Más allá del propósito: verdades incómodas que trascienden el emprendimiento social

Laura contemplaba la pantalla con los resultados del trimestre. Crecimiento, mejores indicadores de sostenibilidad, más reconocimiento. Todo parecía indicar que estaban logrando un impacto significativo. Pero, mientras miraba los gráficos de colores, una pregunta incómoda la invadía: ¿realmente estaban cambiando algo?

Si trabajas en una actividad con impacto social o buscas incorporar la sostenibilidad en tu empresa, probablemente conoces esta sensación. Como líderes, vivimos una paradoja: equilibrar sostenibilidad financiera, eficiencia y escalabilidad con impactos sociales y ambientales. No importa cuánto hagamos, siempre hay algún “pero”: si no es perfecto, será que no estás bastante comprometido. Y si lo es para algunos, nunca satisface a todos. Incluso cuando los números se mueven en la dirección correcta, en el fondo no tienes claro que esas cifras indiquen mucho. 

El discurso dominante sobre el impacto social a menudo se presenta como una fórmula universal: crecer sin parar, medirlo todo con precisión quirúrgica, rodearte de aliados con los mismos ideales y confiar en la pasión del equipo para sostenerlo todo. Pero si esto fuera cierto, ¿por qué tantos líderes comprometidos terminan agotados, frustrados o incluso cargados de cinismo?

Esta narrativa, aunque inspiradora, no refleja la realidad compleja y contradictoria de liderar con propósito. En el intento de simplificar el camino hacia el cambio, hemos creado expectativas irreales que ignoran las tensiones, las limitaciones y los sacrificios que afrontan quienes trabajan en ello. Este artículo busca ayudarte a desafiar las trampas comunes del impacto y encontrar formas más efectivas de avanzar en tu trabajo diario hacia el cambio positivo en el mundo.

Aunque este artículo, basado en nuestro libro Promise, Pitfalls and Potential of Social Entrepreneurship¹, se inspira en los aprendizajes obtenidos del mundo del emprendimiento social, su mensaje va mucho más allá de este ámbito. Los retos a los que se enfrentan los emprendedores sociales son los mismos dilemas que afrontan cada vez más líderes empresariales que buscan alinear sus estrategias con impactos sociales y ambientales reales.

Hoy, más que nunca, las empresas tradicionales están llamadas a redefinir lo que significa tener éxito. Este artículo es una invitación a cuestionar, explorar y transformar la forma de hacerlo.

 

1. El coste del compromiso: por qué el propósito no basta para sostener a tu equipo

“Si haces lo que amas, no trabajarás ni un día de tu vida”. Aunque esta frase resulta inspiradora, esconde una falacia peligrosa. Traslada la impresión de que, si trabajas en algo con propósito, tienes garantizada una motivación inagotable. Pero la realidad de los profesionales cuya actividad tiene un impacto social o ambiental, tanto en organizaciones como en empresas, es muy distinta.

Diversos estudios muestran que no basta con creer en la causa para sostener a un equipo. La exposición constante a problemas complejos y la falta de estructuras de apoyo pueden derivar en ansiedad, agotamiento, alta rotación y, en última instancia, en la pérdida de talento.

Trabajar en el sector del impacto significa enfrentar injusticias sistémicas, daños al medio ambiente y problemas humanitarios a diario. Esta exposición continua a situaciones difíciles tiene un alto coste emocional. La fatiga de compasión es un fenómeno ampliamente documentado: cuando los profesionales se enfrentan de forma reiterada a historias de sufrimiento, acaban emocionalmente agotados, lo que reduce su efectividad y bienestar². Asimismo, la sobreinversión emocional, resultado de vivir el compromiso profesional como algo personal, incrementa la ansiedad laboral y dificulta la desconexión, generando una espiral de cansancio.

En muchos entornos de impacto, el exceso de trabajo se ha normalizado como una prueba de compromiso. Esto es especialmente visible entre emprendedores sociales, cuyos sacrificios son celebrados como parte de su admirable entrega a la causa. Pero este relato, aunque inspirador en apariencia, es tóxico y contraproducente.

No tiene ningún sentido convertir en aspiracional algo que erosiona la capacidad de las personas para sostener su impacto a largo plazo. Muchos líderes y profesionales altamente comprometidos terminan abandonando, convencidos de que ya han dado suficiente y de que es momento de cuidarse y buscar otro tipo de trabajo. Esta narrativa del sacrificio muchas veces se combina con otra: la del líder heroico que lo puede todo.

Además del mito del sacrificio, también debemos cuestionar el mito del héroe. El arquetipo del emprendedor social visionario puede ser dañino tanto para los líderes como para sus equipos. Este énfasis en figuras individuales no solo opaca el rol de los equipos y comunidades, sino que también aumenta la presión emocional sobre los líderes, haciéndoles sentir que deben cargar solos con la responsabilidad.

Como advierte Paul C. Light, la idea de que el emprendimiento social es “sinónimo del visionario individual que se arriesga para crear un cambio dramático” minimiza las contribuciones colectivas y las capacidades necesarias para sostener una iniciativa a largo plazo³. El impacto no va del sacrificio de una sola persona, sino de equipos bien gestionados, de procesos que funcionan y de culturas organizacionales que priorizan tanto la misión como a quienes la hacen posible.

Sin embargo, otro problema crítico en proyectos con impacto social o ambiental es la gestión ineficaz de los equipos. El compromiso emocional sin límites claros puede generar efectos negativos tanto en la profesionalidad y transparencia en la gestión de equipos como en la productividad y la innovación. En muchas organizaciones, el orgullo de trabajar por una causa noble impide la apertura a críticas constructivas, y los equipos terminan repitiendo los mismos errores sin un mecanismo formal de evaluación. Esta falta de feedback impide el aprendizaje organizacional y debilita la capacidad de adaptarse a nuevos desafíos⁴.

En resumen, el liderazgo con impacto no es una cuestión solo de inspiración y compromiso. Más allá de discursos inspiracionales, las organizaciones necesitan estrategias concretas que vayan más allá del discurso motivacional:

• Reconectar de forma saludable con el propósito. El sentido de misión es especialmente constructivo cuando los mensajes sobre el impacto logrado vienen de los beneficiarios además de los líderes⁵.

• Fomentar el autocuidado como parte de la cultura organizacional. No basta con decir a los equipos que “descansen más”. Es necesario estructurar horarios sostenibles, crear espacios de apoyo emocional y promover hábitos que fortalezcan la resiliencia.

• Implementar mecanismos efectivos de ‘feedback’. Contar con espacios seguros para la retroalimentación no solo mejora la innovación, sino que también evita que los equipos caigan en dinámicas destructivas o en la repetición de errores.

La creencia de que el propósito es un motor inagotable de motivación es, en gran medida, un mito. Antes de seguir adelante, pregúntate:

• ¿Cómo está manejando tu equipo la carga emocional de su trabajo?

• ¿Se ha normalizado en tu organización la cultura del sacrificio como prueba de compromiso?

• ¿Qué decisiones puedes tomar hoy para priorizar la sostenibilidad y el bienestar de tu equipo?

Liderar con impacto no es una carrera de resistencia infinita. Es un proceso donde debemos equilibrar propósito, profesionalidad en la gestión y bienestar para que nuestro impacto sea perdurable.

 

2. Crecer más no siempre significa impactar más

El crecimiento se ha convertido en el mantra incuestionable de muchas organizaciones, tengan ánimo de lucro o no. En el mundo empresarial, se asocia el tamaño con el éxito: una empresa que no crece parece estar fallando, y esta lógica se ha trasladado al ámbito del impacto social sin mucho cuestionamiento. Escalar soluciones, expandir programas y alcanzar a más personas son objetivos que se repiten una y otra vez.

Pero ¿cuántas veces nos detenemos a reflexionar si ese crecimiento realmente está llevando al impacto que buscamos? En el trabajo por el cambio social, crecer puede ser tanto una herramienta transformadora como una trampa peligrosa⁶.

Muchos emprendedores sociales se encuentran atrapados en una paradoja: quieren tener más impacto, pero ven cómo el crecimiento organizacional los aleja de su propósito inicial. Este dilema surge de una verdad incómoda: el crecimiento organizacional y el crecimiento del impacto no siempre son sinónimos.

En nuestro libro identificamos tres enfoques diferentes para ampliar la influencia de un proyecto con impacto social que no se excluyen mutuamente. Su elección dependerá tanto de la naturaleza del modelo de impacto como del momento que atraviesa la organización:

1. Crecimiento organizacional (‘scaling up’). La expansión de la organización mediante más recursos, empleados y estructura. Este es el modelo clásico que adoptan muchas empresas y suele implicar un mayor control interno, pero también mayores demandas financieras y operativas.

2. Difusión del modelo (‘scaling out’). Replicar el modelo de impacto sin necesidad de aumentar el tamaño de la organización. Esto puede lograrse mediante franquicias, licencias de código abierto o la formación de otras organizaciones para implementar tu modelo.

3. Transformación del ecosistema (‘scaling wide’). Ir más allá de las organizaciones individuales, trabajando con todos los actores sociales para cambiar políticas, valores, normas culturales y formas de hacer. El objetivo es lograr un cambio sistémico que haga que tu modelo de impacto se convierta en el estándar de tu sector.

Como se señala en la literatura académica, escalar el impacto social exige plantearse qué es lo que se desea ampliar y cómo^{7, 8}.

Optar por una estrategia no significa descartar las demás. Elegir correctamente implica tener en cuenta factores estratégicos, financieros y, sobre todo, la situación del equipo. Muchas veces existe una presión por expandir nuestras estructuras, incluso cuando no contamos con los recursos financieros, operativos o la motivación personal para hacerlo. Abrir la mente a otros enfoques puede permitirte escalar el impacto sin comprometer la sostenibilidad de tu equipo o misión.

Efectivamente, sin una estrategia clara y compatible con nuestras capacidades, el crecimiento puede convertirse en una trampa. A lo largo de nuestro trabajo identificamos tres riesgos clave que suelen acompañar a un crecimiento mal orientado:

1. Desviación de la misión. Cuanto más crece una organización, mayor es la presión para asegurar financiación, lo cual puede llevar a priorizar las demandas de los financiadores sobre las necesidades de los beneficiarios, generando una tensión constante entre la fidelidad a la misión y la sostenibilidad financiera⁹.

2. Impacto limitado por falta de adaptación. Replicar un modelo en un nuevo contexto no garantiza el mismo éxito. Sin un entendimiento profundo de las realidades locales, las soluciones pueden volverse ineficaces o incluso contraproducentes.

3. Agotamiento organizacional y personal. Cuando el crecimiento se convierte en un fin en sí mismo, los equipos afrontan una presión constante que pone en riesgo la sostenibilidad a largo plazo del proyecto.

Para saber cómo aumentar el impacto, te puedes hacer estas preguntas:

• ¿Este crecimiento amplifica el impacto o solo aumenta la carga operativa?

• ¿Es posible replicar la solución sin expandir la organización?

• ¿Está el equipo preparado para sostener este crecimiento sin comprometer su bienestar?

El impacto real no se mide por el tamaño de una organización, sino por su capacidad para transformar vidas y sistemas.

 

3. De la obsesión con las métricas a una aproximación transformadora

En los últimos años, medirlo todo se ha convertido en una obsesión en el ámbito del impacto social y ambiental. No es difícil entender por qué: quienes toman decisiones necesitan métricas precisas para asignar recursos de la mejor manera posible. Resolver grandes problemas sociales implica hacer apuestas informadas, y el coste de oportunidad social o ambiental de financiar un proyecto con menor impacto puede ser enorme. Esta lógica ha llevado al llamado outcomes movement¹⁰. Sin embargo, ¿qué sucede cuando esta lógica se aplica de manera rígida?

La necesidad de reportar resultados tangibles a corto plazo puede limitar la capacidad de los emprendedores sociales para priorizar cambios sistémicos a largo plazo, que son más complejos de medir. La mayoría de los reportes de impacto se concentran en actividades y, en el mejor de los casos, en resultados, dejando de lado aquellos cambios estructurales o sistémicos que realmente marcan la diferencia. En nuestro libro, distinguimos tres lentes principales para la medición del impacto:

1. Micro. Medir actividades y resultados para tener un buen control de gestión del proyecto y garantizar transparencia ante financiadores y socios.

2. Meso. Usar la medición como herramienta para ajustar la estrategia, entrar en una dinámica de aprendizaje continuo y mejorar las intervenciones. Esto implica ir más allá de la simple captura de datos y su análisis profundo.

3. Macro. Evaluar cómo el trabajo de la organización contribuye a transformaciones estructurales en la sociedad a largo plazo. Este nivel abarca cambios sistémicos, tales como modificaciones en políticas públicas, normas culturales o valores colectivos. Es importante recordar que el cambio social no sigue una línea recta; movimientos exitosos pueden tardar años en generar resultados tangibles que se reflejen en métricas convencionales.

Otro problema relevante es que, en muchos casos, la medición del impacto responde más a las exigencias de los financiadores que a las necesidades reales del proyecto. Estos últimos suelen querer ver resultados dentro de los tiempos que les convengan –por ejemplo, los plazos de una próxima junta de accionistas o la duración de una subvención–, lo cual puede distorsionar la realidad del trabajo sobre el terreno y desviar recursos que, de otro modo, se destinarían a maximizar el impacto.

Esta presión se refleja, por ejemplo, en las políticas de sostenibilidad empresarial, que a menudo se ajustan a ciclos internos de reporte y dejan de lado los tiempos naturales del cambio social. Como consecuencia, en lugar de usar la medición para mejorar su labor, muchas organizaciones la perciben como una carga administrativa bastante cara que los financiadores no siempre están dispuestos a pagar.

Finalmente, demostrar qué parte del impacto puede atribuirse directamente a las acciones de una organización (atribución del impacto) es otro reto importante: ¿nuestro trabajo causó realmente ese cambio o simplemente coincidió con él en el tiempo? En un mundo en el que los proyectos de impacto social y ambiental compiten por financiamiento –tanto entre sí como con otras necesidades de la empresa–, la tentación de inflar métricas es real, lo que puede llevarnos a justificar nuestro trabajo en lugar de mejorarlo.

En lugar de obsesionarnos con métricas superficiales, es hora de replantear nuestra aproximación:

• ¿Nuestra medición está ayudando a mejorar nuestro trabajo o simplemente a justificarlo?

• ¿Estamos midiendo lo que realmente importa o solo aquello que es fácil de cuantificar?

• ¿Cómo podemos combinar una medición rigurosa con una visión a largo plazo del cambio social?

La clave no es medirlo todo, sino identificar y aplicar aquellos indicadores que realmente informen la toma de decisiones y maximicen el impacto a largo plazo.

 

4. Colaborarno es rodearte de quienes piensan igual que tú

Nos dicen que la clave para generar cambios sistémicos está en forjar alianzas estratégicas. Pero, cuando buscamos aliados únicamente entre quienes comparten nuestra visión, corremos el riesgo de crear una burbuja de intenciones afines que limita nuestro potencial para transformar la sociedad.

Muchas de las alianzas en el emprendimiento social son redundantes. Aunque estas asociaciones pueden ser valiosas, siempre hay un riesgo cuando la colaboración se produce solo entre “los nuestros”. La tendencia a trabajar solo con quienes comparten nuestros valores puede parecer natural y cómoda, pero tiene tres riesgos fundamentales:

• Falta de innovación. Cuando todos los participantes tienen la misma mentalidad, las ideas tienden a repetirse y la disrupción se vuelve casi inexistente. Los cambios más transformadores no surgen de quienes piensan igual, sino de la intersección entre perspectivas diversas.

• Reproducción de inequidades. La colaboración homogénea puede perpetuar la concentración de recursos en los mismos círculos privilegiados. Si solo colaboramos con quienes ya tienen acceso a redes globales, dejamos fuera a comunidades locales y pequeños emprendedores sociales que podrían aportar soluciones valiosas.

• Falta de poder transformador. Las soluciones más efectivas surgen de la convergencia de actores distintos. Si solo trabajamos con quienes ya están convencidos, las estructuras de poder que sostienen los problemas sistémicos permanecen intactas.

Si realmente queremos generar impacto, debemos salir de nuestra burbuja. No basta con reafirmar nuestras ideas con quienes ya están de acuerdo; es necesario construir alianzas que desafíen las estructuras existentes y aporten nuevas perspectivas¹¹. Para evitar caer en colaboraciones redundantes, proponemos tres principios clave:

• Mapea tu ecosistema completo. Antes de formar una alianza, pregúntate quiénes son los actores realmente claves en ese problema y dónde se encuentran las resistencias que necesitáis afrontar. Por ejemplo, en el sector de la moda sostenible, muchas marcas emergentes colaboran entre sí, pero el mayor impacto se produce cuando logran influir en las grandes cadenas de suministro o en regulaciones gubernamentales. Un mapeo integral del ecosistema te permitirá identificar no solo a aliados naturales, sino también a actores inesperados que pueden ser claves para la transformación.

• Fomenta la porosidad del ecosistema. El impacto real no ocurre en silos. Los cambios más importantes surgen cuando diferentes sectores se entrelazan. Romper barreras entre industrias, incluir a actores tradicionalmente excluidos y generar espacios de encuentro entre distintos tipos de organizaciones son formas de maximizar la capacidad transformadora de la colaboración.

• Adopta un enfoque contextual. Las estrategias colaborativas deben adaptarse a las dinámicas locales. Lo que funciona en una industria o país puede no ser aplicable en otro debido a diferencias históricas, sociales y económicas. Las mejores alianzas no son las que replican modelos globales, sino las que entienden y trabajan en función de la realidad de cada contexto.

El cambio real, tanto en empresas sociales como en corporaciones, no se produce en círculos cerrados. Sucede cuando desafiamos el pensamiento homogéneo y construimos alianzas con actores inesperados. Es momento de preguntarnos:

• ¿Con quiénes estamos colaborando realmente?

• ¿A quiénes estamos dejando fuera, ya sea por comodidad o prejuicios?

• ¿Cómo fomentar colaboraciones que desafíen el statu quo en lugar de perpetuarlo?

La verdadera colaboración es aquella que se construye con diversidad y que, sobre todo, transforma la forma en que abordamos los problemas sistémicos.

 

Más allá de la intención: desafiar mitos, construir cambios reales

Hemos escuchado que el impacto depende de hacer más: trabajar hasta el agotamiento, crecer sin parar, medirlo todo y rodearnos de más aliados afines. Pero el impacto real no viene de la obsesión por hacer más, sino de la claridad sobre qué hacer mejor.

No se trata de sacrificarse sin límites, sino de crear entornos donde el propósito y el bienestar coexistan. No se trata de escalar sin límites, sino de encontrar el modelo de crecimiento adecuado para tu misión. No se trata de recopilar métricas sin fin, sino de medir lo que realmente importa. Y no se trata de colaborar con quienes ya piensan como tú, sino de construir alianzas estratégicas que desafíen el statu quo.

Si algo puedes llevarte de esta reflexión, que sea esto: el impacto no se construye desde la sobrecarga ni desde la urgencia constante, sino desde la estrategia, la adaptabilidad y la valentía de desafiar lo establecido. Liderar con impacto no es solamente hacer más, sino sobre todo hacer mejor. Si el cambio que buscas no se está produciendo, tal vez sea el momento de atreverse a hacer preguntas difíciles y actuar en consecuencia.

 

Referencias

1. Cannon, S. M. y Galdón, C. Promise, Pitfalls and Potential of Social Entrepreneurship: Positive Change Unleashed. Routledge, 2024.

2   Klimecki, O. y Singer, T. “Empathic distress fatigue rather than compassion fatigue? Integrating findings from empathy research in psychology and social neuroscience”. Pathological Altruism, 5, 2012.

3. Light, P. C. “Reshaping social entrepreneurship”. Stanford Social Innovation Review, 4 (3), 2006.

4. Bolino, M. C. y Grant, A. M. “The bright side of being prosocial at work, and the dark side, too: A review and agenda for research on other-oriented motives, behavior, and impact in organizations”. Academy of Management Annals, 10 (1), 2016.

5. Grant, A. M. y Hofmann, D. A. “Outsour-cing inspiration: The performance effects of ideological messages from leaders and beneficiaries”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116 (2), 2011.

6. y 7. Dees, J. G., Anderson, B. B. y Wei-Skillern, J. “Scaling Social Impact. Strategies for spreading social innovations”. Stanford Social Innovation Review, 1 (4), 2004.

8. Zahra, S. A., Gedajlovic, E., Neubaum, D. O. y Shulman, J. M. “A typology of social entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges”. Journal of Business Venturing, 24 (5), 2009.

9. Sanders, M. L. “Being Nonprofit-Like in a Market Economy: Understanding the mission-market tension in nonprofit organizing”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 44 (2), 2015.

10. Brest, P. “The Outcomes Movement in Philanthropy and the Nonprofit Sector”. En W. W. Powell y P. Bromley (eds.). The Nonprofit Sector. A Research Handbook. Stanford University Press, 2020.

11. Neverauskiene, L. O. y Pranskeviciute, I. “Hybridity of social enterprise models and ecosystems”. Journal of International Studies, 14 (1), 2021.