Por qué necesitas dormir bien: la calidad del liderazgo empieza en la almohada

Durante años, en la cultura empresarial se instaló una figura tan admirada como equivocada: la del líder incansable, ese profesional que respondía correos a medianoche, que nunca decía “no”, que parecía operar sin descanso; un héroe de la productividad. Las organizaciones, fascinadas por esa narrativa, confundieron sacrificio con excelencia, vigilia con compromiso y agotamiento con entrega.

Pero la neurociencia y la psicología organizacional han ido matizando ese mito. La evidencia acumulada apunta a una idea tan sencilla como incómoda: muchas de las dificultades del liderazgo actual no tienen que ver con la falta de talento, sino con la erosión que provoca el descanso insuficiente. Más que una crisis de competencias, estamos ante una cuestión de condiciones biológicas que sostienen, o debilitan, esas competencias.

El descanso nocturno actúa como una infraestructura invisible del liderazgo. Es durante el sueño cuando se restauran los circuitos que permiten el autocontrol, la empatía, la flexibilidad cognitiva y la perspectiva estratégica. Dormir bien no añade talento, pero evita que se degrade. No convierte a nadie en mejor líder de la noche a la mañana, pero impide que el liderazgo se vuelva reactivo, rígido o emocionalmente empobrecido.

 

La disonancia del liderazgo fatigado

Los líderes actuales se enfrentan a entornos saturados de estímulos, con decisiones rápidas, comunicación constante y ciclos de trabajo fragmentados. Esa presión permanente provoca un fenómeno silencioso: los sistemas de atención se erosionan, la capacidad de priorizar se debilita y la emoción domina espacios que antes ocupaba la reflexión.

La ciencia lleva más de una década señalándolo y es clara en un punto esencial: dormir poco erosiona la autorregulación emocional. Y cuando esta se debilita, cambian las conductas. Aparecen respuestas más impulsivas, aumenta la fricción interpersonal y se gestiona peor el conflicto. El liderazgo se vuelve más reactivo, menos deliberado. En situaciones de privación de sueño, los líderes, en lugar de motivar, controlan; en lugar de guiar, presionan.

Algunas investigaciones incluso han mostrado que una sola noche de descanso insuficiente basta para que se resientan los comportamientos que asociamos con el liderazgo inspirador: disminuye la capacidad de motivar, escuchar y orientar, mientras que ganan peso estilos más pasivos, evitativos o defensivos. No es un deterioro súbito del carácter, sino un desplazamiento silencioso del estilo.

En la cultura del rendimiento líquido, donde el tiempo se mide en disponibilidad y no en lucidez, el líder insomne se ha convertido en un modelo de virtud. El jefe que responde correos a las dos de la madrugada no inspira admiración, sino obediencia nerviosa. Enseña, sin decirlo, que descansar es sospechoso.

En ese contexto, la hiperconexión ya no es una política: es una pedagogía. El cansancio se institucionaliza y lo que se transmite no es el ejemplo del trabajo bien hecho, sino el del agotamiento como estándar moral. Y ese contagio emocional, lejos de ser anecdótico, se convierte en un patrón cultural.

Frente a ese liderazgo agotado, empieza a asomar otro modelo posible. El que podríamos llamar “líder REM”, en cambio, no impone ritmo: lo armoniza. Es consciente de que dirigir no es acelerar, sino saber cuándo bajar la velocidad. Marca el tono de la jornada, protege los márgenes del día y permite que el trabajo tenga un final.

 

El triángulo REM del liderazgo

La investigación permite identificar tres capacidades críticas del liderazgo que dependen directamente del descanso. Juntas conforman lo que aquí denominaremos el triángulo REM del liderazgo.

 

1. Regulación emocional

El sueño –en particular, los procesos que tienen lugar durante la fase REM– cumple una función esencial de regulación emocional. No es un simple paréntesis de desconexión, sino un sistema activo de reorganización interna: el cerebro revisita cada noche las experiencias del día, atenúa la respuesta de alarma, reduce los picos emocionales y los transforma en algo psicológicamente más manejable. La emoción no desaparece, pero puede ser integrada con mayor distancia y calma, permitiendo que la experiencia deje de activarnos como una amenaza inmediata.

Cuando el sueño se recorta, aumenta la reactividad emocional, se intensifica la interpretación negativa de señales ambiguas y se reduce la tolerancia al estrés interpersonal. En esas condiciones, al líder le resulta más difícil frenar impulsos, modular el tono o elegir respuestas deliberadas bajo presión.

En el día a día del liderazgo, este deterioro se manifiesta en microconductas aparentemente menores, pero decisivas: interrupciones más frecuentes, menor escucha, dificultad para sostener desacuerdos sin escalarlos, feedback más brusco o defensivo... No se trata de una pérdida de valores ni de experiencia, sino de un agotamiento de los recursos psicológicos que permiten ejercerlos.

El impacto no se limita al individuo. Cuando un líder opera siempre con fatiga, su estilo relacional tiende a volverse más cerrado, con menor apertura y curiosidad. El estado interno del líder (su ritmo, su tono, su velocidad mental, etc.) se filtra en la organización incluso sin intención. Los equipos que trabajan con líderes siempre fatigados muestran más errores, menos iniciativa y mayor desgaste emocional.

 

2. Ejecución cognitiva

La capacidad de concentrarse, manejar información compleja y decidir prioridades, el núcleo del pensamiento ejecutivo, se construye durante el sueño. No es solo una cuestión de descanso general, sino de cómo el cerebro procesa lo aprendido mientras dormimos.

Durante el sueño profundo, el cerebro estabiliza y depura la información relevante: consolida recuerdos, elimina ruido y refuerza lo que merece ser retenido. En las fases posteriores, especialmente durante el sueño REM, ese material se integra, se conecta con experiencias previas y adquiere sentido. El aprendizaje no se completa si este proceso se interrumpe: queda “a medio hacer”.

Cuando el sueño es insuficiente o fragmentado, esta cadena se rompe. Aumenta la distracción, cuesta mantener la atención sostenida y se vuelve más difícil priorizar con criterio. No es que la persona se esfuerce menos; es que el cerebro trabaja con información mal procesada. Por eso, quienes descansan mal suelen cometer más errores y necesitan más tiempo para completar tareas complejas.

Dormir no es desconectar del trabajo mental, sino permitir que el cerebro lo termine. En este sentido, dormir más no siempre significa trabajar menos; muy a menudo significa trabajar mejor, con mayor claridad, coherencia y eficacia.

 

3. Mentalidad estratégica

Liderar no consiste solo en procesar datos, sino en construir significado, ver patrones donde otros solo ven fragmentos, anticipar consecuencias cuando la presión empuja al corto plazo, sostener una visión cuando el contexto invita a reaccionar. Buena parte de esa capacidad no se genera durante la vigilia, sino mientras dormimos.

Comprender este fenómeno exige mirar el descanso no como una ausencia de actividad, sino como un proceso de gestión interna. Durante la noche, el cerebro ordena información dispersa, conecta ideas que parecían inconexas y genera asociaciones que alimentan la intuición estratégica. Es entonces cuando se restaura la capacidad de priorizar, de separar lo urgente de lo importante y de leer la complejidad sin precipitarse. Dormir no interrumpe el pensamiento estratégico, lo prepara.

Desde el punto de vista neurocognitivo, este trabajo nocturno se produce en dos actos. El sueño profundo (NREM) actúa primero, consolidando los recuerdos y limpiando el exceso de ruido neuronal. Después entra en escena el sueño REM, que los integra, los reorganiza y les da sentido emocional. Es un relevo invisible entre dos procesos complementarios: uno que archiva y otro que interpreta.

La evidencia empírica muestra que esta secuencia es esencial para consolidar memorias con carga afectiva. Primero se graban los hechos; después se depuran las emociones. Es como si el cerebro guardara el archivo y, a continuación, redactara el comentario al margen. En ese proceso, los llamados husos del sueño (sleep spindles), esos breves destellos eléctricos que aparecen en la fase N2, desempeñan un papel clave: solo predicen un mejor aprendizaje cuando van seguidos de sueño REM. Sin esa segunda mitad del ciclo, la información se queda a medio cocer, como un correo guardado en borradores.

Este mecanismo explica por qué, tras dormir bien, las decisiones estratégicas suelen ganar profundidad. No porque sepamos más datos, sino porque entendemos mejor su significado. La creatividad, la visión a largo plazo y la capacidad para relacionar información dispersa emergen, en gran parte, de este diálogo nocturno entre memoria y emoción.

El problema es que cuando recortamos horas de sueño no perdemos todas las fases por igual. La arquitectura del sueño está organizada en ciclos, y el sueño REM se concentra especialmente en los últimos tramos de la noche. Por eso, dormir menos no significa dormir “un poco peor”, sino dormir de forma cualitativamente distinta. Al acostarnos tarde o levantarnos antes, lo primero que sacrificamos no es el sueño profundo inicial, sino precisamente el REM: la fase donde el cerebro integra, da sentido y afina lo aprendido.

 

 

El descanso no solo afina la inteligencia y la capacidad estratégica; también sostiene algo más frágil y decisivo: el equilibrio moral. Dormir mal no nos convierte en peores personas, pero sí en peores jueces de lo que está bien y lo que está mal.

Así lo mostró William Killgore en una serie de estudios tan sobrios como perturbadores. Tras más de veinticuatro horas sin dormir, las personas no abandonaban sus valores ni alteraban sus principios ante dilemas morales, pero les costaba aplicarlos. Dudaban más, respondían con mayor lentitud y mostraban una llamativa apatía emocional ante dilemas que implicaban causar daño para evitar un mal mayor.

El problema no era la desaparición del juicio moral, sino su debilitamiento funcional. La brújula seguía ahí, pero el pulso que la mueve se había debilitado. Al reducirse la activación emocional, se erosionaba el vínculo entre razón y sentimiento que permite decidir con humanidad cuando estamos bajo presión. El sentido ético permanecía intacto; lo que se agotaba era la energía psicológica necesaria para sostenerlo.

 

Dormir es una inversión, no una pérdida de tiempo

Por todo ello, dormir bien se parece a cursar un MBA cada noche: un proceso silencioso de actualización interna que afina el juicio, potencia la creatividad y mejora la calidad de la presencia directiva. No es tiempo perdido ni desconexión improductiva; es inversión en criterio, en humanidad y en capacidad de gobernar la complejidad. Y, paradójicamente, es justamente lo que menos protegemos.

El verdadero desafío no es convencer a los directivos de que duerman más; es crear condiciones para que puedan descansar mejor. Esto empieza por asumir que el sueño es parte del rendimiento, no de la vida privada. Cuando un líder protege su descanso, no está siendo indulgente, sino que está gestionando su recurso más valioso: la claridad. Y, al hacerlo, envía un mensaje potente a su equipo: aquí se trabaja intensamente, sí, pero no a costa de destruir la capacidad de pensar.

Traducir esta idea en práctica organizativa no requiere grandes inversiones, sino decisiones coherentes desde la dirección. Algunas medidas sencillas pueden proteger el descanso colectivo y mejorar, de forma indirecta pero consistente, la calidad de las decisiones.

 

 

Las empresas juegan un papel decisivo en esta transformación no por la cantidad de medidas que adopten, sino por el mensaje implícito que transmiten. Cuando el descanso se protege desde la dirección, deja de ser una concesión individual y se convierte en una norma cultural. No se trata solo de reducir la fatiga, sino de crear condiciones para pensar con claridad, regular emociones y sostener decisiones complejas en el tiempo.

En ese sentido, introducir el sueño en los programas de desarrollo directivo no es una iniciativa de bienestar, sino una decisión estratégica. Igual que se entrena la gestión del tiempo o la toma de decisiones, aprender a gestionar la energía cognitiva permite a los líderes reconocer sus límites, anticipar la fatiga y preservar su capacidad de juicio. Hablar de descanso en los equipos no los vuelve más frágiles, sino más sofisticados.

Descansar adecuadamente es, en última instancia, una forma de pensar mejor. Es crear un contexto interno desde el cual liderar con perspectiva, escuchar con presencia y decidir sin precipitación. En un entorno donde la ventaja competitiva depende cada vez más de la calidad mental, la energía cognitiva se convierte en un activo estratégico de primer orden.

Dormir bien es el nuevo MBA. Y sus aprendizajes, cada noche, empiezan en la almohada.