Negociación internacional: ¿realmente somos tan diferentes?

Cuando negociamos en nuestro propio país, solemos movernos con soltura porque conocemos bien las reglas implícitas del entorno. Sin embargo, basta con desplazarnos unos miles de kilómetros para darnos cuenta de que, incluso cuando compartimos idioma, las formas de comunicarse, los códigos culturales y las expectativas pueden variar notablemente. En esos escenarios, es habitual sentir que ciertos gestos, tiempos o matices se nos escapan. Por eso, antes de iniciar cualquier negociación internacional, conviene prepararse a fondo y tener presentes algunos consejos clave.

 

1. Miembros “extras”

La cultura local es importante, ya que parte de la comunicación que tiene lugar en una negociación contiene un sustrato cultural que no debemos pasar por alto nunca si queremos cerrar un trato. Para resolver el problema, una buena estrategia es incluir en nuestro equipo a alguna persona que pertenezca a la cultura con la que pensamos negociar. Con este nuevo miembro veremos cómo la negociación se simplifica significativamente.

 

2. Mayor o menor confianza en el cumplimiento de los contratos

Si hay algo que llama la atención en las negociaciones internacionales, son las distintas “velocidades” con las que se puede llegar a un acuerdo, dependiendo del país con el que tratemos. En los del norte de Europa y Estados Unidos, por ejemplo, los negociadores tienden a ir “al grano” inmediatamente y, usualmente, cierran tratos muy detallados en muy poco tiempo. Sin embargo, existen países, como los asiáticos, en los que las negociaciones son interminables, con múltiples reuniones, comidas, intercambio de presentes, etc.

Esta diferencia en el enfoque de las negociaciones se basa, principalmente, en la confianza que tienen los negociadores en el cumplimiento de los contratos. En aquellos lugares en los que se piensa que lo que está escrito en un contrato se cumplirá “por las buenas o por las malas”, como sucede en Estados Unidos, Alemania o Reino Unido, la negociación se centra en poner por escrito solo lo que pensamos que podemos cumplir, y nunca lo que no podemos o no queremos cumplir. Pero en aquellos países o áreas donde no existe una confianza absoluta en el cumplimiento cabal de los contratos por la otra parte negociadora, como sería el caso de buena parte de los países centroafricanos y de muchos asiáticos, la primera y más tediosa parte de la negociación consiste en averiguar si la otra parte realmente es fiable. Y de ahí la razón de las numerosas reuniones, comidas, etc. que eternizan el proceso. Porque, en ese desarrollo tan tedioso, lo que realmente se está produciendo es una investigación en toda regla para estudiar la reputación y comportamiento de la otra parte, y cómo se comportaría si surgieran problemas con el negocio en cuestión.

Es precisamente ese largo proceso negociador lo que genera otra importante diferencia: el “gran esfuerzo” que representan las negociaciones de los que no creen en los contratos para conseguir una contraparte fiable comporta que, tras llegar a un acuerdo, se establezca entre las partes una relación mucho más duradera y estable. 

 

3. Tamaño del equipo

Hemos visto que el diferente nivel de confianza entre las partes influye también en el número de negociadores por cada equipo. Es decir, los que “creen” en el cumplimiento de los contratos normalmente negocian en grupos pequeños o incluso solo con otra persona, mientras que los que muestran desconfianza suelen crear grupos más numerosos para negociar. El tamaño del equipo negociador de cada una de las partes es importante, pues se produce el llamado discontinuity effect, que consiste en que los grupos tienden a mostrar un comportamiento más egoísta que el de los individuos, que comparativamente tienden a cooperar más. Esto es debido, parcialmente, a que el contexto grupal ofrece anonimato y apoyo, por lo que sus negociaciones tienden a ser más distributivas y a crear, finalmente, menos valor conjunto.

El tamaño de dichos grupos negociadores se ve influido por la confianza en los contratos firmados, pero también por la forma en que cada cultura se organiza para tomar sus decisiones. Los países occidentales tienden a ser más individualistas en lo que a la toma de decisiones se refiere, por lo que los grupos no necesitan ser grandes, mientras que en países como Japón se tiende a tomar decisiones de forma colectiva. Así que, siempre que nos encontremos ante un grupo elevado de negociadores en la otra parte, podemos esperar una negociación dura y difícil. Una buena táctica es dividir la negociación en diversas “subnegociaciones” que sean ratificadas por los miembros principales de cada grupo. De esa forma reduciremos el tamaño de los grupos negociadores, con lo que, por norma general, llegaremos a acuerdos más integradores, donde se creará más valor y los tratos podrán cerrarse de forma más rápida y satisfactoria.

 

4. Práctica del regateo

Habitualmente, negociamos cuando el precio (u otra característica) no está claramente definido por el mercado. Es en esas situaciones cuando intentamos “regatear”. No es raro ver en algunas farmacias asiáticas a clientes “discutiendo” sobre el precio de unas aspirinas, algo que sería del todo impensable en Europa. Observamos que los ciudadanos de los países capitalistas con mercados altamente evolucionados prácticamente no cuestionan sus transacciones en lo que al precio se refiere, mientras que, en economías menos evolucionadas, el regateo forma parte de la vida diaria de la población.

En este proceso de regateo vemos cómo los negociadores que demandan (compran), normalmente, no dan por hecho un precio mínimo, y en todo momento ponen en cuestión la posibilidad de cerrar un trato justo hasta el último momento.

 

5. Lenguaje no verbal

A lo largo de una negociación no solo se evalúan las palabras que utiliza la parte contraria, sino también la entonación o los gestos, para discernir si se muestra confiada, insegura, etc. El lenguaje no verbal es una fuente muy importante de información a la hora de negociar, ya que, por ejemplo, puede mostrar lo interesado que está nuestro “oponente” por algún aspecto concreto de la negociación.

 

6. Información contextual

El contexto es otra fuente importante de información. Todo lo que rodea la negociación forma parte del contexto: las oficinas del cliente, los productos que suministra, el comportamiento de sus empleados, los socios... La información contextual ayuda a corroborar que las palabras del negociador concuerdan con los hechos. Especialmente cuando no existe una confianza plena en el cumplimiento de los contratos, se estudia el contexto para que nos ayude a confirmar si la información presentada por la parte contraria es real.

En países donde existe una gran confianza en el cumplimiento de los contratos se repara menos en el contexto, mientras que en los que, de partida, se fían poco de los contratos, prestan mucha más atención a esta cuestión.

En definitiva, la negociación internacional nos recuerda que, aunque compartamos objetivos, las formas de alcanzarlos pueden variar profundamente según la cultura, la confianza en los contratos o incluso el tamaño de los equipos implicados. Prepararnos, observar, escuchar y adaptarnos no solo facilita los acuerdos, sino que también nos permite construir relaciones más sólidas, duraderas y basadas en el respeto mutuo, convirtiendo cada interacción en una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento para todas las partes involucradas.