Más allá de la responsabilidad social corporativa: el valor estratégico de superar las expectativas

Más allá de la responsabilidad social corporativa: el valor estratégico de superar las expectativas Más allá de la responsabilidad social corporativa: el valor estratégico de superar las expectativas

En mi última clase con alumnos del MBA de una escuela de negocios, les pregunté por el caso Nike, en referencia a los balones que habían sido cosidos por niños, y todos ellos, menos uno, lo conocían. Los sorprendí cuando les dije que eso había ocurrido cuando muchos de ellos aún vestían uniforme para ir al colegio, puesto que hace ya más de quince años que ocurrió. Sin embargo, su eco aún persiste.

Nadie pudo llevar a Nike a los tribunales por aquel hecho. Se había limitado a comprar a un proveedor de un país en el que las leyes sobre las condiciones de trabajo eran mucho más laxas. Mis alumnos dedujeron que no había irresponsabilidad jurídica, pero que sí había una irresponsabilidad social que debían tener en consideración y trasladar el análisis de sus repercusiones a la gestión de sus respectivas empresas.

Hablé con mis alumnos del caso Enron y concluimos que había sido un punto de inflexión importante en la evolución del management en la última década. Supuso el referente más claro de escándalo empresarial y contribuyó poderosamente a sensibilizar a las empresas sobre la necesidad de tomar en consideración medidas para garantizar el control de la gestión y mostrarse más transparentes en sus actuaciones.

Escándalos como los de Nike y Enron y otros de naturaleza similar, así como otra serie de cambios sociales que han tenido lugar, han hecho que muchas grandes empresas hayan creído que no bastaba con ser jurídicamente responsables y que había circunstancias que las empujaban a asumir compromisos sociales más amplios. Así fue como incorporaron una nueva silla a su comité de dirección para el director de responsabilidad social corporativa (RSC).

Del caso Enron mencionado se deduce, también, otra consecuencia importante. Enron tenía un gobierno corporativo que seguía muchas de las recomendaciones sugeridas por los códigos de buen gobierno: consejeros independientes, un código ético de sesenta páginas, un lord inglés y un catedrático de Contabilidad en su comité de gobierno corporativo y la auditoría realizada por Arthur Andersen, que era la consultora líder mundial en su sector. Sin embargo, su gobierno corporativo era pura fachada y estaba manipulado.

A la vista de los resultados, intuyo que lo mismo les ocurre a muchas de las medidas sobre RSC que se abordan en los comités de dirección de muchas empresas: son medidas tangenciales, aceptadas como un peaje social que hay que pagar, porque está...