Seis claves para hacer la sostenibilidad la seña de identidad de tu empresa

En lo que llevamos de siglo, sobre todo en la última década, hemos visto grandes avances en la consideración de la sostenibilidad a nivel mundial, hasta el punto de que aparece en todas las agendas políticas, programas de organismos internacionales y carteras de inversión, y es tratada en comités de dirección y consejos de administración.

Pero no debemos acomodarnos. Queda mucho por hacer, ya que existen muchos retos, que son globales y muy complejos y están interrelacionados. Podemos ilustrarlo con algunos ejemplos: los efectos del cambio climático ocasionan disrupciones en las cadenas de suministro; la extracción de materias primas genera conflictos geopolíticos, pérdida de biodiversidad y vulneraciones de derechos humanos; el desarrollo de la tecnología y la digitalización está provocando muchos cuestionamientos éticos y filosóficos…

Desde el punto de vista de las empresas, tenemos una gran responsabilidad compartida debido a la influencia en la movilización de capital, el alcance transnacional, la generación de demanda o patrones de consumo y los recursos destinados a la innovación y el desarrollo.

El paradigma sostenible requiere que las organizaciones privadas miremos de frente al elefante rosa en medio de la habitación, pero ¿estamos realmente preparados para transformar los modelos de negocio?

Hay dos enfoques necesarios que pueden y deben convivir para hacer que las empresas sean más resilientes, a la vez que contribuyen a responder a los retos globales:

• El conservador, dirigido a la mitigación clásica de riesgos (desde la reducción de la exposición a eventos al decremento de impactos financieros y reputacionales). Esta aproximación suele generar estrategias de sostenibilidad reactivas ante las expectativas de los grupos de interés, dirigidas a proteger a la empresa frente a sanciones administrativas, pérdidas económicas o críticas a través de los medios. Los enfoques conservadores son más cortoplacistas y se orientan a reducir o eliminar impactos negativos de sus operaciones directas, cumplir la legislación y no perder la licencia social para operar.

• El avanzado, dirigido a aprovechar oportunidades (encontrando ventajas competitivas que hagan que las empresas sean más rentables y elegibles). Es la opción de las compañías más maduras y avanzadas en sostenibilidad, o bien de aquellas con modelos de negocio de impacto, que optan por ir más allá de las expectativas actuales de sus grupos de interés y piensan en estrategias de sostenibilidad más a largo plazo para dar respuesta a retos globales. Esta aproximación incluye objetivos de sostenibilidad ligados al negocio de la empresa y suele tener en cuenta la cadena de valor de la misma.

Más allá de decidir su aproximación al área de la sostenibilidad, las empresas deben tener en cuenta seis claves para abordarla desde perspectivas más amplias, a la vez que se protegen de los riesgos y aprovechan las oportunidades.

 

1. Afrontar la sobrerregulación sin perder el foco

Hemos visto (y sufrido) el aluvión de regulaciones sobre sostenibilidad de la Unión Europea, pero también a nivel internacional. Y tras la publicación del informe Draghi¹, mucho se viene comentando sobre si esta sobrerregulación puede poner en peligro la competitividad de buena parte de los sectores productivos.

Como respuesta, Ursula von der Leyen ya ha avanzado la posibilidad de lanzar una ley ómnibus para reducir considerablemente la carga burocrática y los requisitos de divulgación de información no financiera de las tres regulaciones más demandantes: el reglamento sobre taxonomía ambiental y las directivas de reporting corporativo en sostenibilidad (CSRD) y de diligencia debida en sostenibilidad (CS3D).

La CSRD presenta más de 1.100 indicadores sobre los que potencialmente una empresa debería reportar. En contraposición, ofrece la doble materialidad como herramienta para cribar aquellos indicadores sobre asuntos que sean materiales, bien desde el punto de vista financiero para la empresa (basados en riesgos y oportunidades), bien desde el punto de vista de la materialidad de impacto (impactos positivos y negativos para la sociedad y el medio ambiente).

Bien entendida, la doble materialidad que expone la guía de EFRAG, el organismo asesor de la Comisión Europea en esta materia, ofrece una puerta de entrada para dar respuesta a muchos de los dilemas presentados en este artículo:

• Obliga a las empresas a comunicar sus principales impactos, riesgos y oportunidades, así como a explicar cómo los gestiona.

• Va más allá de las actividades directas de las empresas y cubre la cadena de valor aguas arriba y aguas abajo.

• Hace que la información no financiera se sitúe al mismo nivel de relevancia que la financiera.

• Exige veracidad y transparencia, ya que la información debe ser validada por un tercero.

Pero cuando las empresas realizan este ejercicio, suelen quedarse en el condicionamiento del reporting y olvidar la perspectiva más importarte, la del enfoque estratégico. Y aquí es necesario el criterio y la valentía a partes iguales, porque:

• No todo es material, y por miedo a dejar algo relevante fuera, se encuentran con que los requisitos son prácticamente inabordables.

• Con el enfoque de sostenibilidad conservador, se centran más en los riesgos y los impactos negativos que en las oportunidades y los impactos positivos.

Si no se amplía el horizonte y solo se presta atención a los aspectos de cumplimiento, tanto legales como requisitos de clientes o financiadores, perdemos la oportunidad de explicar a los grupos de interés cómo nuestro negocio contribuye a aportar soluciones a los retos globales, o de darnos cuenta de que no contribuimos de ninguna forma y, por tanto, nuestro modelo debe virar más pronto que tarde.

Por eso al abordar la sobrerregulación debemos hacer un ejercicio previo de reflexión. Si perdemos el foco, podemos terminar a la deriva.

 

2. Evitar la ecoimpostura a través del dato

Corremos el riesgo de que “sostenibilidad” o “ESG” se conviertan en conceptos manidos, ya que han sido utilizados en muchas ocasiones para adornar estrategias empresariales o productos de una forma vacía o incluso engañosa. Las razones van desde aprovechar las ventajas marketinianas de los términos a contar verdades a medias, aprovechando la dificultad de comprensión por parte del consumidor final.

Son muchos los casos que han denunciado consumidores y medios de comunicación, como el de IKEA, que presuntamente vendía muebles con certificación ambiental que provenían de la tala ilegal de bosques de los Cárpatos, o la marca de café Keurig, que sostenía que sus cápsulas podían ser recicladas, cuando en realidad no era viable.

En cualquiera de los casos, estas prácticas tienen los días contados. El cliente está cada vez más informado y tiene más criterio. Además, cuenta con más protección regulatoria, como la reciente directiva europea contra el “greenwashing”, que pretende empoderar al consumidor para tomar decisiones sobre productos y servicios con afirmaciones ambientales o sociales engañosas, así como con distintivos de sostenibilidad poco transparentes o poco creíbles.

En este punto, un aviso a navegantes: esta lucha contra la ecoimpostura, o greenwashing, debe hacer que las organizaciones sean más transparentes y rigurosas, pero no llevarlas a caer en el llamado greenhushing, es decir, silenciar iniciativas o características sostenibles para evitar acusaciones de grupos de interés de lavado de imagen o de no hacer lo suficiente por el medio ambiente o la sociedad.

Existen herramientas apoyadas en los datos para aquellas empresas que quieran hacer las cosas de otra manera y demostrar públicamente su compromiso real con la sostenibilidad sin perder credibilidad ni reputación:

• No esconder nada debajo de la alfombra: centrarse en reducir aquellos impactos negativos más relevantes y potenciar los positivos.

• Aprovechar las exigencias regulatorias para tener el viento de cara: hacer uso de las verificaciones y auditorías de terceras partes.

• Medir de la cuna a la tumba: usar el análisis de ciclo de vida como la herramienta para cuantificar los impactos de productos y servicios reales a lo largo de su cadena de valor.

 

3. Tener en cuenta que el cambio climático no es la única urgencia

Gracias a las Conferencias de las Partes (COP) de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático y los informes del Panel Intergubernamental de Cambio Climático (IPCC), se ha acordado tomar medidas para que las temperaturas globales no se incrementen en más de 1,5 ºC y aportar 300.000 millones de dólares anuales para financiar a los países en desarrollo.

Sin embargo, el Foro Económico Mundial ya nos indica que hay que ver el objetivo de cero emisiones netas de carbono como una parada en un viaje más largo que establezca las condiciones para que la vida continúe de forma resistente y se renueve infinitamente. En otras palabras, el cambio climático no es el único reto ambiental ante el que nos encontramos.

El Centro de Resiliencia de Estocolmo desarrolló el concepto de los nueve límites planetarios necesarios para mantener la estabilidad en nuestro planeta, cuyos umbrales no deberían sobrepasarse para que las personas vivamos dignamente, con nuestras necesidades básicas cubiertas, y se asegure tanto nuestra supervivencia como la de las generaciones futuras.

El año pasado ya se sobrepasaron seis de estos límites, que afectan a aspectos como los recursos hídricos, el uso del suelo o los flujos biogeoquímicos. Esto es debido a que consumimos y degradamos recursos más rápido que la capacidad de nuestro planeta para regenerarlos.

Además, no podemos obviar la distribución del consumo de los recursos planetarios: el 20% de la población consume el 80% de los recursos, dando lugar a grandes desigualdades sociales.

En definitiva, siguiendo las recomendaciones del expresidente Eisenhower sobre urgencia e importancia, no debemos olvidar otros aspectos igualmente relevantes que quizá no consideramos con la celeridad que requieren.

Las motivaciones de las empresas para abordar estas cuestiones pueden ir desde la responsabilidad y la ética a la propia continuidad del negocio a largo plazo, pasando por búsquedas de nuevas fuentes de ventaja competitiva. Sea cual sea el motivo, ¿cómo hacerlo? La respuesta está en ampliar el alcance en dos sentidos:

• En lo que medimos. Para que las empresas consideren estos otros aspectos, es importante que conozcan no solo cómo su actividad directa afecta al medio ambiente y a sus grupos de interés, sino también que den un paso más allá y analicen los impactos a lo largo de toda la cadena de valor, sobre aspectos como la biodiversidad, la deforestación, el uso del suelo y los recursos hídricos, así como sobre las desigualdades, los derechos, el bienestar y el empleo de calidad.

• En lo que gestionamos. Una vez conozcan sus principales impactos, más allá del cambio climático y de sus actividades directas, las empresas deben empezar a actuar para reducirlos y compensarlos. Y esto solo se consigue incluyendo estas variables en los procesos de toma de decisión sobre productos, inversiones, procesos productivos, proveedores, socios estratégicos o fuentes de energía.

 

4. Apostar por la economía regenerativa, con un impacto real positivo

El sistema de capitalismo por el cual nos regimos en la actualidad no tiene en cuenta la internalización de los costes reales y tiende a externalizar de forma entrópica costes al medio ambiente y a la sociedad, generando con el tiempo cada vez más desigualdades, degradación de los recursos y desequilibrio climático.

John Elkington expuso el término de “capitalismo regenerativo”² tras comprobar a lo largo de los años que su concepto de triple cuenta de resultados para integrar los conceptos económicos, sociales y medioambientales en las empresas no era suficiente. Lo explica como aquel sistema económico que nos permita vivir dentro de los límites planetarios, internalizando costes y ganancias sociales y ambientales en las cuentas de resultados de las empresas y los precios de los productos.

Esto significa ser conscientes de que el capitalismo de Milton Friedman es insostenible, y necesitamos transformar el modelo con un profundo cambio de mentalidad que, obviamente, no se conseguirá de la noche a la mañana y no estará exento de críticas, al considerarse por muchos un oxímoron o una utopía.

En palabras de Elkington, “el capitalismo regenerativo se refiere a las prácticas empresariales que restauran y construyen en lugar de explotar y destruir”. Ejemplos de ello serían el viraje de 180 grados de una empresa que pasa de refinar petróleo a ser líder en energía renovable y economía circular, o la apuesta por la agricultura regenerativa por parte de una empresa de alimentación.

Por su parte, la economista Kate Raworth, de la Universidad de Oxford, explica de una forma muy visual a través de la “economía del dónut”³ cómo la sociedad podría vivir generando riqueza dentro de los límites ecológicos planetarios y salvaguardando las necesidades básicas sociales.

El capitalismo regenerativo quiere tener un impacto positivo real. Se trata de la siguiente frontera, la próxima evolución que la sostenibilidad debe afrontar. Aunque suponga una verdadera transformación cultural, de los mercados financieros y de la innovación, en ella están la resiliencia y el futuro de las empresas ante los retos globales a los que nos enfrentamos.

 

5. Emprender el camino de la economía circular

La economía regenerativa se fundamenta en la economía circular, que la Fundación Ellen MacArthur describe como “un sistema en el que los materiales nunca se convierten en residuos y la naturaleza se regenera”. Y añade que en una economía circular “los productos y materiales se mantienen en circulación mediante procesos como el mantenimiento, la reutilización, el reacondicionamiento, la refabricación, el reciclaje y el compostaje”.

La economía circular en su estado más avanzado tiene el propósito final de desacoplar la actividad económica del consumo de recursos, lo cual supone una serie de beneficios colaterales sociales, ambientales y económicos:

• Asegurar la disponibilidad de recursos frente a los incrementos demográficos: con 8.500 millones de personas, consumimos al año los recursos equivalentes a 1,8 planetas. ¿Cuántos planetas necesitaremos en 2100, con una población estimada de más de 10.500 millones de personas?

• Reducir impactos ambientales como el de las emisiones de efecto invernadero, la generación de residuos o los impactos en la biodiversidad.

• Limitar las dependencias de la cadena de suministro y reducir los costes derivados de las disrupciones que se producen en ella.

• Reducir los riesgos de inversión al generar valor a más largo plazo.

La economía circular es una herramienta con un gran poder para cambiar las cosas, pero hay que tener en cuenta que en la actualidad nuestros modelos de consumo son lineales, es decir, extraemos recursos de la naturaleza, fabricamos, usamos y tiramos. Esto nos lleva a que apenas el 7% de los recursos naturales globales sean recirculados. Está claro que debemos cambiar nuestros patrones de producción y consumo: andar en círculos a veces puede llevar a alguna parte.

El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) sigue elaborando guías y estándares para que las empresas, independientemente de su sector, puedan adoptar prácticas de circularidad y midan sus progresos. En este sentido, un elemento a tener en cuenta es la necesidad de superar una serie de barreras muy extendidas: la cultura de demanda de modelos lineales, la falta de innovación en las cadenas de valor dirigidas a la circularidad, la escasa colaboración entre agentes que permita llevar a cabo estrategias closing the loop, la inexistencia de métricas e indicadores, así como la debilidad de políticas e incentivos.

Es imprescindible que vayamos dando pasos para sustituir nuestros modelos lineales por otro circular. Se trata de un viaje que han emprendido empresas como H&M, que recoge ropa usada en sus tiendas para confeccionar prendas más duraderas a partir de materiales seguros y reciclados o de origen más sostenible, o Apeel, que ha diseñado una capa comestible de origen vegetal para conservar frutas y verduras, con el objetivo de reducir el desperdicio alimentario y el uso de envases de plástico.

 

6. Contar con un líder de sostenibilidad de verdad

Para que la empresa pueda optar por un enfoque de sostenibilidad avanzado, dirigido a la búsqueda de oportunidades en este ámbito, debe contar con el convencimiento total de su CEO, consejo de administración y accionistas. Y aquí no valen medias tintas.

Hemos visto cómo en los últimos años se han producido numerosos nombramientos de responsables de sostenibilidad dentro de los comités de dirección, pero en muchos casos estos perfiles no acaban de tener el mismo peso que otros directivos. ¿A qué se debe? A continuación, algunas claves:

• La pescadilla que se muerde la cola. Como la sostenibilidad no está integrada realmente en la estrategia de negocio, el director a cargo tampoco lo está. Y, a su vez, como el responsable de esta área no tiene el apoyo interno completo, no puede integrar la sostenibilidad en la estrategia.

• Un perfil incompleto. A la hora de elegir un responsable de sostenibilidad, las empresas suelen tener dos opciones: elegir un experto en sostenibilidad con experiencia en otras empresas o elegir un perfil con experiencia en la empresa que conozca el negocio. Ninguno de los dos perfiles tiene el conocimiento completo.

• Competencias insuficientes. El máximo responsable de sostenibilidad debe tener visión estratégica a largo plazo, ser buen analista y comunicador, con la habilidad de argumentar y demostrar con datos, y tener capacidad para coordinar y movilizar otros departamentos.

• Retorno de la inversión a largo plazo. Para que una empresa apueste firmemente por la descarbonización, el bienestar de sus grupos de interés y nuevas oportunidades de negocio basadas en la innovación y la economía circular, no solo se requieren equipos preparados, sino también recursos económicos. Y el retorno de la inversión puede ser a más largo plazo de lo que las empresas suelen aceptar.

Muchos opinan que el ideal de la función de sostenibilidad es que llegue a estar tan integrada en los departamentos de la empresa que pueda desaparecer como tal. De hecho, esta función debería ser desempeñada en el medio plazo directamente por el CEO de la empresa. Como advertía Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever, “ahora necesitamos líderes que impulsen la transición, que promuevan cambios transformadores más allá de sus necesidades e intereses, que traspasen la actividad de la empresa con el objetivo de impactar en el mayor número posible de personas”.

 

Referencias

1. Draghi, M. The future of European competitiveness. Comisión Europea, 2024.

2. Elkington, J. Green Swans: The Coming Boom in Regenerative Capitalism. Greenleaf Book, 2020.

3. Raworth, K. Economía rosquilla: 7 maneras de pensar la economía del siglo XXI. Paidós, 2018.