Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

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Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección
Business Review (Núm. 324) · Habilidades directivas

El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

El pensamiento crítico, o convergente, es la aplicación de la lógica y la dialéctica a la solución de problemas. A diferencia de su complemento perfecto, el pensamiento creativo o divergente, apenas ha recibido un tratamiento adecuado en los equipos, los procesos y la labor directiva. Este artículo pretende solventar este olvido, conectando su necesidad con su riesgo, incertidumbre y ambigüedad, planteando dónde puede aportar mayor valor y mostrando cuáles son las principales dificultades para su implementación en la empresa.

 

Riesgo, incertidumbre y ambigüedad

Las organizaciones de nuestro tiempo viven –y a veces malviven– en estos ámbitos. Frank Hyneman Knight fue quien primero abordó este asunto en Riesgo, incertidumbre y beneficio1, y Jay Rao y Fran Chuan2, inspirándose en este trabajo, han sido quienes lo han estructurado para la empresa en forma de “cuadrantes del riesgo” que exponen la necesidad de toda organización de disponer de datos en los que basar sus razonamientos y de procesos para gestionar esos datos. Unos cuadrantes que compartimos en forma de versión simplificada en el cuadro 1.

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

 

Si mi organización tiene datos, pero no procesos, o viceversa, vive en la incertidumbre. Está en la ambigüedad si carece de unos y otros, y en el riesgo, si dispone de procesos y datos. En esta última situación, la que parece tener mejor pronóstico, el entorno es constante y razonablemente estable, los cambios son lentos y previsibles y las tendencias pueden observarse y describirse sin mayores contratiempos. Y es que, al disponer de datos y procesos:

• Tenemos modelos predictivos basados en la historia, la experiencia y el conocimiento en los que fundamentamos nuestra toma de decisiones.

• Concretamos estos modelos en estrategias.

• Planificamos proyectos para avanzar en las decisiones que hemos tomado.

• Asignamos recursos y planteamos presupuestos.

• Somos capaces de definir KPI, indicadores de lo que queremos alcanzar.

Esta forma de actuar en el cuadrante del riesgo se denomina “lógica predictiva”, y es sumamente útil para mejorar la eficiencia y la productividad.

Sin embargo, en los cuadrantes de “incertidumbre”, la estabilidad de los datos es muy pobre, los cambios son más veloces, la predictibilidad es escasa y las tendencias suelen sorprendernos. En esta situación, mucho más familiar en nuestro tiempo y en prácticamente todos los sectores, nuestros procesos de toma de decisiones pierden efectividad y requieren algo más: encontrar cursos de acción alternativos, fragmentar esas decisiones y experimentar con varios fragmentos al mismo tiempo para ir generando aprendizajes y nuevos datos; prototipar rápido para validar si lo que descubrimos y aprendemos tiene mercado; fallar rápido, fallar barato y aprender rápido. A esta forma de actuar se le llama “lógica interactiva”, y, según sea la complejidad y novedad del problema que encaramos, “pensamiento crítico” o “pensamiento creativo”.

En el extremo opuesto al ámbito del riesgo está la “ambigüedad”, en la que no disponemos de datos ni de procesos en los que apoyar nuestras decisiones. Nos enfrentamos a una situación en la que los datos que tenemos no sirven y nuestros procesos corrientes han colapsado. Aquí es donde la lógica interactiva impera; es casi el único recurso. El pensamiento crítico y el creativo nos dotan de las herramientas para explorar e ir coleccionando nuevos datos y definiendo nuevos procesos.

 

El pensamiento crítico, la base donde sustentar el pensamiento creativo

El pensamiento crítico es el complemento perfecto para el creativo, base de la innovación y, justamente, reclamado como un aspecto esencial de la gestión de nuestro ambiguo, riesgoso y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de pensamiento se complementan: mientras que el pensamiento crítico tiene como fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

La escuela de psicología de Palo Alto (Mental Research Institute –MRI–) tiene su foco principal en la clase de cambios que es necesario introducir en situaciones problemáticas a nivel personal. Sus conclusiones pueden extenderse a lo organizacional para entender la necesidad de estos dos tipos de pensamiento. Los dos tipos de cambio que esta escuela abordó fueron3:

Cambio 1: detectar un problema, explicarlo y aplicar una solución previsible y obvia.

Cambio 2: detectar un problema, aplicar un cambio de perspectiva, asumir desafíos y pasar a un juego distinto –más allá de las explicaciones–, basándonos en algo inesperado, aparentemente desatinado (más allá del porqué).

 

Toda organización se enfrenta a estos dos tipos de cambios. La mayoría, de hecho, son del primer tipo, desafíos en entornos de riesgo para los que la empresa ya cuenta con modelos, metodologías, experiencias y conocimientos, para que, tras la aplicación de un proceso crítico suficiente, encuentre la mejor solución para ser implementada a continuación. Las principales diferencias entre pensamiento crítico y creativo se reflejan en el cuadro 2.

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

 

El pensamiento crítico y el creativo son coeficientes, se complementan. Y toda organización debería saber cuándo es el turno de cada uno. Hay que cuidar sus respectivos nichos. Los seres humanos hemos llegado hasta aquí gracias a nuestra maestría en estas dos clases de actividades: optimizar e inventar. Lo esencial es que la organización establezca qué situaciones requieren la aplicación del pensamiento crítico y qué situaciones requieren creatividad, sabiendo que entre ambos no hay incompatibilidad, sino refuerzo mutuo, sobre todo en tiempos de crisis e incertidumbre.

Para entender las necesidades de pensamiento crítico de las organizaciones hay que partir siempre de las personas. El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, explica que podemos concebir el funcionamiento del cerebro como si en él estuvieran trabajando dos “personajes” que se dividen el trabajo: el sistema uno y el sistema dos4.

Sistema uno: es rápido, intuitivo, automático, busca atajos, es de trazo grueso, se ve más afectado por las emociones inmediatas, suele saltar en situaciones de estrés y peligro, es propenso a ciertos errores comunes y sistemáticos, consume muy poca energía.

Sistema dos: es lento, reflexivo, esforzado, se detiene en los detalles, se ve menos afectado por las emociones inmediatas, requiere espacio y calma (atención), falla mucho menos, emplea la lógica, consume más energía.

 

Kahneman asegura que no hay un sistema bueno y uno malo, que cada uno tiene su propia utilidad según las circunstancias y ambos son estrictamente necesarios. El sistema uno se divide a su vez en dos tipos de intuiciones:

Una ignorante, es decir, la respuesta que nos dicta el estómago, por aproximación, sin datos y sin aplicar procesos.

Una experta, la que proviene de haber internalizado mucho conocimiento, de automatizar lo que se resolvería con el pensamiento dos.

Los directivos suelen tener mucho apego a sus corazonadas, pero hay que decir que, en entornos de incertidumbre (no digamos de ambigüedad), esta es una pésima manera de tomar decisiones. En esas tesituras, solo nos salva un plus de pensamiento crítico.

 

El enemigo en casa: el "razonamiento motivado"

Uno de los principales problemas con los que se encuentra el pensamiento crítico dentro y fuera de las organizaciones es el llamado “razonamiento motivado”. Como explica la psicóloga social Ziva Kunda5, cuando tenemos motivos (sentimentales, financieros o de otra clase) que interfieren en la verdad, solemos desistir de buscarla. Son varios los sesgos cognitivos que se activan como consecuencia del interés propio, y este efecto alcanza incluso al almacén que nos sirve las piezas para nuestros razonamientos, la memoria.

Sabemos también, por los trabajos de Festinger sobre la disonancia cognitiva6, que no solo es un problema que ciertas verdades amenacen nuestras creencias, sino también que esas verdades atenten contra la imagen que tenemos de nosotros mismos, que protegemos con furioso celo. Sumémosle a esto nuestros clichés y prejuicios, nuestro afán por impresionar a los demás y el hecho de que pensar cansa y cuesta (las limitaciones de la carga cognitiva), y entenderemos las muchas dificultades a las que se enfrenta la toma de decisiones en las organizaciones.

Las organizaciones de nuestro tiempo, enfrentadas a desafíos enormes, deben preocuparse activamente por que los miembros de sus equipos conozcan estas dificultades y se formen adecuadamente para incrementar su capacidad para tomar las mejores decisiones. Para ello han de atender al proceso crítico.

 

El proceso crítico, o cómo aterrizar el pensamiento crítico

El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad. Y llamamos “verdad” a una cualidad de las proposiciones. Así pues, la verdad no es una cosa, sino una característica que parte de la premisa de que la realidad existe (más allá de nuestras interpretaciones). De este modo, podemos decir que una proposición tiene tanta verdad como cerca esté de la realidad; así como que hay proposiciones más verdaderas que otras.

Es importante destacar que lo convencido que alguien esté de algo no quita ni pone nada a la realidad, y, por lo tanto, tampoco a la verdad. Y que la verdad no se puede votar; de ahí que las decisiones directivas colegiadas, si obvian el proceso crítico y se centran excesivamente en el consenso, acaben siendo malas decisiones.

El método para “pesar la verdad” es la argumentación, que se basa en evidencias, creencias y premisas que el diálogo esclarece (siempre que uno se preste a ello), y requiere circunvalar nuestros sesgos cognitivos y saber detectar falacias.

Un plan de negocios, estratégico o de marketing es una teoría sobre la realidad; es decir, un conjunto de argumentos que expone cómo creemos que fue, es y será la realidad y qué decisiones empresariales tomaremos al respecto. Los planes empresariales son intentos de acercarse a una realidad ambigua, riesgosa y cambiante, para, en función de las conclusiones de ese análisis (que puede incluir escenarios diversos), plantear un plan de acción que movilice los recursos de la organización para el éxito. Así pues, la habilidad para añadir tanta verdad como sea posible a los planes y las decisiones empresariales resulta decisiva, y esa habilidad “profunda” –pues no es ni blanda ni dura– es, precisamente, el pensamiento crítico.

El pensamiento crítico opera a tres niveles:

Nivel lógico: Es la capacidad para ordenar pensamientos, construir argumentos y llegar a conclusiones a nivel individual.

Nivel dialéctico: Es la habilidad discursiva y los procedimientos para contrastar argumentos a fin de encontrar qué propuesta acumula más verdad y propicia la mejor toma de decisiones.

Nivel retórico: Para que las proposiciones verdaderas tengan éxito es necesario que su exposición sea convincente, que tenga la calidad suficiente para que quienes tienen que respaldarlas las entiendan y las aprecien.

Estos tres niveles pueden y deben trabajarse en las organizaciones para mejorar la toma de decisiones. Los tres son de una enorme importancia, y cada uno tiene sus enemigos: en el primer caso, el exceso de confianza, la falta de atención y la falta de destreza argumentativa; en el segundo caso, los prejuicios, la prepotencia o la falta de escucha activa; en el tercero, la ausencia de orden mental, capacidades emocionales o expositivas.

 

Claves para el desarrollo y la implementación del pensamiento crítico en las organizaciones

Hay dos dominios en los que la organización puede y debe actuar para asegurarse de que prolifera el pensamiento crítico a fin de concitar la mayor probabilidad posible de acertar en su toma de decisiones: el liderazgo, las políticas y la cultura (el mindset), así como los métodos de trabajo.

En una organización es de vital importancia implicar a todas las personas en una cultura del pensamiento crítico en equipo, de tal manera que la cultura de la exploración y la experimentación arraigue para conformar un mindset crítico y creativo. Para que tanto el liderazgo como la cultura reflejen este nuevo mindset, hay que tener en cuenta las siguientes cinco conductas:

1. Buscar nuevas respuestas. La pregunta, sobre todo la pregunta abierta, es el elemento fundamental y detonante del pensamiento crítico. Más preguntas, más cuestionamientos no tradicionales, darán lugar a otras respuestas para los desafíos cotidianos.

2. Estimular la curiosidad, la imaginación y el debate entre los miembros de la organización.

3. Promover la discusión y la documentación de esas discusiones para que el pensamiento crítico se acumule en procesos y datos replicables.

4. Promover la lectura y el estudio. La formación, en ámbitos de incertidumbre y ambigüedad, ha de ser más amplia y menos específica, y tiene que ocuparse del pensamiento crítico.

5. Diseñar estructuras organizativas más planas y un liderazgo basado en el estímulo positivo, el desafío y el apoyo. Hay que cuidar que la toma de decisiones no se transforme en una mera cuestión de poder, que las decisiones no se impongan jerárquicamente.

 

Por supuesto, todos estos factores, que generan una orientación distinta, contribuyen a que la creatividad despegue. En cuanto a los métodos de trabajo, para que el pensamiento crítico cale en la cultura y la forma de hacer, se pueden tener en cuenta las siguientes acciones:

1. Los miembros de la organización deben contar con espacios, físicos y temporales, para la reflexión y la desconexión. Los desafíos para la atención en una era sobreestimulada, infoxicada y comprometida por la irrupción de los dispositivos desatencionales deben poner en guardia a las organizaciones y a sus miembros.

2. El personal debe conocer los elementos esenciales del pensamiento crítico y fundamentos elementales de argumentación y lógica.

3. Las discusiones críticas deben ofrecer la oportunidad de presentar todos los argumentos, y estos deben plantearse con vistas a una “búsqueda cooperativa de la verdad”, y no como una competición en la que haya vencedores y vencidos.

4. Hay que dotar de habilidades retóricas a los equipos. La capacidad para redactar informes, discutir y hacer presentaciones públicas no solo tiene un fin comercial, sino que es decisiva a nivel interno.

5. Las reuniones, que suponen entre un quinto y un tercio del tiempo de mandos medios y directivos, han de gestionarse de manera excelente.

 

La experiencia de Amazon puede tomarse como ejemplo. Hace muchos años que Jeff Bezos prohibió en su empresa las presentaciones de PowerPoint (y, como dice el ex-CEO de la compañía y principal accionista, es probablemente la cosa más inteligente que hayan hecho)7.

En Amazon, las reuniones comienzan con los primeros treinta minutos dedicados a que cada asistente lea en silencio un memorando de seis páginas estructurado narrativamente, con la idea de establecer un contexto para la discusión posterior y para que nadie pueda decir que no tuvo tiempo para ponerse al día. A fin de cuentas, que todos los asistentes cuenten con el mismo nivel de información es decisivo para la calidad de la toma de decisiones. Se anima a los participantes a que tomen notas, y, una vez finalizado el período de lectura, discuten el memorando. Bezos prefiere los memorandos porque, según dice, estos tienen “verbos y oraciones y temáticas y párrafos completos”. Los nombres de los autores nunca aparecen en las notas: el documento es de todo el equipo, y está muy bien trabajado.

El poder (potestas), que procede del ego y de concepciones periclitadas del liderazgo, desoye voces, y con ello empeora la toma de decisiones (pierde una mejor aproximación a la realidad y, por lo tanto, mayores oportunidades de éxito), enrarece el clima organizacional y expulsa el talento. Por eso, el liderazgo que necesitamos se construye sobre la legitimidad (auctoritas), basada en un estilo de dirección que aprovecha ese talento.

Como han estudiado los psicólogos sociales Peterson y Nemeth8, para lo primero es necesario implicar a una mayoría influyente, en vez de ponerse en manos de una minoría poderosa. Para generar juicios más creativos y novedosos, según los trabajos de Nemeth y Wachtler9, ha de escucharse la voz de los pocos que son originales, capaces y atrevidos. De orquestar este juego entre mayorías y minorías (entre creatividad, crítica y poder) depende que la labor ejecutiva produzca los mejores resultados a través de las mejores decisiones.

El cuadro 3 refleja las ventajas del mindset crítico-creativo frente a su alternativa, basada en el poder.

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

 

 

Las seis habilidades requeridas para el liderazgo crítico

Un líder que piensa de forma crítica y se hace preguntas constantemente es una persona curiosa que busca el qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta. Esta persona ha de desarrollar habilidades que son vitales para liderar equipos, como:

Humildad para aceptar que sus propias opiniones pueden estar equivocadas.

Adaptabilidad al aceptar afirmaciones como verdaderas incluso cuando entran en conflicto con sus propios puntos de vista.

Flexibilidad para adoptar temporalmente una posición inicial con la que no se está de acuerdo, y luego razonar desde ese punto de partida.

Excelencia conversacional que le lleve a detectar y evitar falacias.

Conocimiento suficiente sobre cómo actúa el cerebro, para detectar y evitar sesgos.

Disposición a invertir tiempo en “pesar la verdad” en sus argumentos.

 

La valentía en las organizaciones

El pensamiento crítico está relacionado con la reflexión, la humildad, la honestidad intelectual, la autenticidad y la amplitud mental, en contraposición a la pereza intelectual y la estrechez mental. Toda persona que quiera desarrollar su capacidad crítica debería:

• Formular problemas y preguntas fundamentales con claridad y precisión.

• Reunir y evaluar objetivamente todo tipo de información, incluso la que es totalmente discrepante, e interpretarla correctamente.

• Llegar a conclusiones y soluciones bien razonadas, sometiéndolas a prueba, confrontándolas con criterios y estándares relevantes.

• Comunicarse de manera efectiva con otros para idear soluciones a problemas complejos.

• Pensar con mente abierta, reconociendo y evaluando, según sea necesario, los supuestos, implicaciones y consecuencias prácticas de sus pensamientos.

Si hay un aspecto común, y raramente planteado, en cuanto al pensamiento crítico y el creativo, es la valentía. El coraje es uno de los motores principales de las personas críticas y de las creativas, y también lo es de las organizaciones innovadoras y de las rigurosas. Es un verdadero misterio que, dada la importancia que tiene que en la cultura organizacional prime la valentía, esta apenas se haya abordado. La valentía, además de una cultura (a la que llamamos intraemprendimiento, proactividad, etc.), es un comportamiento, y, como el resto de los comportamientos, puede entrenarse.

Zimbardo10, pionero en el estudio psicológico de esta cuestión, que inició con su experimento de la cárcel de Stanford, ha concretado qué comportamientos caracterizaban a los valientes que remontaban las presiones situacionales en dicho experimento:

1. Reconocer los propios errores.

2. Estar al mando de la atención propia (ser consciente de lo que piensas, dices y haces).

3.  Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

4.  Afirmar nuestra dignidad individual.

5.  Respetar la autoridad legítima.

6.  Preferir ser independientes a ser aceptados.

7.  Oponer resistencia a la propaganda y la ideología.

8.  No sacrificar la libertad por una ilusión de seguridad.

9.   Sentir que uno está al mando de su propia vida; la autoeficacia percibida.

10. Equilibrar la propia perspectiva del tiempo (sentirse parte de una herencia y que se contribuye a un futuro).

Todos estos aspectos personales pueden y deben ser desarrollados por las compañías mediante una cultura y prácticas adecuadas. La cultura es el humus que propicia o no que la crítica y la creatividad abunden en las organizaciones, disponiéndolas para la creación y la toma de decisiones excelente.

 

Conclusiones y desarrollos futuros

Primar las consideraciones y las luchas de poder impide a las organizaciones adaptarse a los nuevos tiempos, a un entorno cada vez más incierto y ambiguo que les plantea problemas cada vez más desafiantes.

Las empresas que operan en entornos volátiles, complejos, inciertos y ambiguos, muchas más de las que imaginamos, deben procurarse el mejor pensamiento convergente (crítico) y divergente (creativo); es decir, han de procurar que todas las ideas sean tomadas en serio en la toma de decisiones. Las empresas cuyas minorías –con ideas disruptivas y enfoques de gestión valientes– no se hacen sitio en las mesas en las que se decide son las peor preparadas para la excelencia y el cambio.

De igual modo que el design thinking es una metodología de la innovación, el proceso crítico es una metodología de la verdad, siendo la verdad adecuación a la realidad y siendo la realidad misma compleja y ambigua. Es un deber consustancial al oficio de dirigir lograr que las decisiones que se toman en una organización se basen en la mejor teoría sobre la realidad que puedan construir sus profesionales. De la capacidad de los directivos para conseguir involucrar a las personas adecuadas en procesos de pensamiento crítico, y considerar las conclusiones un logro de la organización y de los equipos (y no un patrimonio de este o aquel individuo), depende el futuro de nuestras organizaciones.

 

Referencias
1. Knight, F. H. Riesgo, incertidumbre y beneficio. M. Aguilar, 1947.
2. Rao, J. y Chuan, F. The Discipline and Culture of Innovation. Profit, 2010.
3. Watzlawick, P., Weakland, J. H. y Fisch, R. Cambio. Formación y solución de los problemas humanos. Herder, 2015.
4. Kahneman, D. Pensar rápido, pensar despacio. Debate, 2012.
5. Kunda, Z. “The Case For Motivated Reasoning”. Psychological Bulletin, 108 (3), 1990.
6. Festinger, L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press, 1957.
7. James, G. “Jeff Bezos Banned PowerPoint and It's Arguably the Smartest Management Move He's Ever Made”. Inc., 25 de octubre de 2019.
8. Peterson, R. y Nemeth, C. J. “Focus versus Versatility: Majority and Minority Influence Can Both Improve Performance”. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 1996.
9. Nemeth, C. J. y Wachtler, J. “Creative Problem Solving as a Result of a Majority vs Minority Influence”. European Journal of Social Psychology, 13, 1983.
10. Zimbardo, Philip. El efecto Lucifer. Barcelona: Paidós, 2012.

Fran Chuan

Colaborador académico en IESE Business School ·

Experto en liderazgo y cultura de la transformación e innovación; trusted advisor de ecosistemas de innovación, ingeniero de las culturas, miembro de consejos, divulgador, escritor y conferenciante.

Como Socio Fundador y Director General de DÍCERE GLOBAL (2004) ha proporcionado consultoría profesional a compañías en diferentes países acompañando su transformación cultural para obtener resultados innovadores y fomentar la Cultura de la Innovación. 

Cofundador y presidente de InnoQuotient (2011), plataforma on-line basada en el cuestionario desarrollado por los profesores Rao y Weintraub en Babson, Boston. InnoQuotient es la herramienta que mide cuán preparada está la cultura de una organización para ser innovadora. Con más de 500 empresas y más de 100.000 respuestas, InnoQuotient es cada vez más la herramienta de vanguardia preferida por las compañías para sus procesos de calificación y actualización.

Imparte charlas y talleres sobre Cultura de la Innovación, Liderazgo Transformador, Transformación Digital, entre otros. Algunos de sus clientes son Airbus, Thales, Choví, Entrepinares, Rittal, Diproinduca Toronto, Grupo Campos y CBC en Lima, ANDI Medellín,  Cámara de Comercio de Bogotá y Prosegur Cash Lima.

Chuan es colaborador en universidades y escuelas de negocios como Babson College (Boston), IESE Business School (Barcelona), y PAD (Lima).

www.franchuan.com

www.innoquotient.com

David Cerdá

Profesor en ESIC Business & Marketing School y responsable de Innovación y Personas en Strategyco ·

David es un experto en los dos ámbitos que conforman las organizaciones: su arquitectura y los seres humanos que le dan vida. En este segundo aspecto, domina los campos de la creatividad, el liderazgo, la construcción de equipos extraordinarios y la excelencia profesional. En cuanto a la estructura de las empresas, trabaja en la cultura corporativa, los Sistemas de Innovación Abierta (SIA, una metodología propia para acelerar la innovación), la ingeniería de procesos y el control de gestión. También es un estudioso del Diseño Conductual, un área que aplica a la práctica del Management, y en términos generales de la conducta, clave de la Economía y la Empresa. Trabaja, en definitiva, en la gestión del cambio organizacional y personal en todas sus vertientes.

David tiene más de 20 años de experiencia profesional en puestos de responsabilidad en multinacionales y pymes, junto a una trayectoria en auditoría. Ha sido director de departamentos de finanzas y control interno, de innovación, y director general. Ha dirigido equipos, participado en procesos de integración y diseñado procesos de cambio cultural. También ha sido evaluador externo de excelencia y auditor de calidad interno. Ha participado en múltiples procesos de integración de empresas. Es profesor en diversas escuelas de negocio nacionales e internacionales.

David es consultor, interim manager, conferenciante y escritor. Entre sus siete títulos publicados, La organización viva, sobre liderazgo, cultura organizacional, personas, creatividad e innovación, y El buen profesional , sobre excelencia y ética profesional; y coautor de Las siete magníficas, un texto sobre habilidades profundas. Su último libro es Ética para valientes. Ha traducido, adaptado y prologado una treintena de obras, entre ellas el texto de referencia Marketing de servicios. Colabora con revistas de innovación y Management, y con publicaciones sobre arte y pensamiento. Su labor literaria puede seguirse en www.dcerda.com

David entrena a directivos y particulares para que mejoren su comunicación, tanto escrita como hablada. Ayuda a otros autores con sus artículos y libros y logra que quienes lo deseen sean capaces de dar grandes charlas, sesiones de feedback y conferencias. Como comunicador de sus propios contenidos, tiene en su haber conferencias, cursos y otros proyectos en ocho países. La mayoría de ellas son profesionales, pero también contribuye con contenidos para la sociedad civil.

David es doctor, Licenciado en Ciencias Empresariales, MBA, Máster en Producción y Logística, Experto universitario en gestión del Capital Intelectual y de los RRHH, Grado y Máster en Filosofía, y ha realizado el Growing Leaders Program (Ashridge Business School, UK).

David ofrece su consultoría, su interim management y su formación en español, inglés, francés, alemán, portugués e italiano

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