De medir resultados a crear un sistema de control para mejorarlos

Durante décadas, la productividad organizativa se ha abordado como un problema de objetivos, disciplina y control. Si la estrategia está clara y es acertada, los indicadores son adecuados y los responsables rinden cuentas, se asume que los resultados llegarán. Se trata de una lógica que ha funcionado bastante bien en organizaciones jerárquicas, con fronteras definidas, responsabilidades claras y una cadena de mando reconocible.

Sin embargo, una parte creciente del valor ya no se genera dentro de una sola organización ni bajo el control directo de un único directivo. Redes internas transversales, alianzas estratégicas, ecosistemas de proveedores, plataformas digitales, consorcios de I+D, proyectos de innovación colaborativa o programas público-privados forman hoy parte del funcionamiento habitual de muchas empresas. A ello se suma una realidad cada vez más frecuente: muchos directivos no solo gestionan sus propias organizaciones, sino que lideran asociaciones empresariales, clusters sectoriales o iniciativas colectivas de apoyo al tejido productivo.

En estos espacios, el rol directivo se extiende más allá de la empresa. Implica coordinar intereses diversos, movilizar recursos que no controla directamente y generar resultados que dependen de la acción conjunta de múltiples organizaciones independientes desde un punto de vista formal. La productividad, en consecuencia, deja de ser un atributo interno y pasa a depender de la calidad de la gestión del desempeño de las redes en las que la organización está inmersa.

El problema es que seguimos gestionando el desempeño y, por tanto, la productividad como si alguien tuviera el control de todo. Definimos indicadores finales, medimos resultados agregados y reaccionamos cuando las cifras no cuadran. Para entonces, los problemas de coordinación ya se han consolidado en retrasos, sobrecostes, conflictos o pérdida de oportunidades. La reacción habitual es añadir más indicadores, más informes o más presión sobre los equipos. Rara vez funciona.

La experiencia en organizaciones que operan en entornos complejos muestra una paradoja recurrente: se mide mucho, pero se gestiona poco. No porque falten datos, sino porque los sistemas de desempeño no generan los hábitos necesarios para coordinar la acción colectiva. La productividad se resiente no por falta de intención, sino por el diseño de los sistemas que deberían convertirla en resultados.

 

Cu...