Los mitos de la innovación a la luz de los datos

Mucho se ha escrito y se escribirá sobre la innovación. Multitud de organizaciones hacen esfuerzos ímprobos para conseguir resultados que den respuestas diferentes a problemas o necesidades existentes; no obstante, muchas veces, los resultados son decepcionantes. Con frecuencia, el problema estriba en que se quedan en el limbo del discurso, en inacción y pose. Lo cierto es que no hay innovación sin arremangarse y hacer, y sin tocar –con más o menos intensidad– la cultura, el liderazgo y, tal vez, la estrategia de la compañía.

Para muchos líderes, la innovación sigue siendo un concepto misterioso, algo que aspiran a realizar, sin saber siquiera cómo definirlo ni como ponerlo en acción en sus organizaciones. Seguramente, habrá muchos ejecutivos confundidos por la palabrería oficial sobre el asunto (uno de cuyos hitos es la compleja ecuación del I+D+i, que engloba demasiado y no representa la realidad) o por mitos que generan malentendidos y prejuicios. En cualquier caso, son muchos los que desean cumplir sus objetivos emprendedores o directivos en este ámbito. Sabemos que nuestros conceptos y teorías determinan nuestras conductas; merece la pena, entonces, desmontar algunos de dichos mitos y hacerlo, además, desde la objetividad de los datos, que es la única fuente fidedigna cuando se trata de tomar decisiones profesionales.

Para este empeño, vamos a apoyarnos en un modelo de diagnóstico de la cultura ante el reto de la innovación que crearon el Dr. Rao y el Dr. Weintraub, profesores en Babson College, recogido en un artículo de MIT Sloan Management Review¹. Una herramienta que constituye una plataforma única y un punto de referencia para diagnosticar la cultura ante la innovación, puesto que el modelo ha sido refrendado en más de medio millar de casos de empresas reales², creando una valiosa base de datos desde la que extraer conclusiones y fijar planes de actuación.

El modelo contempla seis bloques de análisis. En el lado que podríamos denominar “racional” estarían:

• Los recursos necesarios para la innovación: tiempo, espacios físicos y virtuales, acceso a expertos externos y/o internos, etcétera.

• Los procesos propios de la innovación: que van desde la ideación al lanzamiento al mercado, pasando por el prototipado y la validación por el mercado.

• Cómo medimos el éxito: dónde ponemos el foco de nuestras actuaciones.

 

En el lado que podríamos denominar “emocional” dispondríamos de otros tres bloques:

• El primero evalúa los valores que tenemos ante el reto de la innovación, en el sobrentendido de que lo que pensamos de nosotros mismos y cómo lo vivimos marca la diferencia.

• El segundo son las conductas, que nos llevan a la reflexión de cuánto de nuestros valores ponemos en acción realmente, cómo trasladamos esos principios a nuestra operativa.

• El tercero es el clima que generamos y en el que nos desenvolvemos cuando innovamos.

 

Cada uno de estos seis bloques se desdobla en tres factores, y, a su vez, cada uno de estos factores dispone de tres elementos, dando lugar a 54 puntos de análisis y actuación, descritos con detalle en el modelo de Rao y Weintraub (ver el cuadro 1). Aquí, vamos a sumergirnos en cuatro mitos relacionados, que hemos elegido por su incidencia real en las opciones de innovar de las organizaciones, y que se refieren a las personas y la cultura organizacional³.

 

MITO 1. LA INNOVACIÓN ES COSA DE JÓVENES

Por supuesto, la edad influye en la percepción ante la innovación de múltiples formas. Sin embargo, los datos nos dicen que no impacta tanto como podríamos pensar y que, desde luego, innovar no es “cosa de jóvenes”. En el cuadro 2, vemos que la línea verde, que recoge el dato de los menores de 26 años, es solo ligeramente superior al resto de las líneas de los otros rangos de edad. Y, además, el rango de mayor edad, el de los de más de 45 años (de color amarillo), es extraordinariamente similar a los otros dos rangos medidos. Por lo tanto, podemos afirmar que la edad no es una limitación para el espíritu innovador. Es cierto que, a medida que vamos consolidando conocimientos y experiencias, nos contenemos un poco más, pero, si nos lo permiten los líderes y la cultura que estos generan, somos tan creativos en la edad madura como en la más temprana, y somos capaces de innovar con intensidad parecida.

 

Como han recogido en un metaanálisis Karen Johanna González Restrepo, Cristian Camilo Arias-Castro y Verónica López-Fernández, de la Universidad Internacional de La Rioja, la creatividad puede expresarse de diferentes maneras durante cada una de las etapas del individuo, y, cuando se comparan los resultados obtenidos al utilizar instrumentos similares para evaluar habilidades específicas, se revela que la consideración de que la creatividad disminuye con la edad es cuestionable⁴. Tales conclusiones se compadecen con lo que la ciencia cognitiva sabe de nuestro desarrollo cerebral a este respecto: no hay una línea ascendente de la creatividad que se quiebre a partir de una edad determinada, sino habituales altibajos en los que tienen un impacto decisivo las experiencias personales y el trabajo sobre el propio carácter. Entre otras cosas, la creatividad que da lugar a las innovaciones se ve lastrada por las inseguridades o la falta de sentido de autoeficacia que la madurez, habitualmente, fortifica.

Carmen Binnewies, Sandra Ohly y Cornelia Niessen, de las Universidades de Konstanz y Frankfurt, en Alemania, han estudiado la interrelación entre recursos, edad y creatividad. Su hallazgo es que no hay correlación entre edad y creatividad, pero añaden esta reflexión iluminadora: el control del trabajo y el apoyo a la creatividad moderan la relación entre la edad y la creatividad de ideas. En su investigación, “la edad estaba relacionada positivamente con la generación de ideas en condiciones de alto control del trabajo, mientras que se relacionó negativamente con la generación de ideas en condiciones de bajo control del trabajo y bajo apoyo a la creatividad”⁵. Como vemos, estos resultados son acordes a las distintas etapas del desarrollo humano, sus inseguridades y seguridades, y, lo que es más crucial, apuntan a la decisiva incidencia de cultura y liderazgo en la innovación.

Como Robert Klonoski ha mostrado en sus estudios⁶, “aunque ciertas capacidades creativas disminuyen con la edad, la capacidad de apreciar, evaluar y utilizar conceptos creativos perdura durante toda la vida adulta”. La creatividad, input esencial de la innovación, es una habilidad profunda⁷, y, como tal, requiere desarrollo; no es una habilidad “que se tiene”, sino “que se es”. No existe ninguna relación entre la edad media de una empresa y sus opciones innovadoras. Lo que cuenta es cómo esa empresa dirige, alienta, escucha y facilita esas soluciones distintas para problemas complejos que la innovación propicia.

 

MITO 2. LA INNOVACIÓN ES COSA DE PERSONAS ALTAMENTE CUALIFICADAS

Este es uno de los mitos más sorprendentes. Resulta ser un prejuicio muy extendido. Una muestra: no podemos dudar de la capacidad innovadora de Bill Gates, Steve Jobs o Mark Zuckerberg; no obstante, los tres abandonaron sus estudios superiores en etapas iniciales… La cuestión es que solemos asimilar cualificación con titulación, ignorando que hay una vía autodidacta y que, pese a las indudables aportaciones de “la Academia”, hay vida de conocimiento fuera de ella.

Es muy posible que otros dos elementos impulsen este mito: uno, que todavía se vincula prioritariamente la innovación con la tecnología, y dos, los desafueros que ha generado el acrónimo I+D+i, que vincula la ciencia a la investigación y a la posible tecnología tras el desarrollo.

Tal como muestra el cuadro 3, las personas identificadas con un tipo de educación calificada como “Otros” (es decir, que carecen de estudios profesionales o universitarios) son las que puntúan más alto en casi la mayoría de los 54 elementos, tanto en la parte emocional como en la parte racional. Mater artium necessitas: la necesidad es la madre de la invención, y quienes carecen de formación reglada han de desarrollar, a menudo, estrategias alternativas para solucionar sus problemas. Las personas de mayor nivel educativo de la muestra se autoevalúan más alto que el resto (bloque de valores); sin embargo, son más críticas en muchos de los elementos, y ese pensamiento crítico puede excederse y comprometer el creativo⁸, llevándolas a ignorar opciones que otros ven en sus organizaciones.

 

De hecho, existen multitud de ocasiones en las que “la ignorancia (parcial) sobre un tema” ha generado preguntas sorprendentes y nos ha llevado a lugares no esperados, logrando éxitos que no nos habíamos planteado al inicio del proceso. Es conocida la frase “Lo hicimos porque no sabíamos que era imposible”, y así ocurre muchas veces. Es por lo que existe algo llamado el “bloqueo del experto”, la tendencia de los expertos de las distintas materias o departamentos a obstaculizar las innovaciones por sentir lo nuevo como un desafío a su conocimiento. Por eso resulta clave combinar conocimientos con humildad intelectual, y desarrollar procesos y culturas que faciliten que los “no expertos” puedan aportar sus visiones alejadas de lo que se considera convencional.

También es un mito que, para innovar, lo mejor es “saber mucho”, al menos, en el sentido convencional de la expresión. La innovación y el I+D se complementan, pero no son lo mismo. La clave está en las opciones que genera un conocimiento experto frente a un conocimiento suficiente, pero con algunos “cabos sueltos”. Barbara Oakley, doctora en Ingeniería de Sistemas y estudiosa de los procesos de aprendizaje, ha explicado lo que sucede en nuestros cerebros cuando, teniendo por supuesta una base importante de conocimiento, este no llega a un nivel tal que nos impida vislumbrar alternativas⁹. Según sus investigaciones, oscilamos constantemente entre dos modos de funcionamiento consciente: el “pensamiento enfocado”, en función del cual pensamos sobre alguna tarea, concepto u objeto con algún propósito concreto, y el “pensamiento difuso”, que se activa cuando dejamos a la mente deambular sin ningún objetivo preciso. No hay un consenso cerrado sobre la utilidad del pensamiento difuso frente a la obvia utilidad del pensamiento enfocado, pero nos consta que el primero está presente en el sueño y la creatividad. El experto, capaz de resolver innumerables problemas que no requieren un giro creativo, puede abusar del pensamiento enfocado y tener más difícil acceder al pensamiento difuso que quien sabe menos.

Oakley nos pide que concibamos estos modos básicos de pensamiento como un juego de pinball. En el “modo enfocado” hay muchas “piezas de choque”, que están muy juntas en el tablero. Los pensamientos –la bola– no pueden ir muy lejos y la mente está ordenada. Este es el modo adecuado cuando estamos aprendiendo, asimilando patrones.

El “modo difuso” nos permite trabajar sobre diversos problemas en un segundo plano, mientras atendemos plenamente otros asuntos (proceso de zoning out). Y es el que hace conexiones imaginativas entre ideas. En este modo hay pocas piezas, y, al rebotar, la bola (el pensamiento) crea figuras nuevas, que en la ignorancia son inservibles (falta la capacidad para detectar su valor y generatividad), pero que en la persona creativa dan lugar a novedades valiosas. A este modo difuso se lo ha denominado también “desinhibición cognitiva”, y es el que nos permite pensar “fuera de la caja” (la caja es el modo enfocado, con sus caminos establecidos) y aprovechar eventos aparentemente azarosos que, en otras circunstancias, pasarían, simplemente, desapercibidos.

 

MITO 3. LAS PERSONAS CON MÁS AÑOS EN LA ORGANIZACIÓN ESTÁN DISTORSIONADAS POR EL SISTEMA Y LO TIENEN MÁS DIFÍCIL PARA INNOVAR

Parcialmente, esto es cierto; pero, como vemos en el cuadro 4, la diferencia en la predisposición para innovar de los más antiguos en la empresa (más de quince años en la organización) respecto a los menos antiguos (menos de un año), siendo apreciable, no tiene nada de insalvable. Solemos descartar a los “veteranos” con una ligereza infundada, producto de nuestros prejuicios, pero la experiencia indica que combinar en iniciativas de innovación a personas de distintas antigüedades genera resultados sorprendentes, tanto a nivel cultural como a nivel de resultados.

Como se observa, los que llevan menos de un año (línea verde) en las organizaciones destacan por su puntuación más alta en todos los elementos, seguidos por los que llevan entre uno y tres años (línea roja). Sin embargo, a partir del cuarto año de antigüedad, se produce una estabilización en las puntuaciones, entrelazándose las líneas, no empeorando ya, por más tiempo que lleve una persona en la organización.

Por tanto, para aprovechar esta situación de diferente percepción de la capacidad de innovación de la organización, algo que hemos hecho con gran éxito en muchas organizaciones es crear equipos que mezclan las distintas antigüedades, de tal manera que se combina la osadía de los más “nuevos” en la empresa con la perspectiva más serena de los más “antiguos”. Dicho de otra manera, los más nuevos aportan la mirada fresca de las “grietas” internas o externas y los más veteranos, el conocimiento interno de cómo acelerar el proceso interno para dar respuesta a la oportunidad detectada. El constante cambio genera oportunidades permanentemente, y el tándem que acabamos de describir de “nuevos empleados” y “antiguos” es mucho más ágil y certero en las iniciativas innovadoras. El entorno está en permanente cambio, y sabemos que una organización solo puede tener futuro si su capacidad de transformación es igual o mejor que la del entorno. Para eso están las culturas corporativas: son artificios (“tecnología social”, si nos apuran) cuyo fin es lograr un adecuado ajuste entre las organizaciones y el medio en el que se mueven. La antigüedad, en definitiva, solo aletarga cuando la cultura se descuida (no se revisa) y cuando el liderazgo deja de ser transformacional.

A los trabajos fundacionales de Bernard M. Bass¹⁰, en los últimos tiempos, se les han añadido importantes textos y, sobre todo, experiencias, ligados a este enfoque¹¹. Por nuestra parte, nos gustaría destacar cuatro características del liderazgo transformacional.

1. Considera a los demás como casos únicos. El líder trabaja con cada individuo, trata de manera diferente a todos, empatiza, apoya de acuerdo con lo que los demás necesitan. Respeta, hace brillar, destaca las contribuciones individuales. Desarrolla a cada miembro del equipo individualmente.

2. Estimula intelectualmente. Es un líder que desafía, que empuja a crear y asumir riesgos. Explora los límites de su equipo y hace preguntas abiertas. Es una fuente de ideas, fomenta el diálogo, considera que aprender es una parte esencial del trabajo. Muestra que los problemas son oportunidades.

3. Reta e inspira. Construye una visión que arrastra. Al tiempo, conoce los motores motivacionales de su equipo. Pone alto el listón, es positivo (no necesariamente optimista, sino honesto y confiado). Es capaz de construir compromiso propiciando propósitos, metas largas e inmediatas. Es energético, contagioso, trabaja como el que más y comunica excelentemente.

4. Influye a partir de ideales. Establece altos estándares éticos, pero no mediante normas y procedimientos, sino dando ejemplo. Es capaz de producir orgullo positivo, ganas, respeto y profesionalidad.

 

No son los años en la organización, sino la interacción de esta (cultura y liderazgo) con los individuos, lo que estimula a las personas a ser curiosas e imaginativas, independientemente de la antigüedad que tengan. La innovación se nutre de la creatividad, y esta existe solo en las personas.

 

MITO 4. DISPONER DE CANALES PARA COMPARTIR LAS NUEVAS IDEAS ESTIMULA LA INNOVACIÓN

Sería totalmente cierto, si estos canales se usasen. Lo que estimula la innovación, desde luego, no es un “buzón de sugerencias” o una plataforma en la nube para compartir ideas, ni otras muchas variantes de abrir un canal de comunicación bottom-up. Que esto no basta se observa en los cuadros 5 y 6.

 

Muchas organizaciones disponen de canales para encauzar ideas y poder detectar oportunidades. De hecho, en nuestra muestra observamos que el 60% de la población analizada es conocedor de dichos canales (y no es que este sea un gran dato, algo de lo que enorgullecerse desde el punto de vista de la comunicación interna). Pero la gran sorpresa aparece cuando se pregunta a la gente si usa esos canales. Aquí, los datos son contundentes, pues más del 73% declara no usarlos. Si la innovación es la consecuencia de una cultura organizacional con unas determinadas características, los datos de que disponemos apuntan a que nos queda mucho camino por recorrer, pues la innovación no es el resultado de un departamento concreto, ni de una persona concreta, sino de recursos, procesos, métricas, valores, conductas y clima adecuados. La innovación nace con una pregunta, fluye a través de la imaginación de los individuos y se concreta con la creatividad y la experimentación, algo que las organizaciones que aspiran a sobrevivir y brillar sistematizan.

 

CONCLUSIÓN

Cuantas más personas de una organización dediquen parte de su tiempo a la curiosidad, la imaginación y la creatividad, mejores resultados cabrá esperar. Esto, que siempre ha sido así, aparece intensificado en nuestra era de cambios fugaces y mercados volátiles, complejos y confusos. Puesto que ni la edad, ni la antigüedad, ni la cualificación formal ni la existencia per se de canales aseguran que la innovación despunte, las palancas de acción de todo directivo o emprendedor están en la cultura, el liderazgo y las personas.

No tenemos un problema de “talento”, sino de excelencia profesional y autenticidad¹² en los puestos de mando. A quienes dirigen se les paga por sus habilidades humanas y arquitectónicas; entre las que destacan cómo cuidan, cambian y conservan las culturas corporativas, y cómo lideran. Hay que dedicar más tiempo a la exploración, a promover grandes preguntas que terminen en actuaciones. La ambidiestralidad –explotación y exploración– es la clave de bóveda de las grandes organizaciones.

 

Referencias

1. Rao, J. y Weintraub, J. “How Innovative Is Your Company’s Culture?”. MIT Sloan Management Review, vol. 54, n.º 3, marzo de 2013.

2. www.innoquotient.com

3. La investigación se ha basado en datos, recogidos a lo largo de diez años, de más de quinientas cincuenta organizaciones, de todos los sectores, de más de veinte países, y en una muestra de más de ciento veinte mil registros. El perfil de los participantes ha sido desde los CEO hasta las bases, de todos los departamentos. Siendo condición que la muestra de los niveles jerárquicos y los departamentos tuviera, al menos, el 95% de confianza y el 5% de margen de error.

4. González Restrepo, K. J., Arias-Castro, C. C. y López-Fernández, V. “A Theoretical Review of Creativity Based on Age”. Papeles del Psicólogo / Psychologist Papers, vol. 40 (2), 2019.

5. Binnewies, C., Ohly, S. y Niessen, C. “Age and creativity at work. The interplay between job resources, age and idea creativity”. Journal of Managerial Psychology, 23, 4, 2008.

6. Ver, por ejemplo, Klonoski, R. “How Important Is Creativity? The Impact Of Age, Occupation And Cultural Background On The Assessment Of Ideas”. Journal of Applied Business Research, 28 (3), mayo de 2012.

7. Para profundizar en este tema, ver Parra, L., Iglesias, E., Blanco, J. C., Bellido, M., Ariza, A., González-Alorda, J. M. y Cerdá, D. Las siete magníficas. Siete habilidades profundas para potenciar tu vida, tu profesión y tu organización. Esic, 2021.

8. Chuan, F. y Cerdá, D. “Pensamiento crítico, el gran olvidado de los Comités de Dirección”. Harvard Deusto Business Review, n.º 324, julio de 2022.

9. Oakley, B. Cambiar de mentalidad. Ediciones Obelisco, 2018.

10. Bass, B. M. y Riggio, R. E. Transformational Leadership: A Comprehensive Review of Theory and Research. Psychology Press, 2005.

11. Korejan, M. M. y Shahbazi, H. “An Analysis of the Transformational Leadership Theory”. Journal of Fundamental and Applied Sciences, 8 (3), agosto de 2016.

12. Chuan, F. Autenticidad. ¿Por qué unos líderes facilitan la cultura de la innovación y otros la limitan? Profit Editorial, 2018.
Chuan, F. y Jao, R. Innovación 2.0, Profit Editorial, 2012.