Redefiniendo la guerra por el talento

Redefiniendo la guerra por el talento Redefiniendo la guerra por el talento
Business Review · Recursos humanos

A pesar de los serios esfuerzos de muchos directivos para ganar la llamada "guerra por el talento", la movilidad de los empleados sigue siendo la dura realidad. Según un reciente estudio, desde principios de 2005 hasta ? nales de 2006, las empresas perdieron casi el 30% de su capital humano. ¿Qué deben hacer los directivos? La solución tradicional ha sido centrarse en fortalecer los programas de retención de los empleados con el ? n de poner freno a la rotación.

Sin embargo, a pesar de que es posible que tales esfuerzos generen bene? cios limitados, no abordan los aspectos más amplios que impulsan la movilidad de los profesionales. Se hace necesario un enfoque más innovador. Nuestro estudio indica que las empresas podrían bene? ciarse del desarrollo de nuevas estrategias que, en lugar de centrarse en reprimir la movilidad de los empleados, buscaran de forma activa explotar las oportunidades potenciales que ésta genera (para un resumen de nuestro estudio, véase el cuadro 1). No obstante, para que este tipo de enfoque tenga éxito, los directivos deben rede? nir algunos de los supuestos básicos sobre la "guerra por el talento".

En el pasado, la movilidad de los profesionales se enmarcaba dentro de un escenario hipotético en el que unos ganan y otros pierden: una empresa gana si conserva a sus empleados y pierde si estos se marchan. La rotación perjudica a las empresas debido a los elevados gastos administrativos asociados con la selección, contratación y formación de los sustitutos. Se estima que estos costes se hallan entre el 100% y el 150% del salario de un empleado excelente y con habilidades únicas. Las empresas también salen perdiendo con la rotación del personal porque sus profesionales son depositarios de capital humano –el conocimiento, las capacidades y el know-how de una organización–. Cuando un empleado con talento se marcha para asumir otro puesto de trabajo, se lleva con él conocimiento genérico y también especí? co de la empresa (por ejemplo, secretos comerciales), con lo que aumenta el capital humano de su nuevo empleador y, al mismo tiempo, disminuye el de su antigua empresa.

Analicemos el reciente caso de un fabricante de semiconductores que perdió tanto al jefe de proyecto como al arquitecto jefe que habían estado trabajando en un nuevo producto. Desde una perspectiva de capital humano, estos dos profesionales eran posiblemente los dos activos más importantes del incipiente negocio. Sabían más sobre el...