Salir al ataque: guía para crecer a través de la innovación

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ES

Enric Segarra

Business Review (Núm. 305) · Estrategia

¿Qué oportunidades de crecimiento se pueden aprovechar en la situación actual para sacar ventaja a los competidores? ¿Cuáles son las más propicias para reactivar el crecimiento de mi empresa? ¿Cómo llevarlas a cabo? Aquí se ofrece una herramienta para la construcción, por etapas, de nuestro portafolio de innovación

A pesar de que las condiciones actuales son ciertamente muy difíciles y de que la mayoría estamos todavía en “modo supervivencia”, intentando digerir el impacto que la pandemia está teniendo en nuestras economías, las empresas no pueden olvidar que deben también buscar maneras para sacar partido de las oportunidades que surgen en este nuevo contexto. Para ello, los directivos necesitan un marco conceptual de referencia que les ayude a identificar y crear una cartera de posibles iniciativas o proyectos de innovación (sobre los que fundamentar su crecimiento a futuro), a elegir de entre ellos los mejores en función de su probabilidad estimada de éxito (que variará en función de si se trata de una mejora incremental a partir de la propuesta de valor actual, un cambio evolutivo o uno más radical) y, luego, a escoger el vehículo de apoyo para su implementación que les encaje mejor, para lograr alcanzar, de esta manera, los objetivos estratégicos que se fijen (desarrollo interno/orgánico a través del I+D, híbrido a través de la innovación colaborativa/abierta y/o inorgánico a través de la fusión o adquisición, alianza estratégica, inversión directa en capital y/o incubación/aceleración de startups).

Una vez superada la primera etapa de evaluación de los daños que nos haya causado, en este caso, el brote del coronavirus (que variará enormemente en función de la industria en la que trabajemos), y tras haber implementado un plan para atajar las vías de agua que se hayan producido, asegurando así la supervivencia de nuestras empresas (control estricto de gastos, downsizing, posible congelación de inversiones, etc.), es el momento de dedicar, de nuevo, una parte de nuestra atención a entender la nueva economía que surge tras la pandemia y a identificar las oportunidades de crecimiento que esta trae de la mano. Estas son las preguntas a responder:

  • ¿Cómo puedo crecer en este nuevo escenario económico y sacarles ventaja a mis competidores?
  • ¿Cómo puedo identificar cuáles son las oportunidades más propicias para reactivar el crecimiento y qué iniciativas pueden satisfacer esas oportunidades identificadas?
  • ¿A través de qué manera (vehículos) podemos llevarlas a cabo?

El modelo que se presenta a continuación pretende dar respuesta a estas preguntas y sirve para poder decidir cuánta innovación queremos, realmente, y de qué tipo1.

UN EJERCICIO POR ETAPAS 

ETAPA 1. Explotar lo conocido

El punto de partida para este ejercicio de ataque es el cuadrante 1 (ver el cuadro 1).

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formado por la tipología de clientes a los que servimos actualmente a partir de la ventaja que nos otorga nuestro conjunto de capacidades, habilidades, tecnologías y conocimientos (sobre los cuales construimos, en su momento, nuestra actual oferta-catálogo de productos y servicios). Esa propuesta de valor inicial, percibida en aquel momento como diferencial, o esa manera de hacer particular, que nos distinguió del resto de competidores en liza (al menos a ojos de los que, a día de hoy, son nuestro arquetipo de clientes), nos permitió ganar esa cuota de mercado que ahora hay que, en primer lugar, defender y, en segundo lugar, pasar a explotar al máximo. Este es el cuadrante donde se sitúa actualmente nuestro core business, nuestro fortín.

En esta zona, lo último que querríamos es perder el favor de nuestros clientes. Por ello, aplicando herramientas como el customer journey map, el mapa de empatía y las técnicas de análisis y optimización de flujos de trabajo y procesos de negocio, entre otras, descubriremos nuevas oportunidades para el microajuste de las que son nuestras soluciones actuales, y explotar así al máximo nuestro territorio “natural”.

A partir de lo que nos dicen nuestros clientes actuales, de sus quejas y/o sugerencias, de ver lo que hacen realmente con nuestros productos en su contexto cotidiano, de comprender qué explica las aparentes contradicciones entre lo que, a menudo, nos dicen que hacen y lo que realmente vemos que hacen, de lo que inferimos que realmente les preocupa, de entender el porqué de las decisiones que toman, de comprender lo que les moviliza, condiciona y obsesiona, de sus fobias y vergüenzas, de ver cuáles son las reglas no escritas que rigen su día a día, etc., podremos inferir cuáles son sus verdadera necesidades y podremos (re)diseñar la propuesta de valor que mejor les encaje en este nuevo contexto. Se trata de ponerse en su piel y ganar empatía para hacer un retrato psicosociológico de la persona que hay detrás de ese cliente para ser capaz de darle exactamente lo que precisa. Y no se trata solo de darle al cliente lo que manifiestamente pide, sino de deducir y anticiparse a lo que ni siquiera es consciente que va a necesitar mañana, para así sorprenderle y ganarnos su confianza y, por ende, su fidelidad. El objetivo último es ofrecer propuestas de valor imbatibles, sin dejar ni un solo flanco que, por insatisfecho, posibilite la entrada a nuestros competidores en el que hasta ahora ha sido nuestro bastión inexpugnable.

Gráficamente, esto pasaría por coger una lupa de aumento para mirar, con todo detalle, las particularidades de nuestros clientes, con el objetivo de ajustar mucho más y mejor nuestra oferta, microsegmentando lo que hasta ahora tratábamos como un bloque homogéneo y dividiéndolo en múltiples sub-targets a los que adecuaremos nuestra, hasta ahora, solución estándar (en última instancia, debemos aspirar a personalizar completamente, para cada uno de estos micro-segmentos de clientes, nuestra solución de producto/servicio).

Mejorar, añadir, eliminar, magnificar, minimizar, etc., algunos de los atributos que hacen distinguible hasta ahora nuestra actual solución de producto o servicio son las acciones (el verbo) que utilizaremos para explotar al máximo este cuadrante. Como se trata de mejoras “menores” practicadas sobre la esencia de lo que es nuestro core, hablamos aquí, en general, de mejoras o innovaciones incrementales (I) que, aunque son tremendamente importantes para consolidar nuestra posición, no aportan, en general, grandes ventajas competitivas, ni rentabilidades muy distintas de las que hemos venido disfrutando hasta ahora.

Estas son algunas preguntas que debemos formularnos (a modo de check-list) en este primer cuadrante para sacar a la luz esas mejoras incrementales a acometer:

  • ¿Cuál es el mayor inconveniente que nuestros clientes/consumidores soportan o toleran (muchas veces sin ser ni siquiera conscientes de esa inconveniencia, porque siempre estuvo ahí y nunca hubo alternativa alguna que pudiesen considerar), y que podría hacerles considerar seriamente dejar de comprarnos a nosotros si algún competidor ofreciese hoy una solución que lo resolviese o eliminase?
  • ¿Existe algún cliente especialmente quejoso por algo?
  • ¿Algún cliente dejó de comprarnos? ¿Sabemos por qué?
  • ¿Qué es lo que explica que algunos de los que, por su perfil, deberían ser ya clientes y/o consumidores no nos compren y que, de ser capaces de revertir o eliminar eso que justifica que ahora no nos compren, empezarían a comprarnos?
  • ¿Tenemos algún cliente que nos compra “anómalamente” (nos pide “cosas” fuera de lo común, como entregas en horarios extraños, formatos de entrega distintos de los estándares, etc.)? ¿O alguno que lleva a cabo, con nuestros productos, “iniciativas comerciales” inesperadas? Si ese es el caso, pregúntese “¿Por qué lo hace?” y, de inmediato, “¿Cuántos más como él/ella podríamos encontrar que quisieran ser servidos también de este modo?”.
  • ¿A qué segmento de nuestros clientes actuales nuestro producto le encaja menos, a pesar de que nos compran (seguramente porque todavía no han encontrado alternativa mejor)? ¿Quiénes estarían encantados si “relajásemos” nuestras condiciones?
  • ¿Quiénes estarían dispuestos a pagar más por un producto premium?
  • ¿Podríamos vender más y/o aumentar nuestra rentabilidad si dispusiésemos de determinada información sobre nuestro canal y/o clientes? ¿Cuál? ¿Qué podríamos hacer para conseguirla?
  • ¿En qué mercados geográficos con una tipología de clientes similar (o igual) a la que tenemos aquí deberíamos estar y no estamos? ¿En cuáles de los que sí estamos podríamos crecer más? Y, para que así fuese, ¿qué cosas deberíamos cambiar o ajustar?
  • ¿Qué podría ser cambiado, mejorado, eliminado o externalizado, de lo que hacemos ahora (a nivel de la cadena de producción/distribución), sin que el cliente/consumidor se viese afectado, o haciendo que incluso se viese beneficiado?
  • ¿Qué otras maneras de distribuir, distintas de las que usamos actualmente, podrían ayudarnos a vender más?
  • Etc.

Un ejemplo de innovación incremental exitosa sería el amplio catálogo de maquinillas de afeitar de Gillette, que persigue cubrir todo tipo de necesidad en el afeitado del hombre, desde el que mira por su economía (la desechable Gillette Blue II, pack 5+1 gratis) al que busca un afeitado perfecto (Gillette Fusion 5 Proshield, con cinco hojas antifricción, lubrificación antes y después de las hojas y mango adaptable a todos los contornos). Entre estos extremos, hay productos como Gillette Sensor, Sensor Excel y Mach3 Turbo, entre otros, para cualquier tipo de bolsillo, cualquier tipo de barba y cualquier tipo de piel.

Un segundo ejemplo de innovación incremental a partir de la solución original sería el BIC naranja (que escribe fino), frente a la solución original, el BIC cristal (que escribe normal). El target es el mismo, pero se ajusta la solución al tipo de trazo que se precisa en cada ocasión o tarea.

Y también categorizaríamos como innovaciones incrementales los distintos formatos de packaging del agua embotellada de una misma marca (uno para cada momento y lugar de consumo), los sabores de los yogures, la evolución observada en la familia del iPod a partir del primer lanzamiento en 2001 (2G, 3G, 4G, mini, shuffle, nano, color, 5G…) o las distintas series del iPhone, que también responderían a este tipo de innovación. Lo mismo sucede con el ajuste de la solución estándar a la idiosincrasia de las distintas geografías en las que vendemos nuestros productos (colores, formatos, sabores, lenguaje, cultura, etc.), o con la distribución a través de nuevos canales (como fue el caso de Nespresso, en su momento, al establecer inicialmente la posibilidad de comprar solo a través de Internet). Y, así, un largo y amplio etcétera que cubriría mejoras incrementales de producto, proceso, marketing y distribución.

Se estima que este tipo de iniciativas incrementales representan, en promedio, entre un 70% y un 85% de todos los recursos que se dedican a la innovación, variando en función del tipo de industria del que se trate. Este tipo de innovación incremental “se presupone” en cualquier tipo de empresa, y acostumbra a ser la respuesta “natural” a las peticiones que hacen los departamentos Comerciales y de Marketing para defender la posición ganada y aspirar a hacer crecer las ventas en el que es nuestro core.

Ese es, pues, el punto de arranque: explotar en profundidad nuestro territorio natural. Sin embargo, difícilmente este tipo de innovación generará el crecimiento que las compañías anhelan.

Una vez asegurado que no queda ningún cliente insatisfecho en lo que hoy es nuestro core business, podemos y debemos aspirar a mucho más.

ETAPA 2. Descubrir espacios cercanos/circundantes/adyacentes que todavía no hemos explorado

La manera de lograrlo es ampliando nuestro ámbito de actuación más allá de nuestro core con movimientos que “tienen sentido y siguen una lógica” (cuadrantes 2 y 3). 

  • En ese sentido, lo siguiente que nos preguntaremos es “¿Qué más se les podría vender a los que ya son nuestros clientes? ¿Qué otros productos/servicios, más allá de los que a día de hoy aparecen en nuestro catálogo, podríamos ofrecer?”. Incluso cuando eso nos exija desarrollar o adquirir algunas capacidades, habilidades, tecnologías y/o conocimientos que no tenemos actualmente disponibles en nuestra organización. Una ampliación del portafolio de productos como la que aquí se sugiere para los que son nuestros segmentos de clientes actuales (que puede ir desde productos meramente complementarios de los productos que hoy les ofrecemos hasta soluciones que nada tengan que ver con lo que actualmente les vendemos, en lo que supondría un claro intento de diversificación empresarial) implica, necesariamente, una decisión estratégica por parte de la Dirección. Esto es, decidir si seremos nosotros mismos los que desarrollaremos las capacidades, habilidades, tecnologías y conocimientos necesarios para ser competitivos en la oferta de esos nuevos productos o servicios, o si vamos a externalizarlos a terceros (a través de la subcontratación, mediante el uso de licencias, estableciendo alianzas estratégicas o adquiriendo otras compañías que posean el know-how y/o el reconocimiento de marca), para hacer más rápido el proceso y evitar el tiempo, el esfuerzo y el riesgo que implica la decisión de empezar de cero para construir, desde dentro, las capacidades necesarias (ver el cuadro 2).
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Un ejemplo de movimiento en esta dirección lo encontramos en Gillette, con su oferta de geles, cremas y espumas de afeitar y su serie de productos para el cuidado de la piel y after shave. Una ampliación de catálogo “natural” que complementa el negocio principal (las maquinillas). En el caso del bolígrafo BIC, el catálogo se amplió ofreciendo productos relacionados del ámbito de la papelería (rotuladores, pizarras Velleda, etc.), pero también más allá de lo que sería “natural” o esperable para el target principal: con encendedores, maquinillas de afeitar, teléfonos…, cuyo común denominador era ofrecer una funcionalidad básica a un precio sin parangón, algo que es consustancial a todos los productos BIC. En ambos casos, la pregunta que dio pie al nuevo catálogo fue “¿Qué más (productos y/o servicios) identificamos que podemos ofrecerle a nuestra tipología de clientes que ya nos compran nuestro producto principal?”.

  • Otra posibilidad, muy común, es intentar alcanzar otras tipologías de clientes cuyas necesidades, en lo esencial, sean asimilables a las que ya satisfacemos de nuestros clientes naturales. El objetivo es expandir la base de clientes más allá de los identificados como los segmentos core de nuestro negocio. El reto radica en inferir cuáles son las diferencias a incorporar a nuestra solución base (aquella que ya funciona para nuestros clientes tipo), para adaptarla y hacerla atractiva para esos otros arquetipos de potenciales clientes a los que pretendemos cautivar. La pregunta a plantearse aquí es “¿A quién más le puede interesar lo que vendemos, aunque, para que eso pase, tengamos que adaptarlo?”. Y para estirar del hilo podemos empezar revisando, al detalle, nuestras estadísticas de venta, y quizá encontremos ahí algún cliente que, inesperadamente, nos compra sin que hayamos sido nosotros los que hayamos ido a venderle (porque no le habíamos “identificado” a priori como cliente arquetípico nuestro). Descubrir cómo, para nuestra sorpresa, los que no deberían ser nuestros clientes compran nuestra solución estándar, para adaptarla a su necesidad específica, acostumbra a ser siempre una impagable fuente de insights2 que nos puede ayudar a innovar (ver el cuadro 3).
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Un ejemplo de este movimiento lateral, archiconocido por su éxito, es el que hizo Nintendo con la Wii y su mando inalámbrico, que detectaba los movimientos físicos. Así, permitió incorporar a un gran número de nuevos jugadores, que se vieron atraídos porque, con esa consola, podían ponerse a jugar del mismo modo en que jugaban en el mundo real. Resulta muy interesante comprobar cómo, a pesar de que la resolución gráfica de Nintendo era muy inferior a la de sus principales competidores en ese momento (Xbox, PlayStation), consiguió atraer no solo a una buena parte de su target natural (los adolescentes), sino también a otros targets que nunca se habían sentido atraídos por los videojuegos. Este es un ejemplo claro de innovación (en este caso, con una carga tecnológica muy importante) que amplía el mercado y deja atrás a los competidores, que, de inmediato, se ven obligados a incorporar esa nueva funcionalidad si no quieren quedarse atrás (a partir de ese momento, se convirtió en el nuevo estándar a seguir en esa industria).

Estamos ante un movimiento “natural” (¿a quién más le podría interesar lo que vendemos, aunque para que eso pase tengamos que adaptarlo? En el caso de Nintendo, la adaptación no fue menor, pues obligó a quitar el cable que unía el mando a la consola), que acaba rompiendo las reglas de juego imperantes en la industria hasta ese momento y sube el listón para todos. Hablamos, en este caso, de una verdadera disrupción.

Aunque este es un ejemplo rutilante, no debemos perdernos en lo extraordinario del mismo. Muchas veces, la adaptación es mucho menor, pero, a ojos del nuevo target, es definitiva como para que nos reconozcan como potenciales proveedores y se decidan a probarnos. Siguiendo, por ejemplo, con el caso de Gillette, este movimiento lateral partió de la constatación de que algunas mujeres utilizaban las maquinillas de afeitar para depilarse. Esto abrió la puerta a un nuevo mercado potencial enorme: las rasuradoras para mujeres.

Así, el producto original, que fue concebido para los hombres, se repensó y adaptó para que lo usasen las mujeres y dio pie a la familia Gillette Venus.

  • Una posibilidad más a estudiar, en esta segunda etapa, es aquella que tiene por objetivo responder a la pregunta “¿Qué nuevos usos pueden darse a nuestros productos y servicios y también a nuestro savoir-faire, fuera del contexto para el que fueron pensados?”. Para este tipo de innovación es muy útil el uso de la técnica “ir al concepto que hay detrás” (move up to a broader concept). En lugar de centrarnos en el producto, lo que hacemos es dar un paso atrás para entender cuál es el concepto que subyace al producto; esto es, cuál es la necesidad última que satisfacemos con esa solución de producto. La idea es que, al tomar perspectiva, lleguemos al valor fundamental (a la esencia) que hay detrás del éxito de nuestra solución y podamos encontrar otros ámbitos donde “eso que hacemos tan bien” (aquella competencia que nos distingue y que materializamos a través de nuestros productos y servicios) pueda tener aplicación para lanzar nuevas propuestas a nuevos targets, ampliar nuestro portafolio para nuestros targets e incluso, algunas veces, para abrir nuevas líneas de negocio (ver el cuadro 4).
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Esta es la pregunta clave a formularse en este estadio: “¿Cómo podríamos usar lo que tenemos (instalaciones, equipo, etc.), lo que hacemos (proceso, know-how) o la información que disponemos de nuestros clientes de un modo distinto para hacer otra(s) cosa(s) diferente(s) de aquellas para las que nuestros productos o servicios fueron inicialmente pensados o para otros tipos de negocios?”.

Así es como Fujifilm actuó para superar la disrupción que supuso el advenimiento de la fotografía digital: buscó otros usos para sus amplios conocimientos químicos sobre revelado fotográfico, y los encontró en el mundo de la cosmética y en el de la producción de films protectores para pantallas planas, entre otros.

Un segundo buen ejemplo de este movimiento es el pegamento que en su día desarrolló 3M (que apenas pegaba), al que, unos años más tarde, se le encontró un uso no imaginado cuando se creó, para dar pie a los famosos Post-it. Haberle encontrado un nuevo uso a algo que había sido rechazado para lo que originalmente se había investigado terminó convirtiéndose en un gran negocio para 3M. 

También es un ejemplo Vilardell Purtí, una empresa que opera en el mercado de la mecanización de piezas (tornillería) de alta precisión técnica en decoletaje para los sectores de la automoción y la aeronáutica. En un momento clave de su historia, decidió imponerse el objetivo de lanzar “producto propio” (hasta ese momento, siempre habían fabricado siguiendo las especificaciones que sus clientes les facilitaban), utilizando el know-how acumulado a lo largo de su trayectoria en su división industrial, y encontró el camino en un sector como el de las aplicaciones médicas, que requieren piezas de diámetros pequeños y muy alta precisión (algo a lo que estaban más que acostumbrados) para implantes dentales, prótesis, etc. Lo que probablemente empezó como una búsqueda por necesidad (léase reducir la dependencia de los poderosos fabricantes de la industria automovilística) dio paso a un nuevo negocio tremendamente exitoso bajo la marca Avinent Implant System.

Un magnífico ejemplo de cómo el preguntarse sobre qué nuevos usos o para qué nuevas aplicaciones podría servir aquello que se nos da bien hacer acaba dando pie a un nuevo negocio mucho más rentable que el negocio core original.

En algunos casos, asumir que lo que uno hace es el producto que vende, y centrarse solo en eso, explica por qué algunas empresas que dominaron sus respectivos mercados desaparecieron cuando cambió el entorno. Sus estrategias, centradas en el producto, y no en la necesidad que este cubría para el cliente, resultaron definitivas para su desaparición. Es exactamente lo que le pasó a Olivetti, que llegó a ser, tal como pretendía, uno de los mayores fabricantes de máquinas de escribir del mundo. Pero si, en lugar de haberse centrado exclusivamente en fabricar máquinas de escribir, se hubiese especializado en desarrollar herramientas para “la captura y registro de los pensamientos humanos”, seguramente hoy todavía sería un jugador de peso en esa industria.

Estos tres movimientos hacia la periferia (terrenos adyacentes a nuestro core, que obligan a repensar la solución de producto/cliente original) conforman lo que se conoce como innovación evolutiva (E), frente al tipo de innovación incremental (I) que aplica en la primera etapa.

El esquema al final de esta segunda etapa quedaría resumido en el cuadro 5, una vez plasmadas todas las iniciativas de tipo incremental y evolutivas reseñadas.

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ETAPA 3. Lanzarse a lo desconocido

Nos enfrentamos al movimiento de innovación más radical (ver el cuadro 6)

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Y, por tanto, más difícil para una compañía que ha crecido, hasta ahora, en un terreno conocido (core) o en territorios adyacentes y que, ahora, pretende desarrollarse en un ámbito totalmente desconocido para ella (cuadrante 4).

El desafío, la pretensión, consiste en atacar un target desconocido para nuestra empresa con una solución que requiere capacidades que no tenemos. Nos prestamos a jugar en territorios con baja probabilidad de éxito para nosotros, pues, a menudo, esas combinaciones de target/capacidades son, precisamente, el core de otros competidores ya establecidos. En este caso, el reto radica en sorprender a las empresas que tienen el que para nosotros es el cuadrante 4 como su core con una propuesta de valor que, hasta ahora, nadie ha presentado y que desplaza la atención de ese mercado, hasta el momento aparentemente bien atendido, hacia nosotros (ver el cuadro 7).

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Este movimiento (abrir una vía de agua en un espacio dominado por empresas incumbentes), que le resulta “natural” a una empresa insurgente, es tremendamente difícil para una empresa consolidada, pues requiere cambios muy importantes en las maneras y formas consustanciales a la empresa incumbente (y a los que se ha llegado tras años de éxito) que quiere ahora adentrarse en la aventura del cuadrante 4.

Son poquísimas las empresas que dan exitosamente ese paso, apostando por oportunidades que, a medio-largo plazo, podrían empequeñecer, o incluso hacer desaparecer o canibalizar, su propio negocio core actual o dar pie a nuevas unidades de negocio (como sería el caso de la división de 3D Printing de HP) o a nuevas compañías. Pero solo aquellas que lo intentan tienen alguna posibilidad, aunque las probabilidades de éxito son bajas, tal y como veremos más adelante.

El esquema completo que refleja nuestro portafolio de iniciativas de tipo incremental, evolutivas y radicales se recoge en el cuadro 8.

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Tipo de innovación y tasa de fracaso asociado3

Sobre este esquema ya podemos representar los distintos proyectos de innovación que tengamos o deseemos tener en cartera. La asignación en cada cuadrante, según sea el tipo de innovación en liza, se realiza en función de la puntuación que cada proyecto obtenga sobre dos criterios (cada uno de los cuales, a su vez, se descompone en seis variables). Esos dos criterios sobre los que medimos nuestras iniciativas, básicamente, nos dicen que:

  1. Cuanto más distinto sea el producto/servicio que se desea añadir al portafolio, mayores serán las dificultades.
  2. Cuanto más nos apartemos de nuestra tipología de clientes, menos sabremos y, por tanto, mayor será el riesgo de que no acertemos.

Dentro de cada uno de estos dos criterios hay seis variables que se evalúan puntuándolas del 1 al 5, como se recoge en el cuadro 9.

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Con la puntuación obtenida, ya podemos pintar sobre el gráfico cada uno de los proyectos. El tamaño de cada uno de esos puntos/iniciativas es proporcional a su VAN (valor actualizado neto), una medida comúnmente utilizada para evaluar y poder comparar distintas oportunidades/iniciativas. Cuanto mayor es el punto, mayor es la aportación en términos monetarios, de acuerdo con los supuestos utilizados para su cálculo. El gráfico del cuadro 10

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muestra el riesgo al que se expone una compañía en función de cuál sea su portafolio de innovaciones, y sirve, a modo de punto de partida, para discutir cuál es el mix de proyectos que deseamos tener, de acuerdo a la tasa de fracaso que estemos dispuestos a soportar. Por tasa de fracaso se entiende la probabilidad que tiene un proyecto de no alcanzar los objetivos que se fijaron para justificar la inversión de recursos en tal iniciativa. Una lectura rápida del gráfico nos dice que cuanto más alejados estemos de nuestro arquetipo de cliente y más distintas sean las capacidades que se requieran para atender esa oportunidad, mayor será el riesgo que se estará asumiendo de perseverar con una iniciativa.

Así, si una empresa no quiere asumir demasiados riesgos, su esfuerzo de innovación se ceñirá a la parte baja del cuadrante 1 (innovaciones de tipo incremental), reduciendo enormemente la tasa de potencial fracaso a “solo” un 25-40%, pero difícilmente esta empresa podrá, a medio plazo, sobrevivir frente a la más que segura presión que ejercerán otros competidores, ansiosos por ganarle cuota o dejarla fuera de juego.

La única manera de que una empresa pueda crecer o sobresalir es gracias al lanzamiento de nuevos productos o servicios en los cuadrantes 2, 3 y 4. Ciertamente, el riesgo de fracaso en estos cuadrantes es elevado, pero evitar esos movimientos hará muy difícil, si no imposible, que la empresa destaque y, por tanto, crezca. El objetivo último radica en encontrar un equilibrio con proyectos en los cuatro cuadrantes.

Una vez se completa el gráfico, es habitual que nos demos cuenta de que:

  1. Hay demasiados proyectos en liza.
  2. Existe un desequilibrio entre el número de proyectos de tipo incremental (muchos) y los que aparecen en los otros tres cuadrantes (pocos).

Esto último no debe extrañarnos, porque los criterios para el análisis de sensibilidad aplicados para decidir si un proyecto sigue hacia delante, acostumbran a recoger esa mayor incertidumbre que se le presupone a cualquier iniciativa que esté alejada del core, y, por tanto, la mayoría de innovaciones radicales no pasan el corte. Cuando no se dispone de mucha información veraz para llevar a cabo el análisis de sensibilidad, los analistas financieros acostumbran a aumentar la tasa de descuento para validar la bondad de un proyecto, exigiendo más retorno a aquellos proyectos que, claramente, sabemos que implican mayor riesgo (para el análisis de sensibilidad, se aconseja asignar curvas de probabilidades de ocurrencia del evento a cada una de las variables que empleamos como supuestos). Sin embargo, una empresa que se precie debería obtener un gráfico similar al que aquí se presenta. Esto significaría que la empresa apuesta por la innovación, y lo hace equilibradamente con proyectos para defender el core, apuestas a medio plazo y proyectos para lo que puede llegar a ser un nuevo core/un nuevo negocio en el futuro.

La capacidad que una empresa tenga para capturar la atención y ganarse el favor del nuevo target (para conseguirlo, debe entender primero cuál es el job-to-be-done; cuál es el principal problema a solucionar o las necesidades a cubrir; cuáles son los inconvenientes que soporta con la solución actual –si la hay–; qué proceso sigue para la toma de decisiones de compra, y un largo etcétera de preguntas que deben ser respondidas, al igual que hicimos en el cuadrante 1 cuando intentamos defender nuestro negocio) es mucho más importante y difícil que su capacidad para desarrollar o adoptar una capacidad y/o tecnología fundamentalmente nuevas. Por ello, el gráfico muestra que la probabilidad de fracaso para una nueva iniciativa es más alta cuando se atacan targets desconocidos que cuando las capacidades y/o las tecnologías que se precisan son desconocidas, y esto es así porque, cuando este último es el caso, siempre se puede comprar, licenciar, etc., esa capacidad o know-how necesarios. Al fin y al cabo, el know-how y las tecnologías tienden rápidamente a “comoditizarse” y hacerse fácilmente accesibles.

Cómo “vehicular” la innovación

Una vez decidida cuánta innovación queremos y de qué tipo, lo que corresponde es decidir a través de qué manera, con qué instrumentos, vamos a materializar esas decisiones.

Tradicionalmente, las empresas afrontaban el desafío de la innovación desde dentro, invirtiendo en sus propios laboratorios y equipos de I+D. Con el paso de los años, se ha visto que esta no es la única manera y, paulatinamente, se han ido incorporando otros “colores” (léase herramientas) a la paleta corporativa para que la innovación suceda.

Se mencionaba al principio del artículo innovación abierta/colaborativa, fusión o adquisición, alianza estratégica, inversión directa en capital y/o incubación/aceleración de startups.

1. I+D interno. Esta fue la aproximación que utilizaron, mayoritariamente, las grandes corporaciones del siglo pasado para hacer frente al reto de la innovación. Los Laboratorios Bell, con Edison al frente, el PARC de Xerox o los HP Labs, entre otros, representaron la apuesta corporativa por la innovación y la forma de conseguirla (laboratorios enfocados exclusivamente a la investigación/exploración y estructuras operativas dedicadas al desarrollo de lo descubierto para su aplicación comercial). Este vehículo clásico y el uso de metodologías ágiles como los design sprints (para encarar desafíos en tan solo cinco días con equipos multidisciplinares estructurados sobre el esquema diseñar-prototipar-testar con clientes) siguen siendo válidos hoy en día, y son una magnífica herramienta cuando estamos decididos a desarrollar una competencia a largo plazo, pero ya no es la única vía para conseguir esa ventaja que asegure que una empresa perdure.

2. Innovación abierta/colaborativa. La innovación abierta consiste en abrirle la puerta a todo aquel (empresa o particular) que quiera participar en proyectos de innovación auspiciados por las empresas (desde hackathons, más o menos divertidos, para encontrar primeras soluciones en modo borrador a los desafíos que tiene la empresa, hasta colaboraciones mucho más estructuradas y duraderas con otros stakeholders). Lo que antes correspondía enteramente al ámbito interno de una compañía, ahora se abre a la colaboración externa.

En su día, el desarrollo del sistema operativo Linux se convirtió en uno de los ejemplos de bandera de lo que se empezó llamando open source collaboration. Y, rápidamente, algunas grandes empresas se apuntaron al carro y abrazaron el nuevo mantra, que dice que “las ideas ya no surgen de un tipo en un garaje, sino del encuentro de millones de personas”. P&G, entre otras, se postuló como una de las primeras grandes empresas en utilizar este concepto para explorar y explotar nuevas posibilidades, fijándose el objetivo, ya en 2010, de que la mitad de sus innovaciones llegasen por esta vía. Para ello, P&G y otros se sirven de “intermediarios” para ponerse en contacto con ese mundo externo, fuente de inspiración y solución. Así pues, empresas como InnoCentive y Kaggle, entre otras, crecieron en el albor de este nuevo mundo que se abría a la innovación participativa. No era únicamente a través de estas nuevas plataformas de intermediación como P&G se aseguraba de no caer en la trampa de creer que las cosas solo podían desarrollarse desde dentro; además, creó su comité de “sabios”, que se reunía tres veces al año, formado por directores de consultorías del sector, minoristas de la industria de la moda y ejecutivos de otras grandes compañías, para tratar y debatir cuestiones relacionadas con la innovación. Un último ejemplo tremendamente significativo de esa apertura a mentes más allá de nuestros labs lo constituye la propia NASA.

Integrar el I+D clásico dentro del ecosistema de la innovación abierta permite, en general, una mayor riqueza derivada del intercambio y, en muchos casos, acelerar el proceso. Y es que el tiempo que supondría desarrollar algunas de las habilidades o competencias necesarias en un sistema de innovación cerrado, aquí se reduce notablemente, al hacer uso de capacidad ya desarrollada que se encuentra más allá de nuestro laboratorio.

3. Fusión o adquisición. Se trata de identificar y fusionarse con (o comprar) compañías establecidas que posean las capacidades y/o conocimientos de mercado con negocios contrastados ya en marcha, basados en esas capacidades y/o conocimiento de mercado que necesitamos para hacer alguno de esos movimientos referidos en el framework presentado anteriormente. La contribución fundamental de este vehículo para la innovación es que, una vez decidido el tipo de cuadrante en el que nos queremos situar, conseguimos, de la noche a la mañana, vía fusión o adquisición, presencia activa en él. Eso sí, habiendo pagado un premium a cambio de acortar los plazos y asegurarnos la aceptación del mercado de inmediato (compramos o nos fusionamos con “caballo ganador”…, al menos hasta ese momento). Compras recientes por parte de Facebook como la de Instagram y WhatsApp, o las de Calico o Nest por parte de Google, entre muchas otras, constituyen buenos ejemplos de esta praxis.

4. Alianza estratégica. No siempre conseguir ese “ganarle tiempo al tiempo” pasa, obligadamente, por la compra o fusión. En algunos casos, puede también plantearse una alianza estratégica, donde las partes deciden mantener su identidad jurídica, incluso su propia marca (sería el caso de la Alianza Renault-Nissan-Mitsubishi), pero ir de la mano, al ataque, en alguno de los cuadrantes presentados. Cuando hablamos de que una empresa incumbente quiere adentrarse en un cuadrante adyacente, a menudo, esta encuentra en una startup que ya está generando facturación su “socio” para la aventura. Y esta última, el músculo financiero u otra ventaja, en general, derivada del tamaño (activos, marca, capacidad de distribución, etc.), que la empresa incumbente pueda aportar para decidir fundar esa alianza. Siendo la empresa incumbente, no queremos arriesgarnos a una compra por el alto precio y el riesgo asociado y/o queremos mantenernos firmes en nuestro core (y no derivar recursos a cosas que no lo son), y buscamos esa complementariedad de portafolios y/o mercados que nos permitan nadar y guardar la ropa…, además de mantener ambas partes su independencia. Al fin y al cabo, y a diferencia de una fusión o adquisición, si la cosa no sale como se esperaba, se rompe la alianza y cada cual sigue su propio camino. A menudo, para formalizar el compromiso, se produce un intercambio de acciones entre las partes, pero esto no es estrictamente necesario.

5. Inversión directa, vía la entrada en el capital. En algunas ocasiones, una opción es invertir directamente en el capital de startups prometedoras por su elevado potencial de crecimiento y/o rentabilidad, sustentado, en general, en el desarrollo de una nueva tecnología. Sería lo que se conoce como capital riesgo. Normalmente, esta opción acostumbra a tener un horizonte de cosecha lejano, equiparable al que pudiera tener un proyecto interno de I+D.

6. Incubación/aceleración de 'startups'. El último vehículo por el que puede optar una empresa para poner en práctica su plan de innovación es algo que se ha puesto muy de moda en los últimos años: albergar una incubadora y/o aceleradora tanto para emprendimientos internos como externos. En el primer caso, se trata de iniciativas o ideas que surgen en la propia empresa. En el segundo, son emprendedores ajenos a la compañía –con ideas que pueden estar relacionadas o no con el negocio(s) actual(es) de la empresa incumbente que pone la incubadora–, a los que se les da el espacio, el apoyo a modo de mentoring por parte de los directivos de la empresa incumbente y algún tipo de ayuda financiera –en general, pequeña–, para demostrar, en el plazo que se acuerde, la validez de su propuesta de valor (sería el caso de la incubadora) o para demostrar en poco tiempo que esa propuesta de valor ya contrastada que traen bajo el brazo las startups o los emprendedores es rápidamente escalable (aceleradora). Los períodos de estancia en las incubadoras pueden variar entre seis meses y dos años, mientras que a las empresas que entran en las aceleradoras se les exige que “demuestren” que son capaces de volar mucho antes (en general, antes de seis meses).

Hay que destacar que estos seis vehículos para la innovación pueden coexistir simultáneamente en una empresa que tenga proyectos incrementales (cuadrante 1), evolutivos (cuadrantes 2 y 3 en sus tres acepciones) y radicales (cuadrante 4). En general, las iniciativas en el cuadrante 1 acostumbran a desarrollarse internamente, aunque no es extraño que alguna vez se recurra al talonario para comprar a un rival y ganar cuota a través de anexionarse esa particularidad que nos está ganando cuota en nuestro territorio natural. Más allá del core, conviven la inversión en I+D (de forma aislada o dentro de un ecosistema de innovación abierto) para el desarrollo desde dentro de propuestas de valor evolutivas, así como las alianzas estratégicas. Para el cuadrante 4 quedarían –en general, aunque no exclusivamente– la inversión directa en startups prometedoras y/o apuestas de apoyo (vía incubadoras/aceleradoras) a emprendedores y startups que puedan acabar creando potenciales nuevos core que nos puedan interesar y/o sacar a la luz nuevos espacios no cartografiados antes. Espacios que rompan las reglas de juego y que podrían dejarnos completamente fuera de juego.

A modo de conclusión

No hay ecuación perfecta ni regla de oro, a modo de “siga los pasos y coseche el éxito”, que evite a los directivos el tener que tomar decisiones que entrañen riesgo. Pero las que se han dado sí son consideraciones e instrucciones sistemáticas a seguir cuando nos disponemos, como directivos que sabemos que la no acción es la peor de las opciones, a ir más allá de las palabras una vez hemos interiorizado que la única forma de tener posibilidades de perdurar es salir al ataque y que innovar es la única carta que no podemos dejar de jugar. Acertar con el tipo de iniciativas y configurar un portafolio equilibrado de innovaciones que permitan sustentar los objetivos estratégicos marcados (así como acertar con los vehículos para llevarlas a cabo) es todo un arte. Un arte que únicamente se desarrolla a través de la práctica. ¿Nos atrevemos?

Referencias
1. Este modelo se ha desarrollado a partir de varias fuentes, entre ellas, la innovation ambition matrix, desarrollada por Bansi Nagji y Geoff Tuff en el artículo “Managing your Innovation Portfolio”. Harvard Business Review, 2012. Se trata, pues, de una reinterpretación original y una reformulación personal que se retroalimenta a partir de mi propia experiencia acompañando innovaciones de producto, servicio y modelo de negocio.
2. Para profundizar más en el mundo de los insights, se sugiere la lectura de “Dónde (y cómo) conseguir los insights que guíen nuestra innovación”. Segarra, E. Harvard Deusto Business Review, marzo de 2020.
3. Sobre el esquema que se ha ido construyendo en las páginas precedentes, se han superpuesto los porcentajes de probabilidad de fracaso que se asocian a las iniciativas de innovación que recoge la risk matrix de George S. Day (“Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio”. Harvard Business Review, 2007).
 

 

Enric Segarra

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Profesor de Innovación en Deusto Business School