A LOS INDIVIDUOS NOS CUESTA ENCONTRAR RAZONES PARA CAMBIAR

La buena noticia es que los profesionales de una empresa pueden adoptar la tecnología de forma más ágil que las organizaciones a las que pertenecen. La mala es doble: por un lado, sabemos que las organizaciones necesitan más tiempo para hacerlo y, por otro, que a los individuos nos cuesta encontrar razones para cambiar.

Por tanto, los directivos (y los consejeros de las empresas) deben velar para crear un conjunto de condiciones que permitan desarrollar la TD de forma más sencilla y eficaz, más allá de la tecnología. Veamos cuáles son. 

 

Condiciones necesarias para construir la TD

De forma resumida, a continuación se recogen algunas de las principales conclusiones encontradas hasta la fecha en la investigación que estoy llevando a cabo. Estas serían algunas de las condiciones necesarias que contribuyen a desarrollar de forma adecuada una TD (más allá de la tecnología):

1. TD vs. madurez digital.

2. Liderazgo digital y visión.

3. Capacidades de los empleados y formación.

4. Cultura.

 

1. la Madurez digital

El concepto de TD se acuñó hace 8-9 años. Desde hace unos 3 o 4 es quizá la idea de moda. Pero las modas son efímeras. Algo así podríamos decir de la TD. Se ha usado y abusado tanto de él que, en las entrevistas realizadas, se percibe una suerte de desgaste del concepto (un conocido ejecutivo utilizaba el acrónimo de forma irónica, TD, para referirse a la tontería digital). Por otro lado, he visto cómo los directivos no tienen claro en absoluto de lo que estamos hablando (es todo y nada). En las entrevistas ante la pregunta “¿Qué es la TD?”, después de llevar más treinta minutos discutiendo sobre ella, era frecuente comprobar cómo la mayoría de los ejecutivos esbozaban una sonrisa y decían: “Es una buena pregunta”. A continuación, tras un largo silencio, habitualmente reflexionaban sobre herramientas que ellos usaban o estaban instalando en su empresa.

Abundando en el problema, ante la pregunta “¿Dispone tu empresa de métricas para medir el éxito o fracaso en la TD?”, por encima del 80% decían que no. Sin palabras.

Tomando en consideración todo ello, resulta conveniente destacar que la TD es un proceso, un viaje, que no tiene una fecha final: se trata de olas de cambio que se deben ir acometiendo. Igualmente, resulta útil abandonar el concepto abstracto de TD para introducir el de madurez digital (5), que consiste en alinear equipos, cultura, organización y tareas para competir de forma efectiva, gracias a la ventaja que otorga la infraestructura tecnológica, tanto dentro como fuera de la organización.

La idea de madurez es adecuada, porque indica claramente que es un proceso que, como tal, no termina nunca, dado que ayuda a combatir un mundo dinámico, cambiante. La clave está en cómo medir la madurez digital de tu organización. En mi investigación lo he hecho a partir de la siguiente pregunta: “Imagina una organización ideal desde el punto de vista digital en todos los ámbitos (visión, cultura, capacidades…). ¿Cuán cerca estaría tu empresa de comportarse igual, siendo 1 muy alejada y 10 muy próxima?”.

Sabiendo que las respuestas obtenidas son perceptuales (con sus virtudes y defectos), surgen tres perfiles de empresas: las iniciadas en la madurez digital, las intermedias y las avanzadas. Diagnosticar el grupo al que pertenece tu empresa te permite tomar mejores decisiones en temas capitales como, por ejemplo:

Talento: ¿puedo atraer al mejor talento digital si soy una empresa iniciada en la madurez digital?

Organización: ¿debo construir una organización distinta si soy una compañía madura que si soy una empresa desarrollada?

Tecnología: ¿debo adquirir la tecnología más avanzada si soy una empresa desarrollada digitalmente?

 

A pesar de que la madurez digital es un concepto más adecuado que el de TD, seguiré utilizando, por simplicidad, el acrónimo TD hasta el final del texto. 

 

2. el Liderazgo

Se han escrito millones de páginas en relación al liderazgo. Los siguientes son algunos de los hallazgos que más me han llamado la atención respecto a mi investigación:

• “¿Qué permanece inalterable en cuanto al liderazgo en un mundo en el que parece que todo cambia?”. De forma abrumadora, la respuesta a esta pregunta por parte de la mayoría de los ejecutivos entrevistados es esta: las personas. Saben que gestionan personas, y eso no cambia por mucha TD que exista. Sin embargo, su respuesta adolece de granularidad respecto a temas esenciales, tales como crear un entorno adecuado para pensar de forma más innovadora, con mayor colaboración entre áreas y menor jerarquía, o crear una nueva visión, elementos esenciales para acometer la TD.  

• Al respecto del último punto, la visión, uno de los cometidos más importantes de los directivos que se enfrentan a la TD, se produce la siguiente paradoja: prácticamente la totalidad de los entrevistados reconocen que han cambiado el contexto, los clientes, los competidores, los procesos… Todo cambia, pero cuando les he preguntado si ha cambiado la visión de sus empresas, me han respondido que permanece inalterable. ¿Tiene sentido actuar así? Parece una receta hacia el fracaso.

• Algo parecido sucede con su propio liderazgo, y es que no comentan que haya cambiado como consecuencia de la TD. Es cierto que, si bien no cambian las ideas nucleares del liderazgo (visión de negocio, propuesta de valor, orientación al cambio…), sí lo hacen las condiciones bajo las cuales debe ejercitarse el mismo (la velocidad y la incertidumbre serían dos claros casos).

  • Un asunto que me ha llamado la atención, respecto a aquellos pocos casos en los que han modificado parcial o totalmente la visión de una compañía, ha sido lo poco que han contado los altos ejecutivos con la opinión del resto de empleados durante su diseño, máxime cuando han reconocido la importancia de los profesionales durante la TD. Se puede esperar poca TD de empresas que “fuerzan” la visión hacia abajo. 

• Una última cuestión concerniente especialmente a los consejeros es que, en un porcentaje elevado de los entrevistados, consideran que la TD no les afecta a ellos (en general), ni tampoco su trabajo como consejero significa gran cosa para la empresa en lo que a TD se refiere. Parece que se sienten al margen.

 

3. las Capacidades y formación

Para tener éxito, las dos principales capacidades que deben manejar con fluidez todos los profesionales que se enfrentan a la TD, según las respuestas de la investigación, son:

• Ser flexibles (apertura al cambio).

• Ser capaces de mantener un aprendizaje continuo (formal e informal):

• Las empresas deben poner los medios necesarios para permitir que sus empleados (todos) puedan aprender. En otras palabras, la organización debe aprender a aprender.

• Los directivos y consejeros no escapan a esta reflexión. Sin embargo, cuando les he preguntado de forma explícita: “¿Que está haciendo tu empresa para facilitar tu aprendizaje digital?”, aquí viene la bomba: prácticamente el 100% de los profesionales entrevistados me han dicho que no hacen (casi) nada ni con el Comité de Dirección ni con los consejeros. Como mucho, aprenden herramientas (pero no de digital o de tecnologías). Normalmente, esas herramientas están pensadas para capas operativas de la empresa, a las que tampoco se forma en cuestiones que trascienden el mero uso del sistema. Así que queremos transformar las empresas, pero lo veo difícil sin transformar a los ejecutivos y a los empleados.

• Por último, en relación a la contratación del talento asociado al mundo digital (normalmente, escaso y, por tanto, más caro de obtener), sorprende que prácticamente el 100% de los profesionales entrevistados han negado que paguen más en su Comité de Dirección o en su Consejo por disponer de profesionales con fuertes conocimientos en el ámbito digital. La reflexión que surge de esta situación es que o bien no han detectado este asunto como relevante y, por tanto, no tienen esa necesidad de contratación (y, por ello, su Comité y Consejo no disponen de un conocimiento especialmente elevado en digital), o bien, aunque la tengan, no les pagan más (en este segundo supuesto, sería un mito que se derrumba). Me inclino a pensar, por las respuestas obtenidas, que las empresas se mueven más bien en el primer grupo. Resulta especialmente divertida la respuesta de un alto ejecutivo a la pregunta relativa a este punto: “No, en nuestra empresa, de hecho, es al revés, normalmente pagamos menos a los que disponen de conocimiento en el mundo digital porque son los más jóvenes, acaban de llegar y entran desde abajo”. Muy bueno. 

 

4. la Cultura

La cultura de una empresa es un ente abstracto para la mayoría de los profesionales. Parece que esta es algo que flota en el ambiente y que, al no ser material, no puede aterrizar para trabajarse. Si le sumamos la dificultad comentada en el resto del artículo para tangibilizar la TD, parece que tenemos ante nosotros un par de barreras infranqueables. Pero la cultura durante la TD puede y debe trabajarse. ¿Cómo? Dependerá del estadio de madurez digital en el que se encuentre la empresa (iniciada, intermedia o avanzada). Las que son menos maduras digitalmente, normalmente, tiran del “ordeno y mando” para vincular a sus empleados con la tecnología (“instalando este sistema lograremos que la cultura cambie”). Está claro: no va a funcionar. Si en su lugar permitimos que los empleados de la empresa dediquen tiempo de calidad (no de su tiempo libre, sino tiempo de trabajo) a encontrar cómo pueden usar una nueva tecnología en su día a día, normalmente, el resultado será mejor. Y, por cierto, no será rápido (al menos, de 6 a 12 meses) ni fácil.

Las intermedias y avanzadas, en cambio, pueden modificar la cultura de la empresa debido a que son más propensas al riesgo, a la experimentación y a disponer de equipos más ágiles y porque colaboran mejor entre ellas.

El denominador común de utilizar la cultura de la empresa como palanca esencial para avanzar entre los tres estadios de madurez digital es el siguiente: debemos crear entornos mucho más participativos, donde tanto los altos directivos como los mandos intermedios, pero también los empleados de base, sientan que se les tiene en cuenta a la hora de transformar digitalmente la empresa. Esto tiene todo el sentido del mundo en una economía como la actual, centrada en el conocimiento. Antes queríamos asegurar la producción, eliminando la variabilidad. Para ello, buscábamos líderes que ofrecieran respuestas, con empleados obedientes que, de forma individual, seguían sus instrucciones, sin cuestionarlas, dentro de procesos establecidos y que raramente eran modificados. No se esperaba análisis, sino ejecución. Este modo de pensar responde a modelos industriales. Hoy en día, por el contrario, buscamos líderes que dibujen un camino, una visión, pero que permitan que los empleados, normalmente trabajando en equipos, encuentren la solución a los problemas con procesos de trabajo tentativos y revisables. Se espera análisis y, sobre todo, aprendizaje continuo.

Como conclusión, quizá queda añadir que la TD no es ni top-down ni bottom-up. Es las dos cosas a la vez. Para avanzar en el camino de la madurez digital hay que crear un set de condiciones que permita a los empleados pensar y trabajar de forma distinta. La tecnología es solo una herramienta más.

 

PABLO FONCILLAS

Profesor asociado en IE Business School

 

REFERENCIAS

 1. Idea anticipada en mi último libro, Winners: Cómo ganar clientes en la era de Amazon. Conecta, 2019.

2. Pfeffer, J. y Sutton, R. The KnowingDoing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business Press, 1999.

3. Prensky, M. Digital Natives, Digital Immigrants. MCB University Press, 2001.

4. Westerman, G. “The first law of digital innovation”. MIT Sloan Review, 2019.

5. Este concepto parte de las ideas desarrolladas por David A. Nadler y Michael L. Tushman en su artículo “A Model for Diagnosing Organizational Behavior”. Organizational Dynamics 9, n.º 2, 1980

Pablo Foncillas Díaz-Plaja

·

Profesor asociado de IE Business School