Modelos comerciales híbridos: cómo optimizar la efectividad del equipo de ventas

El constante avance tecnológico permite optimizar procesos existentes o incluso reemplazarlos por completo en los modelos comerciales. Además, muchos clientes avanzan hacia la “no presencialidad”, limitando la frecuencia de las visitas comerciales o incluso suprimiéndolas totalmente. Sin embargo, la interacción humana conserva un valor especial, posiblemente irremplazable, por su capacidad para ofrecer asesoramiento personalizado, construir relaciones profundas y manejar situaciones interpersonales complejas¹.

Surge entonces la pregunta: ¿cómo configurar un modelo comercial eficiente que incorpore avances tecnológicos sin perder la esencia del contacto humano? La respuesta está en los modelos híbridos, que armonizan lo mejor de ambos mundos. La metodología que se presenta en este artículo permite diseñar e implantar modelos comerciales híbridos que adapten la interacción comercial a las particularidades de cada cliente, potenciando la efectividad de los esfuerzos comerciales.

 

La venta híbrida

Este tipo de venta combina tecnologías que favorecen la virtualidad con métodos de venta tradicionales, de modo que integra interacciones digitales y presenciales. Estas son las principales ventajas de la venta híbrida frente a los modelos de venta exclusivamente presenciales o digitales:

1. Flexibilidad de canales. Se adapta a los clientes que alternan entre entornos digitales y presenciales, permitiendo una comunicación fluida en ambos medios.

2. Incremento de interacciones. Aumenta la frecuencia de contactos comerciales con los clientes al aprovechar múltiples canales.

3. Eficiencia operativa. Reduce costes y tiempo al minimizar desplazamientos innecesarios, optimizando así la gestión del tiempo del equipo comercial.

4. Escalabilidad. Facilita la gestión de un mayor volumen de clientes potenciales sin un incremento proporcional en los recursos utilizados.

En resumen, si la comparamos con la venta exclusivamente presencial, la venta híbrida ofrece una mayor adaptación a los hábitos digitales de los clientes, superando las limitaciones físicas y ampliando el alcance geográfico. Frente a la venta exclusivamente online, la venta híbrida incorpora el componente del contacto humano, crucial para profundizar en las relaciones y personalizar el servicio, especialmente con clientes menos habituados al entorno digital.

 

Construcción de un modelo comercial híbrido

El diseño de un modelo comercial híbrido requiere trabajar en dos aspectos paralelos que posteriormente se cruzan: la definición del proceso comercial y la “clusterización” de clientes en base a variables clave (ver el cuadro 1). Proponemos estos siete pasos para completar el proceso de hibridación del modelo comercial.

 

 

1. Definir el proceso comercial

El primer paso para diseñar un modelo comercial es identificar y analizar los diferentes puntos de interacción que el equipo comercial establece con el cliente a lo largo del ciclo de venta. Este análisis debe abarcar tanto la gestión y desarrollo de la cartera de clientes existentes (reuniones de seguimiento, venta cruzada, etc.) como la estrategia de captación de nuevos clientes (identificar y cualificar clientes potenciales, entender sus necesidades, presentar la oferta, etc.).

Para cada interacción es importante definir sus objetivos específicos y los elementos clave que garantizan su éxito (ver el cuadro 2). El objetivo es definir un modelo general de interacción comercial.

 

 

2. Elaborar la plantilla de venta híbrida

Tras la definición del proceso comercial “estándar”, se construye un modelo general que incorpora para cada fase del proceso los canales y herramientas de venta disponibles, tanto presenciales como digitales. Parecido a una plantilla, este modelo será adaptado más adelante para satisfacer las necesidades de cada grupo de clientes.

Construir la plantilla híbrida requiere explorar las opciones presenciales y digitales para llevar a cabo este paso. Por ejemplo, las presentaciones de soluciones podrían realizarse mediante videomensajes, utilizados para comunicar detalles de un producto, promociones o información relevante directamente a los clientes potenciales con claridad y eficiencia, mientras que para las negociaciones finales se podría optar por videollamadas, ofreciendo una interacción más personalizada y directa.

Este enfoque permite ajustar el modelo a las preferencias y requisitos generales tanto de los clientes como de la empresa. El objetivo es desarrollar una plantilla con elementos que se pueden activar o desactivar dependiendo del cliente y que será la base para crear tres submodelos comerciales híbridos (séptimo paso).

En el cuadro 3 se presentan las fases del cuadro 1, añadiendo las posibilidades de hibridación.

 

 

3. Segmentar a los clientes con el método ABC

Tras la definición del proceso comercial híbrido, se categoriza a cada cliente de la cartera según su relevancia para la empresa. Por sencillez, utilizamos aquí la categorización clásica de ABC. Esta clasificación se suele basar en factores como el volumen de facturación y la rentabilidad que cada cliente aporta, ya sea la real o la potencial, pero puede haber otros: país de procedencia, sector, prestigio que aporta tenerlo en la cartera, histórico de la relación comercial, etc. Cada organización elige los criterios que mejor se ajustan a su modelo de negocio.

 

4. Tomar la temperatura digital de los clientes

Una vez clasificados los clientes, el siguiente paso es determinar su “temperatura digital” para adecuar el proceso comercial híbrido a cada uno de ellos. Se trata de identificar el nivel de conocimiento, uso y familiaridad que un cliente o interlocutor tiene con diversos canales y herramientas digitales en su rutina diaria. Se puede trabajar con tres perfiles según su temperatura digital (alta, media y baja), que puede variar con el tiempo, ya sea por un posible cambio en el interlocutor o una mayor digitalización del cliente.

Para tomar esta temperatura, además de preguntas clásicas de clasificación de clientes (información profesional y sociodemográfica del interlocutor, rol, trayectoria, ubicación, tamaño de la organización, etc.), es necesario identificar sus preferencias en cuanto a canales de comunicación, así como su capacidad de adopción de nuevas tecnologías. Mientras no sea posible conocer estas preferencias, habrá que trabajar con hipótesis, seguramente basadas en el perfil sociodemográfico. El cuadro 4 proporciona una guía para tomar la temperatura digital al cliente. Y el cuadro 5 muestra cómo se puede traducir en un sistema de scoring, aportando así más objetividad al proceso.

 

 

 

5. Identificar ‘clusters’ de clientes

A partir de la clasificación de clientes (ABC) realizada en el tercer paso y los tres grupos basados en su temperatura digital (alta, media y baja) del paso cinco, cruzamos estas dos variables para crear una matriz de hibridación, de la que resultan nueve clusters de clientes, es decir, grupos que comparten características o comportamientos similares para optimizar estrategias de marketing y ventas (ver el cuadro 6). Por ejemplo, en el cluster “AB” están los clientes de la categoría A (de alta importancia para el negocio) con una temperatura digital baja, mientras que en el cluster “CA” agrupamos a los clientes de menor importancia y con una temperatura digital alta.

 

 

6. Definir los modelos comerciales

Una vez situados todos los clientes en la matriz de hibridación, hay que concretar el proceso comercial híbrido en los modelos que consideremos necesarios. Un equipo de ventas concreto puede resolver tener más o menos modelos en función del proceso comercial y la cartera de clientes. Para simplificar, en este caso vamos a establecer tres modelos: el modelo base (M1), el modelo intermedio (M2) y el modelo avanzado (M3). Para esto, se vuelve a la plantilla híbrida creada en el paso dos y se decide qué canales y herramientas se van a utilizar en cada paso del proceso, en función de cada cluster (ver el cuadro 7).

 

 

Desde el modelo base (M1), que se enfoca más en la presencialidad, se avanza hacia un modelo que intensifica la digitalización (M3). Estos son algunos ejemplos de cómo se asignan los canales:

1. Modelo base (M1). Se centra en la presencialidad para interacciones clave, como la presentación de ofertas, utilizando canales más tradicionales, como llamadas telefónicas o e-mails para comunicaciones a distancia.

2. Modelo intermedio (M2). Combina visitas presenciales con comunicaciones a distancia más frecuentes, empleando canales tradicionales como el e-mail y añadiendo canales más modernos como las videollamadas, especialmente para presentaciones de ofertas.

3. Modelo avanzado (M3). Prioriza la digitalización de las relaciones, utilizando canales más modernos como videollamadas o mensajes de vídeo, manteniendo la posibilidad de visitas presenciales para interacciones puntuales con el cliente.

 

7. Asignar un modelo a cada ‘cluster’ de clientes

El proceso se finaliza asignando uno de los tres modelos comerciales híbridos a cada uno de los clusters de clientes. Esta asignación determina cómo el equipo comercial distribuye sus recursos, tanto de tiempo como de inversión, según la categorización de los clientes.

El cuadro 8 propone una distribución de clusters a modo ilustrativo. La asignación de cada grupo a un modelo comercial específico no sigue una fórmula fija, sino que depende de la evaluación particular de cada organización (o incluso de diferentes equipos o momentos dentro la misma organización). En la distribución propuesta, los clientes clave (A y B) con bajo nivel de digitalización se asignan al modelo base (M1), mientras que aquellos con digitalización avanzada, pero menos prioritarios, se asignan al modelo avanzado (M3). Los demás clusters se asignan al modelo intermedio (M2).

 

 

Pese a que resulta imposible establecer criterios objetivos para esta asignación, sí existen algunas orientaciones universales. Se trata de combinar dos objetivos clave: por una parte, adaptarse el máximo posible a los clientes, sobre todo a los más importantes; por otra, ganar en eficiencia sin dañar ninguna relación comercial. Como orientación, cuanto más importante es un cliente, más hay que adaptarse a su temperatura digital. Normalmente, cuanto menos importante es un cliente, más se podría ganar en eficiencia, moviéndose hacia un modelo de relación más híbrida.

A la vez, es importante que el equipo comercial establezca sus líneas rojas o excepciones. Por ejemplo, clientes que, por cumplir unas características concretas (histórico de la relación, país de procedencia), se sitúan en un modelo de relación concreto.

En definitiva, se trata de buscar el equilibrio entre eficiencia y éxito comercial, ajustando las interacciones según la importancia del cliente y sus preferencias digitales.

 

Requerimientos internos para la implementación del modelo

Como puede observarse, el proceso de hibridación es un proyecto transversal a todo el equipo comercial, que requiere un compromiso fuerte. Por eso, más allá de los pasos aquí detallados para ejecutar el proyecto, es fundamental considerar aspectos organizativos más generales.

• Liderazgo. Es imperativo un liderazgo comercial claro y comprometido para dirigir la integración de los procesos digitales y presenciales dentro de las organizaciones.

• Actualización continua. La revisión regular de estos procesos es necesaria para adaptarse a los cambios en las preferencias de los clientes y en la tecnología, asegurando que la estrategia siga siendo efectiva y relevante. Ello implica un compromiso continuo con la innovación y la adaptabilidad.

• Capacitación del equipo comercial. Los vendedores deben recibir formación adecuada en el uso de los nuevos canales digitales. No solo entrenarlos en la tecnología misma, sino también en cómo integrar estos canales en su rutina de ventas para maximizar la efectividad sin perder la personalización del servicio y la relación con el cliente.

• Gestión del cambio. Como toda evolución o desarrollo, la adopción de un modelo híbrido suele generar resistencia por parte de algunos miembros del equipo.

• Colaboración interdepartamental. Es fundamental una colaboración estrecha con el departamento de tecnología, ya que la hibridación del modelo comercial requiere la implementación de nuevos canales y su integración efectiva con los sistemas existentes.

 

Conclusión

La hibridación de los procesos comerciales es una herramienta clave para mejorar la productividad y eficiencia en las organizaciones comerciales. Este modelo no solo permite adaptarse a las preferencias de cada cliente, también optimiza el tiempo y los recursos que el equipo comercial dedica a diferentes tipos de clientes.

La tecnología avanza y, con ella, también los usos y métodos de trabajo de nuestros clientes. Adaptarse a estos desarrollos es fundamental para el éxito de las organizaciones comerciales.

 

Referencias

1. McKinsey & Company. (2023). The secret to making it in the digital sales world: The human touch.