Negociar una entrevista de trabajo

Negociar una entrevista de trabajo Negociar una entrevista de trabajo
Business Review (Núm. 268) · Recursos humanos

La experiencia y la investigación nos enseñan que suele haber un gran margen de mejora a la hora de afrontar las negociaciones que tienen lugar durante un proceso de contratación. Múltiples estudios han demostrado que acertar en la negociación del primer trabajo tiene consecuencias muy relevantes al cabo del tiempo en la carrera profesional del candidato, por ejemplo, en términos económicos o de ritmo de promoción. Asimismo, las empresas podrían conseguir lo que necesitan de una manera más eficaz si tuvieran en cuenta los factores relevantes en este tipo de negociaciones y aprovechasen adecuadamente las fases por las que transcurren los procesos. Aunque cada situación es distinta, se trata de que ambas partes ganen, para que cada una se lleve lo que deseaba, sin que esto suponga, necesariamente, dejar al otro con menos. Ahí estriba el arte de la negociación, ya que, por lo general, las personas consiguen menos de lo que podrían haber obtenido

 

Nadie tiene dudas de que un trabajo es mucho más que el salario que se puede ganar con él o pagar por él; sin embargo, no siempre se es coherente con esta obviedad. La razón estriba en que lo obvio no es, precisamente, lo primero que se advierte. El empleado potencial y el empleador se juegan más que dinero. El primero pone en la balanza una parte importante de su vida; el segundo, parte de la capacidad de competir y sobrevivir de la empresa; en definitiva, de que se lleve a cabo la razón por la que existe. Para el candidato, la condición necesaria es que ambos lo quieran, convencer a la empresa de que es la mejor opción; el resto se deberá ir viendo. Si alguno de los dos, o los dos, se equivoca primero en la elección y, luego, en la ejecución de la misma, a partir de ese momento, ya les queda poco en lo que equivocarse. La primera máxima es no perder tiempo ni hacérselo perder a los demás: si la oferta no cumple los requisitos básicos del candidato, o el candidato no cumple los rasgos fundamentales del perfil que se busca, es preferible no engañarse ni andarse con paños calientes. En cambio, cuando se decide seguir adelante con el proceso, se abre una fase negociadora que puede constituir (o no) una fuente de creación mutua de valor y de oportunidades, con las respectivas consecuencias. Hay que aceptar que toda negociación supone riesgos. La negociación de una oferta de trabajo es, principalmente, una ocasión para conocerse, a la vez que se asienta un punto de partida en una relación que se va a extender en el tiempo –en algunos casos, durante años y años–. La experiencia y la investigación coinciden en que en torno al 90% de las empresas esperan que los candidatos muestren una actitud negociadora, mientras que la realidad apunta a que solo la cuarta parte negocia realmente, y únicamente alrededor de un 15% de los empleados ya contratados renegocian sus condiciones al cabo del tiempo. Esto significa que es alta la posibilidad de que los empleados que permanecen fieles a sus compañías se queden por debajo, en términos salariales, de los niveles medios del mercado.

La imagen personal que transmite el candidato negociador es mejor que la del que no negocia, siempre y cuando este comportamiento no conlleve efectos disuasorios en el empleador porque deje de gustarle el candidato o porque lo alejen del mismo. Las mejores negociaciones nacen del conocimiento compartido de lo que es importante para ambas partes, que, mediante la superación de diferencias ostensibles, apuntan hacia el encaje de intereses y capacidades. Esto pasa por incorporar no solo, ni principalmente, el papel de un negociador, sino también el de un compañero de exploración con el que recorrer un territorio desconocido. Merece la pena apostar por la renovación del modo estereotipado de una negociación clásica de contratación; para ello, basta con que las partes se empeñen un poco en sustituir el "regate en corto" por la prospección inteligente. Conviene evitar el sesgo que lleva a los negociadores a extraer, a partir de sus temores o incertidumbres, conclusiones acerca del comportamiento futuro de la otra parte.

Las primeras interacciones dejan una huella casi indeleble, pues el candidato extrae de ellas información acerca de cómo va a ser tratado en el día a día de la empresa. A menudo se dan experiencias negativas (trato desconsiderado o prepotente, presiones en cuanto a las cuestiones salariales, impuntualidad a la hora de informar, etc.) que se podrían haber evitado sin perjudicar, en absoluto, la posición negociadora. Ser un negociador eficaz no consiste solo en saber cómo negociar, sino también en saber cuándo hacerlo. En algunas situaciones, negociar puede no ser la mejor opción; por ejemplo, cuando la mejor alternativa al hecho de seguir negociando es mala y conocida, o es mucho mejor que la mejor oferta que la otra parte podría proponer1; cuando negociar encierra un mensaje que va a ser malinterpretado o malentendido por la otra parte; cuando el daño en la relación que puede causar el hecho de negociar es mayor que las supuestas ventajas, y, por lo tanto, hipoteca futuras negociaciones; cuando la otra parte no espera que se siga negociando, etc. De ahí que, en ocasiones, convenga aceptar la oferta económica recibida sin renegociarla más. Se trata de que, transcurrido un cierto tiempo, se suscite un clima más favorable que permita abordar mejoras, que estarán apoyadas en la confirmación con hechos del valor del candidato y en una mayor predisposición del empleador. Saber esperar es un modo eficaz de negociar.

El salario

Es frecuente que el empleador pregunte al candidato acerca de su retribución actual o de la que percibía en su última empresa. ¿Por qué? Por varias razones: saber qué salario deberían ofrecerle si lo escogieran, buscar contrastes con respecto a lo que ellos ofrecen y lo que perciben otros candidatos, etc. La realidad es que a quien recibe un salario mayor que otros se le suele atribuir un mejor desempeño, e inversamente, si la compensación es menor, se considera que este hecho es debido a que no es tan buen profesional. Sin embargo, se olvida la explicación de la diferencia, que apunta a que dos profesionales pueden comenzar a trabajar a la vez en la misma empresa, uno negociando el paquete salarial y el otro, no, y que, por tanto, esta diferencia se mantenga por inercia. Si un profesional desea algo que el empleador no ofrece, debería pensar en cuál es el modo más eficaz de hacérselo saber. Lo que se cobra tiende a depender de lo que se aporta, de la valía profesional y del acierto en la negoción de esa valía.

¿Cuándo hablar del salario? Desde el punto de vista del candidato, en general, es mejor hacerlo después que antes. Cuanto más tiempo invierte una empresa en un candidato, en principio, más comprometida se siente con él. Conviene esperar a recibir una oferta, porque es preferible que sean los empleadores quienes comiencen a manejar cifras, ya que constituyen, de por sí, una base sobre la que construir. Asimismo, esto ofrece una idea de lo que están dispuestos a pagar, y, por lo tanto, limita el riesgo que hubiera corrido el candidato en caso de haber lanzado él la primera cifra y haberse quedado por debajo o por encima. La experiencia nos enseña que, a veces, cuando los alumnos del MBA, en sus primeras entrevistas de trabajo, afrontan la pregunta relacionada con sus expectativas salariales, suelen cometer dos errores fundamentales: el primero, mentir, y el segundo, evadir la pregunta. Una entrevista de trabajo consiste en una conversación, y cualquier conversación debe fluir para conseguir los objetivos. Soslayar una pregunta interrumpe la fluidez y, por lo tanto, el impacto esperado de la conversación. Así, en lugar de evadirla, conviene entenderla. Para gestionar el alcance de la pregunta, hay que saber dos cosas importantes:

 

1. ¿Cómo afectarían a mi posición negociadora las posibles respuestas?

2. ¿Por qué le interesa al entrevistador esta información? Muchas veces, pensar en estos dos aspectos en el momento es difícil, de ahí que sea preferible prepararse las respuestas a estas posibles preguntas de antemano. En el cuadro 1 se propone una guía de preparación para la negociación laboral.

Puede suceder que los representantes de la empresa y, en especial, los del Departamento de Recursos Humanos, en lugar de establecer el marco salarial, pidan al candidato que indique qué desea ganar o que desvele su sueldo actual. En tal caso, puede tener sentido reaccionar con frases como "el dinero no va a ser lo más importante en mi decisión"; "me gustaría entender mejor cuáles son los requisitos del puesto, qué prioridades tiene la compañía y considerar si puedo aportar valor en ella"; "en principio, aceptaré cualquier oferta que sea razonable"; "¿qué pagan ustedes a personas en posiciones similares?", etc. Se trata, en definitiva, de acumular más información, con el objetivo de proporcionar una cifra ajustada.

En el caso de que la compañía insista en que el candidato debe dar una respuesta concisa, este ha de ser capaz de ofrecer una cantidad fundamentada en argumentos objetivos, como lo que el mercado ofrece, de media, por un perfil como el suyo; lo que tiene entendido que se paga en la empresa; o lo que cree que merece, basándose en lo que puede aportar y en su grado de experiencia. Conviene dejar abierta la posibilidad de discutir con mayor concreción este factor en conjunción con otros aspectos del puesto, como el contenido del trabajo, el nivel de responsabilidad, la carrera profesional, la flexibilidad de horarios y vacaciones, la formación, etc.

¿Cómo afrontar la entrevista de trabajo?

1. Ayúdales a que te ayuden Siguiendo, en parte, las ideas de Deepak Malhotra2, el objetivo principal de una entrevista de trabajo es que la empresa desee volver a ver al candidato porque le ha gustado, le ha sorprendido positivamente o encaja en el puesto. Cuanto más guste a la empresa, mejor negociará el candidato. Basta con que evite aquello que pueda desagradar a la otra parte, como, por ejemplo, un interés inoportuno, injustificado o excesivo por el componente económico, la mezquindad en los detalles menores o una impaciencia innecesaria. La arrogancia resulta letal, aunque es posible atemperarla hasta convertirla en una ambición sana por medio de la justificación, basándose en referencias objetivas, de por qué uno merece lo que va a acabar demandando, más adelante, en el proceso. La razón por la que se pide más debe basarse en un merecimiento real, lo que no hará antipático al candidato. Si se carece de este fundamento, puede resultar prudente esperar para expresar este tipo de exigencias.

2. Entender a la otra parte: compartir sus criterios y restricciones Negociar constituye una actividad entre personas que no siempre se comportan como deberían o como esperamos. El candidato no se enfrenta a la misma situación si, en lugar de negociar con quien va a ser su jefe, lo hace con un representante del Departamento de Recursos Humanos, como ya se ha advertido, pues no utilizan los mismos criterios al cien por cien (al jefe puede correrle prisa la incorporación y a Recursos Humanos, no) ni otorgan la misma prioridad a aquellos que sí comparten (para el jefe, la cuestión retributiva suele resultar menos limitadora que para Recursos Humanos). Todo negociador tiene dos tipos de intereses: los de la empresa o el departamento al que representa y los personales, algo que el candidato ha de tener presente según cambia de interlocutor, lo que le aportará realismo y ampliará las opciones de negociación, así como las posibilidades de gestionar los bloqueos que puedan surgir. Una vez que el candidato ha gustado a la empresa y esta desea contratarlo, es posible que la compañía no pueda ofrecerle lo que pide. El candidato ha de intentar descubrir, antes de empezar el proceso, o durante las primeras conversaciones, cuáles son las limitaciones reales de sus interlocutores en los asuntos que a él le interesan (compensación fija y variable; naturaleza del puesto; nivel de reporting; opciones de promoción, flexibilidad horaria, formación, deslocalización, seguros, ayudas, etc.). Cuanto más se conozcan estos factores, en mejor posición se estará de gestionarlos para la satisfacción de ambas partes.

 

Para ello, resulta útil elaborar una lista con las necesidades de ambas partes (se hayan explicitado o no; en este segundo caso, a base de aproximaciones e hipótesis plausibles que, durante las conversaciones e investigaciones, habría que contrastar) y ordenarlas según las prioridades (usando las mismas herramientas que las mencionadas) para, finalmente, acoplarlas en la medida de lo posible. El esquema VIA (vital, importante y accesorio) permite ordenar las necesidades y elaborar paquetes para llevar a cabo intercambios por medio de la creación de valor para ambas partes –que raramente tienen dos vitales enfrentados; en tal caso, surgiría un bloqueo–.

3. Los árboles no son todo el bosque Negociar una oferta de trabajo va mucho más allá del dinero, pues la vida no se agota en lo material. Por este motivo, no hay que perder de perspectiva que se trata de una negociación multifactorial, no solo para el día de hoy, sino con trascendencia para el futuro; es decir, no solo hay más de un qué, sino que, además, el cómo y el cuándo pueden resultar fuentes esenciales de creación de valor para ambas partes. Mantener a la vista todos los "ingredientes del pastel" que ambas partes pueden obtener de la negociación favorece una actitud flexible y evita ofuscarse, es decir, bloquearse con uno o varios asuntos que supongan intereses contrapuestos. Es aconsejable abordarlos también a la vez, y no sucesivamente, uno por uno, ya que, así, se podrán elaborar paquetes con los que realizar transacciones que sumen positivamente para el empleador y para el candidato, y evitar que uno gane a costa de que el otro pierda. Ir "desplumando" a una de las partes acabará irritándola, lo cual no contribuirá a que sea generosa con aquello que el candidato pueda pedir en el futuro, más bien al contrario: limitará sus ganas de negociar y de crear valor conjuntamente. En una relación laboral, con seguridad, habrá futuro, salvo que esta acabe en una ruptura, que puede ser propiciada por una negociación cuyo resultado sea muy desequilibrado para una de las partes.

4. Anclaje en la negociación Por otro lado, hay que advertir que el que habla primero, si lo hace bien, ancla el proceso a su favor. La investigación académica sobre el impacto del anclaje ha confirmado una y otra vez que, en las negociaciones, este juega un papel decisivo. Un negociador que plantea una primera oferta más ambiciosa que otros siempre acaba consiguiendo más que los demás. No obstante, el ser ambicioso al manifestarse el primero entraña dos riesgos: en primer lugar, que la contraparte pierda el interés en seguir negociando, simplemente, porque le parece inalcanzable el sueldo o límite inferior, y, en segundo lugar, que la oferta, por ser ambiciosa, no parezca creíble. En negociaciones salariales, siempre hay que ser prudentes al responder a la pregunta "¿qué expectativas salariales tiene usted?". Una estrategia para abordar esta pregunta consiste en responder "en rangos". Investigaciones en psicología experimental han demostrado que negociar en rangos induce un anclaje más fuerte; por ejemplo, en lugar de responder "mi expectativa salarial es de 40.000 € anuales", es preferible optar por "los aspirantes de mi perfil en el mercado, según he observado, ganan entre 40.000 € y 42.000 € al año". Así, negociar en rangos conlleva una serie de ventajas, como la de establecer un doble anclaje3 que aumentaría la probabilidad de que la contraparte acabase acercándose a nuestra expectativa. Otra ventaja sería la de mantener el diálogo abierto. Hablar en rango y justificar el rango no solo protege al entrevistado de los riesgos de ofertas injustificables, sino que, además, invita al otro a explorar las razones de ese rango y ofrece, por lo tanto, una oportunidad al entrevistado para explicar mejor sus expectativas.

5. No es personal, es la negociación Existen una serie de preguntas directas que hacen subir la temperatura competitiva en un proceso negociador, como, por ejemplo, "¿cuál es tu salario?", "¿dispones de otras ofertas?", "¿dónde estás buscando?", "¿desde cuándo estás buscando?", "¿cambias de empresa por dinero?", "¿podrías incorporarte inmediatamente?"... Del mismo modo sucede con las presiones o ultimátums del estilo "o lo tomas o lo dejas", "no podemos pasar este límite", "tienes que contestar en 24 horas o estás fuera" y similares. En ambos contextos, es preciso reaccionar con calma y profesionalidad. En el fondo, están aportando una información que es conveniente descifrar correctamente, y, para ello, es necesario entender los condicionantes, las preocupaciones y las necesidades del que los ha emitido: ¿por qué lo hace?, ¿qué intención encierran? Generalmente, estos condicionantes denotan que el interés por el candidato y sus reacciones sigue vigente, y también cómo procesa el empleador la incertidumbre propia del proceso de negociación, que quiere despejar dudas o ganar poder negociador para gozar de una posición más cómoda. Raramente hay detrás un asunto personal o ganas de molestar. La negociación está en pleno esplendor: basta con esmerarse en los detalles de la relación, mantener la calma y disfrutar del reto. Ante las amenazas o los ultimátums, lo más sensato es no darles carta de naturaleza, no insistir en que los confirmen, pues eso hará que quien los ha lanzado esté menos dispuesto a hacerlo o tenga menos ganas o capacidad de retirarlos. La máxima según la cual se debe ayudar al interlocutor constituye una fuente constante de creación de valor y de resolución de conflictos y bloqueos. La clave estriba, de nuevo, en investigar qué hay detrás de la amenaza, porque, si es real, se repetirá. En definitiva, negociar con eficacia exige administrar sabiamente las expectativas bajo el signo de la incertidumbre, mediante el uso de una aproximación inquisitiva centrada en los intereses subyacentes de ambas partes.

Guido Stein

Profesor del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y director de la Unidad Docente de Negociación en IESE Business School ·

Kandarp Mehta

·

Senior Lecturer de Iniciativa Emprendedora y miembro de la Unidad Docente de Negociación en IESE Business School