15 estrategias para hacer del consejo de administración el motor del cambio

Nuestra experiencia en consultoría, apoyada en una serie de marcos conceptuales, sugiere que parte de la razón por las que las transformaciones organizacionales tienen tantas posibilidades de fracasar es la resistencia de los individuos y los grupos humanos ante los cambios, que nos desafían e incomodan. Según su magnitud, incluso pueden tener el mismo impacto que un duelo, generando negación, molestia y pena profunda.

Estas son las causas más frecuentes de resistencia en procesos de transformación empresarial, ordenadas según su prevalencia:

1. Miedo a perder algo valioso. Según Ronald Heifetz y Marty Linsky, la resistencia surge cuando tememos perder algo valioso, como tiempo, estatus, sentido de competencia, imagen o certeza laboral². Esto sucede especialmente cuando las pérdidas son inmediatas y los beneficios del cambio son inciertos o tardan en manifestarse. Por ejemplo, los procesos de cambio roban tiempo y suelen generar sobrecarga laboral, a lo que se suman los errores típicos de un camino sinuoso del cambio. Como consecuencia, el tiempo personal del colaborador y su percepción de competencia pueden resentirse, mientras la incertidumbre no cesa con la facilidad y la celeridad deseadas.

2. Desconfianza. No basta que impulse el cambio quien ostenta el mayor cargo ejecutivo o alguien con autoridad formal, como el jefe inmediato. Debe ser alguien con credibilidad. Por ejemplo, si uno de los promotores de un proyecto complejo es un colega en quien confían los demás, es más probable que lo acepten de buen grado.

3. Exclusión de la decisión. Las personas que no fueron consideradas o consultadas como parte del proceso se conectan menos con el mismo. Quienes no forman parte de la transformación se sienten menos valorados y es más probable que se resistan.

4. Disonancia cognitiva. Cuando el cambio propuesto va en contra de los valores y el estilo cultural de la organización, aumenta la probabilidad de que se activen resistencias. Por ejemplo, si las nuevas actividades requeridas para aprender un sistema reducen la calidad de la atención al cliente, que ha sido un valor fundamental en la organización, es fácil que los colaboradores prioricen esa atención sobre las nuevas tareas y frenen el cambio.

5. No saber cómo cambiar. La falta de conocimiento sobre cómo cambiar puede ser un obstáculo. Por ejemplo, para promover la transformación digital, toca enseñar a los empleados cómo hacer sus tareas y desarrollar en ellos la mentalidad de flexibilidad y colaboración necesaria. Nuestro sistema educativo no nos enseñó cómo desaprender, cómo desarrollar habilidades blandas, cómo aprender nuevos hábitos o cómo cambiar de mentalidad. Nuestro organismo tiende al equilibrio y al ahorro de energía, lo cual dificulta la adopción de cambios en nuestra rutina.

 

Estrategias efectivas para liderar la transformación organizacional

Algunos modelos de gestión del cambio ofrecen pautas sobre lo que debe hacer un consejo de administración antes y durante una transformación para asegurar su éxito³. Sin embargo, en nuestra experiencia, estas pautas son insuficientes, ya que se centran en planes, KPI, hitos, comités y comunicación, sin trabajar los aspectos emocionales del cambio.

El consejo de administración debe tener clara la magnitud de las resistencias y la necesidad de gestionarlas. Y necesita un enfoque holístico que aborde de manera integral todas las acciones para impulsar una transformación efectiva con los mensajes adecuados (tone at the top) y, sobre todo, haciendo lo que se pregona (walk the talk). No bastan medidas aisladas o delegar el tema en un comité. A continuación, proponemos un menú de 15 estrategias por orden de relevancia para liderar una transformación organizacional efectiva (en el cuadro 1 se agrupan en función de los procesos clave):

 

 

1. Alinear la alta dirección

Asegurarse de que todos los miembros del consejo de administración estén completamente alineados en torno a la transformación es clave. Esto no solo implica una comprensión clara de por qué es necesaria la transformación, qué acciones se deben emprender y cómo llevarlas a cabo, sino también un diálogo profundo que permita explorar y expresar las perspectivas y sentimientos de cada consejero sobre el particular. Es crucial que todos se sientan escuchados, valorados y partícipes de la decisión.

Este alineamiento debe extenderse más allá del consejo, involucrando también a los directivos y accionistas, para forjar una visión compartida que impulse el cambio de manera efectiva. En nuestra experiencia, particularmente en empresas familiares con múltiples miembros de la familia en el accionariado o ya transitando a la tercera generación, el alineamiento con los accionistas actuales y futuros es esencial para sostener la necesidad de la transformación y garantizar su éxito.

 

2. Explicitar los riesgos de la inacción

El consejo de administración debe realizar una evaluación clara de los riesgos asociados con la falta de transformación organizacional. Esto implica identificar y comunicar con ejemplos concretos las posibles consecuencias negativas. No basta con referirse a la pérdida de competitividad, la obsolescencia de productos o servicios, y la disminución de la satisfacción del cliente, sino que conviene aterrizarlo en la realidad de la empresa con indicadores claros de magnitud e, idealmente, las principales áreas afectadas. Al explicitar estos riesgos, se crea un sentido de urgencia que motiva a todos los miembros de la organización a comprometerse con el proceso de transformación.

 

3. Mostrar el futuro

Resulta una buena práctica explicar cuál es el futuro de la organización con los cambios en curso. En contextos de alta incertidumbre, tener una imagen del destino del cambio, aunque sea un esbozo, permite que las personas se hagan una foto mental que contribuya a entusiasmarlas y comprometerlas. Hay que tener en cuenta que no basta hacerlo una única vez.

 

4. Definir un plan anual de trabajo

Es necesario incluir en el plan de trabajo anual del consejo de administración las ocasiones y los aspectos específicos del avance de la transformación en que se profundizará. Por ejemplo, cuándo se abordará el avance en la generación de las nuevas capacidades requeridas o en el nivel de madurez de su seguridad digital, así como los planes de experimentación. Asimismo, contar con un espacio recurrente en el seno del máximo órgano de gobierno de la empresa para abordar proyectos asociados a la transformación asegura que se le dé la importancia que merece. Basta dedicar al menos diez minutos en la sesión.

 

5. Presentar un informe de resistencias

Comprender por qué algunos miembros de la organización no están asimilando el cambio es fundamental. El consejo puede solicitar informes sobre el nivel de adopción de los cambios, las conductas que suman y las que se deben evitar, permitiendo una intervención oportuna y generando conciencia sobre la importancia de visibilizar las resistencias para poder gestionarlas. Por ejemplo, en una organización que había pasado de uno a tres días de trabajo presencial, se identificó como causa de las resistencias que esta medida suponía para los colaboradores seis horas más en traslados a la semana, un descubrimiento que permitió tomar medidas para minimizar el rechazo.

 

6. Celebrar los fracasos como aprendizajes

El proceso de transformación no es lineal ni está exento de errores. Fomentar un entorno donde el consejo de administración no solo conozca los avances exitosos, sino también los errores y sus valiosos aprendizajes, evita tropezar dos veces con la misma piedra y sienta las bases de una cultura de innovación que humanice la organización. En lugar de silenciar un proyecto poco exitoso, resulta muy útil abrir la discusión sobre cómo transferir los aprendizajes al siguiente proyecto, lo cual contribuye también a desestigmatizar fracasos y moldear el comportamiento deseado en la empresa.

 

7. Conectar con el sentir de la organización

Programar espacios informales para conversar y sentir cómo los colaboradores, clientes y proveedores están viviendo la transformación es una estrategia de bajo coste y alto impacto que puede ofrecer pistas valiosas sobre las dificultades en el proceso. Por ejemplo, se puede incentivar que los miembros del consejo participen de un desayuno con los operarios, acompañen a los transportistas durante la ruta de reparto o atiendan algunas llamadas en el call center.

 

8. Reconocer y distinguir

Poner rostro a los éxitos y humanizar la comunicación son estrategias potentes. Y reconocer los logros tempranos ayuda a dar tracción a la transformación. En este sentido, por ejemplo, se puede recibir en el seno del consejo a los protagonistas que lograron una sinergia relevante entre dos áreas o una implementación digital exitosa, como una forma de reconocimiento que motive a otros y una clara señal de que la transformación vino para quedarse.

A su vez, es fundamental comunicar de manera cercana la posición del consejo y los avances de la transformación. Por ejemplo, un videomensaje de los miembro de este órgano puede lanzar una poderosa señal sobre su compromiso con el cambio deseado. De manera similar, un almuerzo compartido con el equipo directivo o la visita del presidente a las distintas áreas pueden dar presencia y cercanía a los mensajes del consejo sobre la transformación. Las organizaciones exitosas no dependen únicamente de correos electrónicos, sino que también utilizan canales de conversación uno a uno y reuniones de equipo, tanto presenciales como virtuales⁴.

 

9. Empoderar al equipo de gestión humana

Hay que dar voz al equipo de gestión de personas y facilitar que acompañe a la organización en el proceso de transformación. Su rol permite alinear los procesos de selección, formación y compensaciones con el objetivo de transformación. Además, su experiencia es valiosa para apoyar la gestión del cambio.

 

10. Diseñar correctamente los incentivos

Una de las tareas del consejo de administración es definir los incentivos que motiven al equipo directivo a enfocarse en la implementación de la transformación. Por ejemplo, puede ligar bonificaciones a la construcción de capacidad de adaptación en el interior de los equipos, a lograr adhesión de equipos clave al trabajo colaborativo o a la transformación de relaciones con grupos de interés específicos.

 

11. Vivir la mentalidad transformadora

La forma de trabajar del consejo de administración tiene que reflejar la mentalidad que la organización necesita frente al cambio. Por ejemplo, si se requiere una forma de trabajar más colaborativa y ágil, convendría plantearse de qué manera se vive este nuevo estilo de trabajo en las sesiones del consejo y en sus interacciones con los directivos.

Por otro lado, ¿qué resistencias al cambio identificamos entre los propios miembros del consejo y cómo podemos abordarlas? La autocrítica y la apertura son esenciales en estos procesos, especialmente al más alto nivel de la empresa. Asimismo, se podrían agendar reuniones previas con quienes no tienen una posición clara respecto a la transformación para tratar de formar alianzas con esas personas.

En caso de identificar oportunidades de mejora claras, se puede evaluar cómo preparar al consejo de administración para generar la aportación que demanda la transformación: a nivel individual, esto puede significar que algunos de sus miembros asistan a cursos o programas específicos, y a nivel colectivo, formar con el tiempo al conjunto del consejo en las dinámicas y estilos de trabajo que lo conviertan en el mejor equipo posible. La formación sobre cómo abordar transformaciones organizacionales puede ser clave para saber qué y cómo desafiar al equipo directivo.

 

12. Establecer un comité de transformación

Se trata de crear un comité temporal que no solo supervise los hitos, sino que también profundice en las resistencias y proponga ajustes en la estrategia y las actividades relacionadas con la transformación. Este comité –integrado, por ejemplo, por un miembro del staff, un operario, un mando intermedio, un joven o un adulto mayor, etc.– puede ser revelador a la hora de recoger experiencias del día a día y entender cómo se vive la transformación desde dentro. Gracias a él, se evita que una sola persona, ya sea el director general o el director de recursos humanos, sea la única voz del cambio ante el consejo. Ese rol lo asume un equipo alineado y con mayor capacidad y perspectiva para comprender lo que está sucediendo en la organización.    

 

13. Consultar con expertos en transformación

Si la organización no ha vivido un proceso de evolución previo en contextos de alta incertidumbre, puede ser oportuno buscar el acompañamiento de un equipo experto que ayude a identificar y prever obstáculos y resistencias, así como a desarrollar las capacidades del equipo para dirigir una transformación.

 

14. Fortalecer la diversidad del consejo de administración

Un grupo diverso –en términos de experiencia, formación, perspectiva, edad, género, etc.– puede ser poderoso para entender los matices del cambio y encontrar soluciones a los obstáculos que se presentan. Si bien la designación de los miembros del consejo es potestad de la junta general de accionistas, es una buena práctica que el propio consejo –conocedor e impulsor de la estrategia corporativa— pueda evaluar y recomendar los perfiles necesarios para crear el futuro de la empresa.

 

15. Realizar una autoevaluación del consejo

Conviene implementar un proceso regular para evaluar la capacidad del consejo de administración a la hora de apoyar la transformación. Al fomentar una cultura de autoevaluación, este órgano no solo se fortalece, sino que se convierte en un modelo a seguir para toda la organización, demostrando el compromiso con la adaptabilidad en un entorno en constante cambio.     

Estas buenas prácticas constituyen un conjunto coherente de estrategias que abordan de manera sistémica los diversos procesos necesarios para conseguir un consejo de administración eficaz. Además, le permitirán asumir un papel fundamental en la transformación organizacional, asegurando que cada acción esté alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Hay que tener en cuenta que el consejo tiene el poder de impulsar una transformación humana, menos dolorosa para los colaboradores, que tenga en consideración cómo pensamos y sentimos las personas, lo cual aumenta las posibilidades de éxito de la transformación que la empresa requiere.

 

Referencias:

1. En Hispanoamérica, existen diversas maneras de referirse al máximo órgano de administración de una sociedad anónima. Por ejemplo, se suele utilizar “consejo de administración” en España, México y Uruguay; “directorio” en Chile, Ecuador, Perú y Venezuela; “junta directiva” en Colombia; “consejo directivo” en Costa Rica, y “comité de dirección” en algunos casos en Argentina, entre otros.

2. Heifetz, R. y Linsky, M. (2021). Liderazgo sin límites. Editorial Reverté.

3. Seppä, T., Klemmer, D. C., Ramachandran, R. y Abreu, J. (2024, 24 de febrero). Consejo de administracións can make or break a transformation. www.bcg.com

4. Bucy, M., Schaninger, B., VanAkin, K. y Weddle, B. (2021, 7 de diciembre). Losing from day one: Why even successful transformations fall short. McKinsey & Company. www.mckinsey.com