Los 7 errores capitales de la innovación

Pocas organizaciones dudan hoy de la importancia de la innovación. La mayoría la considera una prioridad estratégica y destina recursos, metodologías y equipos para impulsarla. Sin embargo, los resultados siguen estando muy por debajo de las expectativas, generando frustración e incluso cuestionando el valor real de la innovación.

En gran consumo, por ejemplo, un análisis de 600 innovaciones seguidas durante cinco años concluye que solo alrededor del 23% consigue consolidarse como un éxito a largo plazo según criterios exigentes de penetración, repetición y supervivencia¹.

Durante las últimas décadas hemos intentado responder a este desafío incorporando nuevas metodologías, creando laboratorios de innovación o impulsando procesos de ideación. Quizá, sin embargo, hemos intentado abordar un fenómeno extraordinariamente complejo como la innovación actuando sobre algunas de sus partes, sin comprender las dimensiones que la hacen posible ni cómo interactúan entre sí.

En este artículo propongo analizar el problema desde otra perspectiva: a través de siete errores que aparecen de forma recurrente en organizaciones de distintos sectores. A primera vista parecen problemas independientes. Mi experiencia es que no lo son. Aunque cualquiera de ellos puede comprometer seriamente la capacidad de innovar de una organización, es su combinación la que explica por qué tantas empresas no consiguen convertir la innovación en una verdadera capacidad organizativa, capaz de generar crecimiento y construir una ventaja competitiva sostenible.

 

 

 

Error 1. Innovar sin haber definido el para qué

Muchas organizaciones sitúan el inicio de la innovación cuando aparecen las primeras ideas o se ponen en marcha los primeros proyectos. En mi experiencia, el primer error se produce mucho antes: cuando priorizamos la actividad antes que el pensamiento estratégico.

Es curioso, porque en cualquier otra decisión importante de la empresa estaríamos de acuerdo en definir primero qué queremos conseguir y solo después decidir qué vamos a hacer. En innovación, sin embargo, con demasiada frecuencia empezamos haciendo antes de haber decidido qué queremos conseguir.

Por ello, antes de innovar existe una pregunta que debería preceder a todas las demás: ¿Para qué necesitamos innovar? Y aquí aparece una distinción fundamental: innovar para generar crecimiento o para mejorar la productividad.

Ambas son imprescindibles para la competitividad de cualquier organización. Sin embargo, responden a preguntas diferentes y, por tanto, exigen marcos mentales, metodologías, métricas y criterios de decisión distintos.

Esta distinción es hoy más importante que nunca. La presión por mejorar la rentabilidad y la irrupción de la inteligencia artificial están acelerando la innovación orientada a automatizar procesos, aumentar la eficiencia y mejorar la productividad. Son iniciativas fundamentales. El riesgo aparece cuando esta conversación acaba monopolizando la agenda de innovación, relegando la innovación orientada a construir el crecimiento futuro de la organización. Por eso conviene distinguir ambos propósitos desde el principio.

 

 

 

En el presente artículo nos centraremos en la innovación orientada al crecimiento: aquella que busca crear nuevo valor para el mercado mediante nuevos productos, servicios o modelos de negocio.

Una vez definido ese propósito, la siguiente pregunta estratégica surge de forma natural: ¿De dónde puede venir el crecimiento?

Responder esta pregunta exige mucho más que generar ideas. Exige comprender profundamente la situación de partida de la empresa: su posición competitiva, sus capacidades diferenciales y los cambios que están transformando su entorno. Solo desde esa profunda comprensión es posible decidir qué futuro queremos construir, vislumbrar cómo alcanzarlo y definir qué papel debe desempeñar la innovación para hacerlo posible.

Por eso desconfío de las recetas universales. Las respuestas relevantes nacen de preguntas que solo cada organización puede responder en función de su realidad y del momento que está viviendo.

• ¿Puede nuestro negocio seguir creciendo a corto y medio plazo sin innovación, intensificando las palancas del negocio actual?
• ¿Dónde puede la innovación fortalecer o expandir nuestro negocio actual?
• ¿Qué oportunidades de crecimiento todavía no estamos aprovechando?
• ¿Qué señales de agotamiento o de cambio estructural estamos empezando a observar?
• ¿Qué nuevas categorías o espacios de negocio podrían impulsar nuestro crecimiento futuro?
• ¿Y si parte de ese futuro estuviera fuera de nuestro negocio actual?

Estas son solo algunas de las preguntas estratégicas que conviene plantearse antes de empezar a innovar. Solo después de ese ejercicio tiene sentido identificar aquellas líneas de crecimiento de la organización en las que la innovación desempeñará un papel estratégico. Esas “autopistas de innovación” deben compartirse con toda la organización para proporcionar un marco común que alinee las decisiones y permita concentrar el talento, el tiempo y los recursos en las prioridades de innovación definidas.

Con frecuencia encontramos organizaciones con decenas de proyectos en marcha sin haber tenido este tipo de conversaciones estratégicas. Aumenta la actividad innovadora, pero no necesariamente el impacto ni la capacidad de construir el futuro. Y es que la innovación no empieza con los proyectos. Empieza cuando una organización comprende dónde está, decide hacia dónde quiere ir y define el papel que la innovación debe desempeñar para llegar allí.

 

Error 2. La urgencia que mata a la curiosidad

Definida la dirección estratégica, muchas organizaciones cometen un segundo error: querer actuar demasiado deprisa. La presión por obtener resultados nos lleva casi de inmediato a querer generar ideas, diseñar soluciones y lanzar proyectos. Sin embargo, antes de todo eso hay una etapa que con demasiada frecuencia nos saltamos: observar antes de idear.

Las organizaciones han aprendido a ejecutar mucho mejor de lo que han aprendido a observar. Las agendas se llenan de reuniones, indicadores y decisiones urgentes. Mientras tanto, el tiempo para explorar el entorno, conversar con clientes, visitar otros mercados o aprender de sectores diferentes se convierte en un recurso cada vez más escaso.

Y, sin embargo, la inspiración no consiste en generar ideas, sino en desarrollar una comprensión cada vez más rica de la realidad. Una comprensión que solo es posible cuando dedicamos tiempo a observar de verdad. No para acumular información, sino para comprender antes de intervenir. Los datos nos ayudan a detectar patrones y formular mejores hipótesis, pero ninguna pantalla sustituye la observación directa de la realidad. Es en el contraste entre ambos donde suelen aparecer los insights más valiosos.

Una frase atribuida a Leonardo da Vinci resume extraordinariamente bien esta actitud: “Estudia la ciencia del arte. Estudia el arte de la ciencia. Desarrolla tus sentidos. Especialmente, aprende a ver”. Aprender a ver significa observar sin precipitarse hacia las conclusiones. Significa mantener la curiosidad el tiempo suficiente para detectar patrones, captar señales —también las más débiles— y construir una interpretación cada vez más rica del entorno.

Observar exige una actitud poco habitual en muchas organizaciones: suspender temporalmente el juicio. Resistir la tentación de convertir cada observación en una solución inmediata y aceptar que comprender mejor la realidad suele ser mucho más valioso que responder demasiado deprisa.

Pensemos, por ejemplo, en una agenda directiva. Es habitual encontrar reuniones internas desde primera hora de la mañana hasta última de la tarde y, sin embargo, apenas tiempo reservado para salir de la organización: visitar clientes, observar el comportamiento del consumidor, explorar otros mercados o aprender de sectores diferentes. Poco a poco, la urgencia termina ocupando el espacio que necesita la curiosidad. Y, casi sin darnos cuenta, nuestra comprensión de la realidad puede ir empobreciéndose. Corremos entonces el riesgo de tomar decisiones sobre un entorno cada vez más complejo a partir de una visión parcial y sesgada.

La inspiración también exige disciplina. Disciplina para proteger un recurso cada vez más escaso: el tiempo para observar, reflexionar y comprender. Solo quien aprende a mirar la realidad con mayor amplitud y profundidad será capaz de descubrir señales que los demás pasan por alto.

 

Error 3. Confundir la ideación con la generación de oportunidades

Después de comprender mejor el entorno, muchas organizaciones creen que el siguiente paso consiste en generar multitud de ideas. Sin embargo, tener ideas y reconocer oportunidades no es lo mismo. Una idea es una posibilidad. Una oportunidad es una posibilidad con potencial para crear nuevo valor o responder mejor a una necesidad insuficientemente atendida.

Las señales descubiertas durante la exploración del entorno rara vez revelan por sí solas con una oportunidad evidente. Reconocerla exige interpretar esas señales, descubrir relaciones y comprender el potencial de algo que aún resulta ambiguo, incompleto y muchas veces, difícil de justificar.

La investigación sobre el reconocimiento de oportunidades refuerza esta idea. Esta capacidad depende menos de generar un mayor número de ideas que de reconocer patrones, establecer conexiones entre conocimientos aparentemente inconexos y descubrir posibilidades que otros todavía no alcanzan a ver².

Muchas organizaciones invierten esfuerzos en técnicas de ideación que, bien diseñadas, pueden ser herramientas muy valiosas para generar conceptos, movilizar a las personas o enriquecer la creatividad colectiva. El problema aparece cuando se espera que, por sí solas, sustituyan la capacidad de reconocer oportunidades estratégicas. Generar ideas y descubrir oportunidades son procesos complementarios, pero no equivalentes. Pero esta capacidad no depende únicamente de las personas. También es una capacidad organizativa. Requiere organizaciones capaces de convertir la observación en conversación, conectando perspectivas diversas, contrastando interpretaciones y construyendo conjuntamente posibilidades cuyo potencial ya se reconoce, aunque todavía no pueda concretarse con precisión. Sin ese tipo de conversaciones, muchas oportunidades emergentes nunca llegan a convertirse en oportunidades estratégicas.

Las organizaciones más innovadoras no son necesariamente las que producen más ideas. Son las que desarrollan una mayor capacidad para reconocer oportunidades antes que los demás y convertir ese reconocimiento en el verdadero punto de partida de la innovación.

 

Error 4. La falta de un sistema de priorización estratégica

Reconocer oportunidades es solo el principio. El siguiente reto consiste en decidir dónde merece realmente la pena invertir recursos.

Muchas organizaciones priorizan sus iniciativas de forma intuitiva o simplemente respondiendo a las urgencias del momento. Sin un criterio compartido, cada proyecto acaba defendiéndose con argumentos diferentes. Uno promete abrir un nuevo mercado. Otro parece menos arriesgado. Otro requiere poca inversión. Otro responde a la presión de un cliente estratégico. Poco a poco, la conversación deja de centrarse en el futuro que queremos construir para centrarse en cuál de los proyectos resulta más convincente en ese momento.

El resultado suele ser el mismo: prioridades cambiantes y una cartera de innovación que responde más a las urgencias del presente que a la estrategia de futuro.

Las organizaciones necesitan un sistema de priorización basado en criterios explícitos y compartidos que permita valorar dos cuestiones fundamentales: el potencial de cada oportunidad y la dificultad de convertir ese potencial en una realidad.

Por ello, no basta con estimar un potencial. También es necesario preguntarse qué tendría que ocurrir para hacerlo realidad: qué capacidades habrá que desarrollar, qué barreras superar, qué riesgos asumir y qué condiciones deberán darse para que esa oportunidad llegue al mercado con éxito y pueda sostenerse en él. De esta manera, la dificultad de cada oportunidad se hace explícita y compartida, permitiendo tomar decisiones más realistas sobre si el riesgo que implica merece la pena y si la organización está realmente preparada para asumirlo.

Además, la aportación de este modelo de priorización va mucho más allá de ayudar a seleccionar mejor las oportunidades. Al analizarlas todas con unos mismos criterios —adaptados a su grado de madurez— podemos visualizarlas como un conjunto. Esa visión de conjunto facilita una comparación más objetiva entre oportunidades, reduce los sesgos derivados de evaluarlas de forma aislada y hace visible la coherencia —o la falta de ella— del porfolio de innovación.

Es entonces cuando aparecen nuevas preguntas. ¿Estamos concentrando demasiados recursos en mejoras incrementales? ¿Estamos construyendo suficientes fuentes de crecimiento futuro? ¿El perfil de riesgo de nuestro porfolio es coherente con el futuro que queremos construir? ¿La distribución de nuestros recursos refleja realmente la estrategia de innovación que definimos al principio?

Con las respuestas, dejamos de gestionar proyectos y empezamos a gobernar un porfolio de innovación, en el que cada iniciativa ocupa un lugar deliberado: algunas reforzarán el negocio actual, otras abrirán nuevos espacios de crecimiento y unas pocas explorarán futuros todavía inciertos. La cuestión ya no es que todas generen el mismo impacto, sino que cada una cumpla el papel estratégico para el que fue incorporada al porfolio y sea evaluada en consecuencia.

Del mismo modo, el equilibrio del propio porfolio deja de ser una consecuencia de la inercia o de las oportunidades que aparecen y pasa a convertirse en una decisión estratégica consciente. La organización decide deliberadamente qué proporción de talento, tiempo y recursos destinará a fortalecer el negocio actual, cuál a construir nuevas fuentes de crecimiento y cuál a explorar oportunidades de futuro.

Google hizo explícito este tipo de decisión durante años con su modelo 70:20:10: aproximadamente un 70 % de los recursos se destinaban al negocio principal, un 20 % a oportunidades adyacentes y un 10 % a iniciativas más transformadoras. Más allá de los porcentajes concretos, lo importante es el principio que hay detrás: el equilibrio del porfolio no debería surgir por azar, sino responder a una decisión estratégica consciente.

Las autopistas de innovación responden a una pregunta: ¿dónde queremos construir el futuro? El porfolio responde a otra: ¿cómo distribuimos el talento, el tiempo y los recursos para conseguirlo? Porque la innovación no genera valor acumulando proyectos. Lo crea tomando decisiones conscientes sobre dónde invertir sus recursos para hacer realidad el futuro que la organización quiere construir.

 

Error 5. El predominio de la ejecución sobre la construcción de propuestas de valor

Una vez priorizada una oportunidad, muchas organizaciones creen que el siguiente reto consiste en ejecutar bien el proyecto. Sin embargo, la innovación no consiste en gestionar proyectos, sino en construir propuestas de valor.

Puede parecer una diferencia sutil, pero cambia completamente la forma de gestionar la innovación. Cuando sabemos con suficiente claridad qué queremos construir y cómo llegar hasta ello, gestionar un proyecto sí consiste en ejecutar bien un plan: planificar tareas, controlar plazos y coordinar recursos. Esa lógica funciona porque tanto el resultado esperado como el camino para alcanzarlo son razonablemente conocidos desde el principio.

La innovación, sin embargo, no siempre parte de esa certeza. En las innovaciones más incrementales, donde la propuesta de valor y la forma de desarrollarla están bastante definidas, la gestión puede apoyarse en una lógica más predictiva. Pero, a medida que aumenta la incertidumbre —especialmente en las innovaciones más transformacionales—, el verdadero progreso deja de consistir en completar tareas y pasa a depender de la capacidad de la organización para evolucionar una propuesta de valor hasta que realmente merezca ser lanzada al mercado.

Cada hipótesis, cada prototipo y cada validación deben servir para hacer evolucionar esa propuesta, reduciendo la incertidumbre sobre por qué alguien debería elegirla frente a cualquier otra alternativa y cómo convertirla en una realidad de mercado. Solo así puede hacerse progresivamente más robusta, más relevante, más diferencial y más deseable.

El problema aparece cuando la presión por ejecutar el proyecto termina sustituyendo la necesidad de seguir evolucionando la propuesta de valor. El proyecto avanza, pero el valor que ofrece apenas evoluciona. Esa es una de las principales razones por las que muchas innovaciones llegan puntualmente al mercado sin ofrecer un valor suficientemente diferencial como para ser elegidas.

Esto no significa que la velocidad deje de ser importante. En algunas innovaciones la ventaja competitiva depende de llegar antes que los demás. En otras, depende de construir una propuesta claramente superior. El reto no consiste en elegir entre velocidad o aprendizaje, sino en encontrar el equilibrio adecuado entre ambos según la naturaleza de cada oportunidad.

 

Error 6. Medir la actividad en lugar del impacto

Lo que medimos condiciona nuestra mirada. Y nuestra mirada condiciona las prioridades y las decisiones que tomamos. Por eso, uno de los errores más frecuentes en innovación no consiste solo en no medir. Consiste en medir aquello que no responde a la pregunta que realmente importa.

Muchas organizaciones siguen midiendo la actividad de la innovación: el número de ideas generadas, proyectos lanzados o talleres realizados. Otras han dado un paso más y empiezan a medir el impacto económico de las innovaciones lanzadas en los últimos dos o tres años. Es un avance. Pero todavía no responde a la pregunta más importante: ¿Estamos consiguiendo que la innovación se convierta en una palanca de crecimiento?

Cuando el éxito de un responsable de innovación se mide únicamente por el número de proyectos que lanza o por el impacto inmediato de las innovaciones recientes, es lógico que termine favoreciendo las iniciativas más fáciles o aquellas capaces de generar resultados rápidos, aunque su capacidad para sostener el crecimiento en el tiempo sea limitada.

El resultado es que la innovación acaba orientándose hacia el corto plazo. Las conversaciones sobre las fuentes de crecimiento futuro van perdiendo espacio frente a la presión por lanzar proyectos, sustituir productos existentes o mejorar los resultados inmediatos. Poco a poco, la innovación deja de desempeñar un papel estratégico para convertirse en una herramienta al servicio de las urgencias del presente. Y ese no debería ser su papel.

El papel de un líder de innovación consiste en aumentar la capacidad de la organización para generar crecimiento de forma continuada a través de la innovación. Necesitamos, por tanto, ampliar la mirada con dos tipos de indicadores: unos que nos permitan evaluar el impacto de la innovación en el corto y medio plazo, y otros que nos ayuden a comprobar si la innovación está generando crecimiento sostenido. Ambas perspectivas son complementarias y necesarias.

Solo cuando ambas perspectivas conviven podemos responder a la pregunta verdaderamente importante: ¿Estamos construyendo el futuro que definimos en nuestra estrategia?

Porque las métricas no deberían limitarse a medir la actividad. Deberían ayudarnos a tomar decisiones que nos permitan gestionar el presente sin perder de vista el futuro que la organización ha decidido construir.

 

Error 7. No asumir la innovación como una prioridad estratégica.

Muchas organizaciones afirman que la innovación es importante. Sin embargo, esa importancia desaparece cuando compite con otras prioridades del negocio. Por eso debemos preguntarnos: ¿Es realmente la innovación una prioridad estratégica de la organización o simplemente una actividad que conviene tener?

La respuesta se hace evidente cuando la innovación empieza a competir por tiempo, talento, recursos y atención con iniciativas más fáciles de justificar y con resultados más previsibles. Es entonces cuando una organización demuestra cuáles son realmente sus prioridades: no en los discursos, sino en las decisiones que se mantienen cuando innovar exige sostener apuestas cuyos resultados todavía no pueden garantizarse.

Y esa diferencia es enorme. De ella depende que la innovación forme parte de las decisiones que construyen el futuro del negocio o quede relegada a una iniciativa más.

Cuando la dirección asume la innovación como una verdadera prioridad estratégica, esta deja de competir con las urgencias del día a día, se le asignan talento y recursos, se protege el tiempo necesario para pensar, explorar y desarrollar oportunidades, y pasa a formar parte de las decisiones donde se construye el futuro del negocio. La pregunta deja de ser: ¿Qué innovaciones lanzamos el próximo año? Y pasa a ser otra mucho más exigente: ¿Cómo construimos una organización capaz de innovar para generar valor de forma continuada?

Construir esa organización exige mucho más que metodologías. Exige un liderazgo comprometido y sostenido desde la dirección, capaz de proteger la innovación incluso cuando las urgencias del presente invitan a posponerla. Solo entonces deja de ser un esfuerzo intermitente para convertirse en una verdadera capacidad organizativa capaz de generar crecimiento de forma continuada.

 

Conclusión

A lo largo de este artículo hemos recorrido siete errores que, a primera vista, podrían parecer independientes. Sin embargo, aunque cualquiera de ellos puede comprometer seriamente la innovación, es la interacción entre todos ellos la que explica por qué resulta tan difícil convertirla en una verdadera capacidad organizativa.

Quizá la innovación estratégica no fracasa porque falten ideas o metodologías, sino porque intentamos desarrollarla sin comprender el sistema que la hace posible: un sistema formado por seis dimensiones profundamente interdependientes, impulsadas por el liderazgo, el talento y la cultura de la organización, que deben funcionar de forma coherente para sostenerla en el tiempo:

• Estrategia
• Inspiración
• Generación
• Priorización
• Gestión
• Resultados

Como ocurre con cualquier sistema, optimizar cada una de sus partes por separado no garantiza que el conjunto funcione mejor. Podemos perfeccionar la ideación y seguir innovando sin rumbo. Podemos construir un excelente modelo de priorización y continuar tomando decisiones que no preparan el futuro del negocio. Podemos medir mejor la innovación y seguir sin convertirla en una prioridad estratégica real.

Porque su verdadero rendimiento no depende de la calidad de cada dimensión por separado, sino de la coherencia con la que todas ellas interactúan entre sí. La innovación no fracasa porque falle una de sus dimensiones. Fracasa cuando el sistema deja de funcionar.

Quizá el verdadero desafío nunca fue “innovar más”, sino comprender el sistema que hace posible la innovación. Porque solo cuando comprendemos cada una de sus dimensiones y cómo interactúan entre sí podemos gobernarlo conscientemente y convertir la innovación en una auténtica capacidad estratégica de la organización, capaz de generar crecimiento y construir una ventaja competitiva sostenible.

 

Referencias

¹ Valencoso, C. Decálogo de la innovación exitosa. Las 15 propiedades de las mejores innovaciones de gran consumo. Profit Editorial. Basado en datos de Kantar Worldpanel, Radar de la Innovación (2013–2021).

² Grégoire, D. A., Barr, P. S. y Shepherd, D. A. (2010). Cognitive Processes of Opportunity Recognition: The Role of Structural Alignment. Organization Science, 21(2), 413–431.