Más allá de los cisnes negros: cómo afrontar los riesgos que preferimos ignorar

El concepto de cisne negro se ha vuelto casi omnipresente en la dirección de empresas desde que Nassim Nicholas Taleb lo popularizara en su libro de 2007¹. Definido como un evento altamente improbable, de enorme impacto y que solo parece explicable en retrospectiva, el cisne negro ha servido como metáfora para todo lo inesperado: desde crisis financieras hasta revoluciones tecnológicas.

Como el propio Taleb ha insistido, no todo lo disruptivo e impactante es un cisne negro. La pandemia de la COVID-19, por ejemplo, no lo fue. Aunque sorprendió a muchos gobiernos y empresas, no era ni imprevisible ni inimaginable. Había múltiples informes alertando sobre el riesgo de una pandemia global, desde los del Global Preparedness Monitoring Board hasta las advertencias de figuras como Bill Gates o Anthony Fauci.

La confusión entre lo “inesperado” y lo “ignorado” ha generado una peligrosa complacencia. Y es aquí donde entra el concepto de rinoceronte gris, acuñado por la economista Michele Wucker². A diferencia del cisne negro, el rinoceronte gris representa amenazas altamente probables, visibles y de gran impacto, que avanzan hacia nosotros con señales claras e ignoramos por una mezcla de sesgos, inercias y estructuras mal diseñadas.

Wucker señala ejemplos como el cambio climático, la desigualdad creciente, las crisis de deuda o la ciberseguridad empresarial. Todos ellos eran evidentes antes de desatar sus consecuencias más graves. Lo que falló no fue la predicción, sino la acción.

Sin embargo, aún hay un tipo más insidioso de amenaza: la que vemos, entendemos, aceptamos como real… y, aun así, no afrontamos. A esta propongo llamarla camaleón gris.

 

¿Qué es un camaleón gris?

Se trata de un subtipo específico de rinoceronte gris. Comparte sus tres rasgos esenciales (ser visible, probable y potencialmente devastador), pero se diferencia en la causa de la inacción; mientras que el rinoceronte gris puede ser ignorado por desorganización, cortoplacismo o incluso intereses creados, el camaleón gris se ignora por razones profundamente humanas: sesgos cognitivos, evitación emocional, miedos culturales o dinámicas psicológicas dentro de la organización.

Un camaleón gris es un riesgo que todas las partes relevantes reconocen como real, pero que no se afronta porque actuar implicaría romper equilibrios in- ternos, desafiar identidades organizativas o asumir verdades incómodas. El problema no es la información, ni los incentivos externos, sino el coste emocional o simbólico de hacerle frente.

Este tipo de riesgo florece en culturas organizativas donde:

• Se prioriza la armonía aparente sobre la confrontación saludable.

• Hay miedo a cuestionar decisiones pasadas o figuras de autoridad.

• Predomina el sesgo de avestruz o la negación colectiva.

• El liderazgo subestima lo psicológico como factor de riesgo real.

Así como el cisne negro se asocia a lo impensable y el rinoceronte gris a lo evidente, pero desatendido, el camaleón gris se camufla entre lo conocido y lo tolerado, haciéndose invisible, precisamente, porque nos resulta demasiado incómodo mirarlo de frente.

 

 

¿Por qué “camaleón gris”?

Llamarlo camaleón gris no es solo un guiño zoológico. La metáfora es adecuada porque:

• Se camufla. Está presente, pero se disuelve en el entorno organizativo.

• No es invisible, sino ignorado voluntariamente. Lo reconocemos, pero evitamos actuar.

• Exige otro tipo de valentía. Afrontar un camaleón gris implica cuestionar patrones culturales, liderazgos establecidos o estructuras simbólicas que la organización prefiere no tocar.

Y es “gris”, precisamente, porque se esconde en lo cotidiano, en la rutina organizacional, que, por familiar, nos parece inofensiva. El camaleón gris no ruge ni embiste. No se esconde: permanece a plena vista, camuflado en la cotidianidad. Su amenaza se disuelve en la familiaridad. Es el riesgo que miramos de reojo, comentamos en los pasillos, asumimos como parte del paisaje… y, aun así, no afrontamos.

 

Cómo detectar y afrontar los camaleones grises

Si los camaleones grises son, por definición, riesgos que vemos, pero elegimos ignorar, la solución no pasa por mejorar los sistemas de detección. El desafío es crear las condiciones organizativas que permitan nombrarlos y abordarlos.

Este es precisamente el valor de distinguir los camaleones grises como categoría propia: cada tipo de riesgo requiere su propio antídoto. Si los cisnes negros necesitan sistemas de alerta temprana y los rinocerontes grises requieren mejor planificación y voluntad política, los camaleones grises demandan algo distinto: estrategias específicas para superar la ceguera voluntaria y el silencio organizativo.

Aquí propongo cinco estrategias para hacer visible lo invisible y fortalecer la capacidad de respuesta organizacional:

 

1. Legitimar la incomodidad

El primer paso es reconocer que la incomodidad es información valiosa. Cuando un tema genera silencios incómodos en las reuniones, cuando todos cambian de tema rápidamente, cuando hay chistes nerviosos, pero nunca discusión seria, probablemente estemos ante un camaleón gris.

Las organizaciones que mejor gestionan estos riesgos institucionalizan espacios para la incomodidad productiva. Por ejemplo, Amazon utiliza la práctica del “disagree and commit” (discrepar y comprometerse), que normaliza el desacuerdo antes de la decisión. Intel, en su época dorada bajo Andy Grove, tenía las “confrontaciones constructivas”, donde cuestionar al jefe no solo era permitido, sino esperado³.

 

2. Crear “zonas seguras” para nombrar lo innombrable

Los camaleones grises prosperan en culturas donde el mensajero es castigado. Para combatirlos, necesitamos mecanismos que protejan a quienes los señalan.

Algunas empresas implementan retrospectivas preventivas, o pre-mortem: sesiones donde el equipo imagina que el proyecto ha fracasado en el futuro y trabaja hacia atrás para identificar las causas. Este ejercicio permite discutir riesgos incómodos bajo la cobertura psicológica de un escenario hipotético.

 

3. Rotar las perspectivas de poder

Los camaleones grises a menudo persisten porque confrontarlos amenazaría a quienes tienen el poder de hacerlo. La rotación de roles y las auditorías cruzadas entre departamentos pueden romper estos equilibrios.

Un ejemplo efectivo es el red team utilizado en ciberseguridad y estrategia militar: un grupo independiente cuyo trabajo es desafiar asunciones y encontrar vulnerabilidades. Aplicado al mundo corporativo, significa crear equipos con el mandato explícito de cuestionar a las vacas sagradas de la organización.

 

4. Medir lo invisible

“Lo que no se mide no se gestiona”, reza el adagio. Pero ¿cómo medir algo que todos fingen no ver? La clave está en buscar indicadores indirectos:

• Rotación selectiva. ¿Se van consistentemente los empleados de un área específica o bajo un líder particular?

• Patrones de comunicación. ¿Hay temas que generan súbitos silencios en el Slack corporativo?

• Brecha entre encuestas anónimas y ‘feedback’ directo. Una divergencia significativa señala temas tabúes.

 

5. Liderar sin miedo a la vulnerabilidad

Finalmente, el antídoto más poderoso contra los camaleones grises es un liderazgo que modele la vulnerabilidad. Cuando los líderes nombran sus propios puntos ciegos, admiten errores pasados y piden ayuda genuina para ver lo que no ven, crean el permiso psicológico para que otros hagan lo mismo.

Satya Nadella transformó Microsoft, en parte, al admitir públicamente que la empresa había perdido el rumbo en los móviles y la nube. Este acto de vulnerabilidad estratégica liberó a la organización para confrontar realidades largo tiempo negadas.

 

El coste de la ceguera voluntaria

Ignorar los camaleones grises tiene un precio. A diferencia de los cisnes negros, que nos golpean sin aviso, o los rinocerontes grises comunes, que podemos racionalizar como problemas de información o incentivos, los camaleones grises corroen desde dentro. Crean cinismo organizativo: todos saben que hay problemas que no se pueden mencionar, lo que erosiona la confianza y la capacidad de abordar cualquier riesgo efectivamente.

En un mundo donde la ventaja competitiva depende cada vez más de la capacidad de adaptación rápida, las organizaciones que no pueden hablar de sus mayores riesgos están condenadas a ser disrumpidas por quienes sí pueden.

El verdadero peligro no está en los cisnes negros que no podemos prever, ni siquiera en los rinocerontes grises que elegimos posponer. Está en los camaleones grises: los riesgos que vemos, entendemos y, colectivamente, fingimos que no existen. Porque mientras un cisne negro implica una crisis de predicción y un rinoceronte gris supone una crisis de acción, un camaleón gris es una crisis de coraje. Y el coraje, a diferencia de la información o los recursos, no se puede comprar ni subcontratar. Solo se puede cultivar.

 

Referencias

1. Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.

2. Wucker, M. (2016). The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore. St. Martin’s Press.

3. Grove, A. S. (1996). Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company. Doubleday.

» Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.