Qué debe aportar el ‘human resources business partner’ al área comercial

En un entorno comercial caracterizado por la volatilidad, complejidad y necesidad de transformación constante, emerge un perfil que ha dejado de ser un valor añadido para convertirse en un actor clave para asegurar una competitividad sostenible. Se trata de un directivo capaz de:
 

• Integrarse como miembro activo y reflexivo en el comité de dirección, aportando una mirada centrada en las personas que enriquezca la formulación de estrategias y decisiones clave.
   
• Traducir los objetivos financieros, comerciales y operativos en estrategias para la gestión de personas accionables, medibles y alineadas con la visión del negocio.
   
• Liderar diagnósticos organizativos profundos, que aborden aspectos como el diseño organizacional, la planificación de la fuerza laboral, la madurez del liderazgo y las estructuras de coste, para luego promover modelos ágiles, eficientes y resilientes.
   
• Actuar como socio estratégico de líderes funcionales y regionales, cocreando soluciones organizativas que impacten directamente en la productividad, el clima laboral, la eficiencia del talento y las capacidades futuras.
   
• Medir, analizar y traducir indicadores clave de rendimiento (KPI) del negocio, como margen, rotación, rendimiento, coste de servir o tiempo de producción en decisiones de valor estratégico.
   
• Diseñar e implementar estrategias de sucesión y planes de talento centrados en puestos clave que incidan directamente en ingresos, márgenes y eficiencia operativa.
   

Con estas funciones, podría parecer un perfil híbrido entre estrategia, ventas, tecnología y liderazgo organizacional. En realidad, se ajusta al rol de human resource business partner (HRBP), una figura emergente del departamento de dirección de personas que trabaja codo con codo con la alta dirección o integrado en otros departamentos de la empresa.

Los HRBP que se integran en el área comercial representan un nexo estratégico entre los objetivos de ventas y la realidad del talento. Pero, para ejercer una influencia real, no puede esperar una invitación al debate estratégico. Deben tomar asiento en la mesa de decisiones, y esa legitimidad no se concede, sino que se construye y se gana.

 

Un enfoque estratégico

Dave Ulrich propuso una transformación radical del rol de RR. HH., alejándolo de una perspectiva meramente operativa para consolidarlo como un actor estratégico dentro del negocio. Su visión era clara: trasladar a RR. HH. “del back office al front office”, alineando su acción directamente con los resultados empresariales. Para ello, diseñó una arquitectura organizativa basada en tres pilares fundamentales: los socios estratégicos, los servicios compartidos y los centros de excelencia de Recursos Humanos (ver el cuadro 1). Esta estructura buscaba alinear las capacidades del área con las prioridades estratégicas de la organización, fomentando una gestión del talento más integrada y eficaz.

 

 

Junto a esta propuesta estructural, Ulrich definió cuatro competencias clave que debía dominar todo líder de RR. HH.: pensamiento estratégico, excelencia operativa, defensa del empleado y gestión del cambio. Estas capacidades han ganado aún mayor relevancia por la digitalización, la creciente competitividad global y la transformación del entorno laboral en los últimos años.

McKinsey advierte que más del 75 % de las organizaciones operan bajo las estructuras heredadas de este modelo¹, que se debe adaptar a los desafíos contemporáneos y futuros del negocio. Y esto implica una transformación profunda en la mentalidad, las capacidades operativas y las competencias analíticas.

Según datos de Gartner, las organizaciones que invierten en el desarrollo de human resources business partners de alto rendimiento reportan mejoras significativas: un aumento del 22 % en la productividad de los empleados, 24 % en la retención de talento, 7 % en los ingresos y 9 % en la rentabilidad².

Se pueden identificar tres arquetipos de HRBP según su nivel de integración, su orientación estratégica y su grado de influencia en la toma de decisiones:
 

• Completamente integrado en el negocio. No solo acompaña, sino que codiseña la estrategia comercial. Participa en comités de dirección, lidera procesos de transformación organizacional y gestiona equipos internos de RR. HH. A pesar de retos como la dispersión operativa o la gestión política interna, goza de alta legitimidad tanto en la estructura de negocio como en la función de RR. HH.
   
• Próximo al negocio, aunque sin un rol decisorio pleno. Participa en iniciativas de formación, desarrollo y cambio organizacional, con fuerte reconocimiento en tareas más blandas. Sus desafíos incluyen una baja influencia en decisiones estratégicas y una estructura aún funcionalizada. No obstante, demuestra claridad en la evolución del rol y habilidades de escucha activa.
   
• Enfocado en la eficiencia operativa diaria. Es clave en procesos como reclutamiento o formación, aunque con escasa visibilidad en decisiones estratégicas. Su valor reside en su expertise técnica y operativa, aunque suele afrontar limitaciones por la sobrecarga de tareas y dependencia de centros de excelencia.

 

La sintonía entre el HRBP y el área de ventas

En el entorno empresarial actual, los equipos comerciales exitosos no solo impulsan los ingresos; son arquitectos de relaciones duraderas con los clientes, generando valor que va más allá de los productos y servicios que comercializan. Por eso, es posible que el área comercial sea donde el HRBP tiene mayor potencial de impacto, ya que está más expuesta a la presión de los resultados, requiere una alta capacidad de adaptación y es el principal punto de contacto con el cliente (ver el cuadro 2).

 

 

A pesar del creciente consenso en torno al valor estratégico del HRBP en el área comercial, las organizaciones siguen afrontando desafíos persistentes en su implementación efectiva. Los obstáculos no provienen tanto del negocio como del diseño del rol. Entre las barreras más comunes destacan:
 

• Sobrecarga operativa. Aunque la idea de este modelo es centrarse más en lo que el negocio requiere para tener éxito que en las actividades clásicas de RR. HH. un HRBP dedica cerca de diecinueve horas semanales de media a resolver asuntos individuales de empleados y otras dieciséis horas a tareas puramente operativas. Esta realidad deja un margen muy reducido para el abordaje de iniciativas estratégicas.
   
• Falta de reconocimiento estratégico. Con frecuencia, los HRBP son convocados tarde, cuando las decisiones ya han sido tomadas. Quedan al margen de las conversaciones estratégicas, limitados a implementar iniciativas de otros, o se les asignan tareas complejas que los líderes no desean asumir. Esta dinámica contribuye a perpetuar una percepción instrumental del rol, donde el HRBP se convierte en una figura reactiva, más que en un interlocutor estratégico.
   
• Falta de herramientas o acceso a datos de valor. En un entorno cada vez más orientado a los datos, la carencia de herramientas analíticas y de información en tiempo real limita gravemente la credibilidad del HRBP. Como afirmaba Peter Drucker, “lo que no se mide no se puede mejorar”.
   

Según datos de Moebius Consulting, solo el 43 % de los HRBP son evaluados en función de su impacto sobre los KPI comerciales³. Además, aunque la tecnología debe ser utilizada para optimizar procesos, todavía son minoría los departamentos de RR. HH. que participan activamente en la definición de estrategias de inteligencia artificial generativa y casi cuatro de cada diez ni siquiera han comenzado a utilizar esta tecnología.

Esta brecha representa una oportunidad inédita para reposicionar al HRBP como pionero en la aplicación de IA en la automatización del aprendizaje continuo o la optimización de la eficiencia operativa, por ejemplo. Correctamente utilizada, la IA puede ayudar a aumentar la productividad de forma considerable.

 

Estrategias para mantener la competitividad

En un mundo donde los modelos de negocio evolucionan más rápido que nunca y la innovación es el único seguro contra la irrelevancia, el rol del HRBP ya no puede ser contemplado como un engranaje operativo. Debe ser el arquitecto del cambio, el traductor entre la ambición organizacional y las capacidades humanas que la hacen posible. Como afirmaba Alvin Toffler, “los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer ni escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender”. Es hora de desaprender el rol tradicional del HRBP y rediseñarlo como agente estratégico de valor.

Algunas estrategias clave y buenas prácticas que permiten transitar de la gestión operativa a un liderazgo transformador son:

 

1. Redefinir el rol

Para que el HRBP pueda aportar valor diferencial al área comercial, es imprescindible revisar con rigor el alcance de su función y su contribución al negocio. Esta redefinición exige decisiones concretas en materia de foco, prioridades y capacidades. En la práctica supone:
 

• Eliminar funciones transaccionales que no aportan valor diferencial al negocio.
• Realizar un diagnóstico exhaustivo de las brechas entre el perfil actual y el modelo ideal de HRBP, identificando capacidades críticas a desarrollar.
• Rediseñar el portafolio de iniciativas desde una lógica de impacto, alineación estratégica y aporte medible al negocio.
• Incorporar nuevos perfiles complementarios (científicos de datos, diseñadores de experiencia del empleado, expertos en comunicación organizacional) que enriquezcan la mirada del HRBP con perspectivas diversas e innovadoras.

 

2. Apoderamiento

La redefinición del rol solo será efectiva si viene acompañada de legitimidad organizativa y capacidad real de influencia. Apoderar al HRBP implica otorgarle autoridad, visibilidad y responsabilidad directa sobre variables críticas del desempeño comercial. Para ello resulta necesario:
 

• Proveer al HRBP con las herramientas, autoridad y legitimidad necesarias para intervenir en las decisiones clave que involucran al talento.
• Evaluar el retorno de la inversión a partir de elementos como la formación, la rotación, la productividad, el tiempo de cobertura de vacantes y la satisfacción de los equipos comerciales. 
• Hacerse responsable de los resultados vinculados al talento, al igual que un CFO se responsabiliza del P&L: clima, compromiso, rotación, diversidad, desarrollo y sucesión deben formar parte de su tablero de gestión.
• Vincular sus objetivos individuales con los resultados de negocio, demostrando que la gestión del talento no es un fin en sí mismo, sino una palanca crítica de diferenciación y desempeño.

 

3. Tecnología: de lo pasivo a lo predictivo

En un entorno donde los datos determinan la calidad y velocidad de las decisiones, el HRBP no puede limitarse a reportar información histórica. La tecnología debe convertirse en una palanca para anticipar escenarios y reforzar la toma de decisiones estratégicas. Esto implica:
 

• Establecer una frecuencia de revisión de estos datos alineada con el ciclo de negocio facilita la identificación de relaciones causales entre las intervenciones de RR. HH. y los resultados organizacionales.
• Utilizar métodos de people analytics para dominar indicadores de talento que correlacionen con métricas de negocio –ventas, candidaturas, retención, productividad, etc.–, transformándose de un socio cualitativo a un “facilitador de decisiones”.
• Proporcionar enfoques operativos sobre el talento, no solo informes.
• Aprovechar herramientas tecnológicas como Workday, SuccessFactors o Visier para la automatización de tareas, lo cual permite liberar capacidad operativa y redirigir el enfoque hacia actividades de alto valor estratégico.

 

4. Comunicación: construir puentes

Ninguna estrategia tendrá éxito sin una comunicación robusta, empática y constante. El HRBP debe ser capaz de entender la estrategia comercial, conocer a fondo los indicadores clave de cada área y hablar el lenguaje del negocio. Para ello, es necesario:
 

• Diseñar cuadros de mando integrados que articulen datos de personas con resultados de negocio.
• Cocrear programas de desarrollo y formación con las unidades operativas, respondiendo a sus necesidades reales.
• Definir una propuesta de valor para el talento comercial, alineada con los objetivos organizacionales.

 

5. Simplicidad operativa: diseñar procesos que funcionen

La experiencia del empleado debe ser gestionada desde la sencillez y la coherencia. La complejidad innecesaria fragmenta, confunde y deteriora la percepción del valor aportado por RR. HH. Un modelo eficaz parte de:
 

• Establecer procesos claros a lo largo del ciclo de vida del empleado: desde la atracción hasta la desvinculación.
• Contar con políticas bien comunicadas y herramientas intuitivas que faciliten la ejecución.
• Utilizar sistemas de datos integrados que permitan medir, analizar y ajustar con agilidad.
   

La clave está en diseñar modelos de gestión del talento que, sin pretender ser perfectos, sean funcionales, accesibles y escalables. Como suele decirse: “Mejor sencillo y que funcione que perfecto e inoperante”.

 

Algunos ejemplos de buenas prácticas

Tras haber examinado con profundidad el papel estratégico del HRBP en el ámbito comercial, resulta oportuno presentar ejemplos concretos de buenas prácticas implementadas en diversos contextos organizacionales. Estos casos no solo ilustran la aplicación efectiva de conceptos teóricos, sino que también constituyen referencias empíricas de intervenciones exitosas, aportando insumos valiosos para quienes buscan promover mejoras sostenidas y pertinentes en sus respectivas realidades institucionales.

 

Allianz

Esta aseguradora se enfrentaba el desafío de continuar liderando a su fuerza de ventas presencial en un entorno marcado por cambios profundos en los hábitos de compra, que obligaba al rediseño del modelo comercial, la creación de una nueva propuesta de valor para el cliente y la gestión del relevo generacional.

Uno de los principales obstáculos identificados era la falta de visibilidad sobre el talento real disponible en la red comercial, lo cual generaba una percepción de brecha competencial, especialmente en habilidades digitales y en modelos de relación híbridos. Con un 77 % de la plantilla que no había cambiado de puesto en los cuatro años anteriores y más del 80 % considerando necesario desarrollar nuevas competencias, Allianz puso en marcha un conjunto de acciones clave.

Estas incluyeron la definición de un marco competencial alineado al negocio, el desarrollo de un assessment contextualizado y una evaluación integral de la red para identificar brechas reales. Además, se restituyeron resultados individualizados, se construyó un mapa de talento comercial y se activaron iniciativas de desarrollo, como la creación de una escuela comercial. Los resultados fueron contundentes: la movilidad interna se triplicó, la incorporación externa creció del 5 % al 10 %, se redujo el tiempo de selección y mejoró significativamente la percepción del desarrollo y el alineamiento competencial.

 

LG Electronics

Los delegados de grupos de compra no podían desempeñar su función comercial de forma óptima debido a la carga de tareas administrativas. Este canal, caracterizado por su enfoque tradicional, presentaba un gran problema: los clientes solo tenían contacto con el delegado comercial, que, además, era el responsable de todo el proceso de generación de pedidos.

Para solucionarlo, se impulsaron diversas acciones. Primero, se organizó un taller con todas las partes implicadas para visibilizar la situación y buscar mejoras, incluyendo dinámicas de team building. Luego, se externalizaron los servicios administrativos y se redefinieron claramente los roles de interacción con los clientes, asignando personas específicas por área.

Esto permitió mejorar la relación con el cliente, haciéndola más ágil y especializada, y eliminando cuellos de botella. Los resultados fueron claros: mejoras en los plazos de pago, reducción de incidencias y mayor control sobre las acciones promocionales. Además, los delegados pudieron enfocarse más en su rol comercial, lo cual facilitó un trato más eficaz y profesional con el cliente.

 

Seguros El Corte Inglés

Seguros El Corte Inglés afrontaba un proceso de transformación tecnológica y comercial que aumentó significativamente la relevancia del rol del HRBP. Este nuevo contexto, marcado por el paso de correduría a sociedad vinculada y por la expansión de la red comercial, requería un perfil de HRBP con mayores capacidades estratégicas y de desarrollo del talento. Tradicionalmente enfocado en selección, el HRBP debía ahora aportar valor en formación, detección de potencial y cultura organizativa.

Para responder a esta necesidad, se implantó un cuadro de mando conjunto entre las áreas de Personas, Talento y Cultura y la Dirección Comercial. Este incluyó la definición de los KPI clave, el análisis periódico de datos a distintos niveles, la integración de dichos KPI en sistemas de bonificación y carreras profesionales, la implementación de incentivos para los mejores equipos y la redefinición de las funciones del HRBP, integrándolo dentro del área comercial.

Como resultado, se logró reducir significativamente las ratios de absentismo y rotación en apenas cinco meses, y se obtuvo una valoración muy positiva por parte de los equipos de ventas y mánagers hacia esta figura renovada del HRBP.

 

Reflexión final

El rol del HRBP en el área comercial ya no puede limitarse a ser un mero acompañante de la función de ventas. Su legitimidad y valor estratégico dependerán de su capacidad para anticiparse a los desafíos del negocio, en lugar de limitarse a reaccionar ante los hechos consumados.

Con este objetivo en mente, deberá utilizar todas las herramientas a su alcance –analítica, tecnología, conocimiento organizacional– para identificar riesgos, proponer rediseños y liderar transformaciones antes de que se conviertan en urgencias. La simplicidad operativa bien diseñada –integrada de forma orgánica y natural en la dinámica organizacional– es una de las claves del éxito.

 

Referencias

1. Durth, S., Gandhi, N., Komm, A. y Pollner, F. (2022, 22 de diciembre). HR’s new operating model. www.mckinsey.com

2. Gartner (2020). Gartner for HR: A Nine-Step Process to Improve HR Business Partner Performance.

3. Moebius Consulting (2025). Estado del arte del rol de HRBP con foco en el área comercial: informe ejecutivo de resultados.