¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos

¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos ¿A qué dedican el tiempo los vendedores del siglo XXI?: derrumbando mitos

Conozcamos un caso empresarial basado en hechos reales: una compañía de gran consumo, líder mundial en su categoría, ocupaba una posición de relevancia en Canadá. En este mercado concreto disfrutaba de un fantástico market share y de una estupenda imagen de marca, ya que era una marca muy apreciada por los consumidores. Contaba con un número elevado de referencias y con un equipo comercial potente (márketing, vendedores, trade marketing, inteligencia de mercado, administración comercial…). Su director comercial, John Smith, tenía bien definidos
 los criterios de gestión, y existía un Comité de Coordinación comercial con actores claros, un sistema de reporting comercial estructurado y unos datos de mercado bien organizados. Asimismo, se mantenía un contacto regular con los clientes, esencialmente cadenas de distribución organizada con presencia nacional. Sin embargo, y de forma imparable, la empresa perdía cuota de mercado y margen en los productos, que vendía desde hacía años. No se podía seguir así, porque la compañía estaba al borde de pasar de números negros a números rojos. ¿Qué hacer ante esta situación? Smith reunió a todo su equipo y les expuso el difícil momento que atravesaban. Por su parte, escuchó la opinión de todos los miembros, y, tras unos días de debate interno, decidió tomar una serie de medidas: •  Aumentar la inversión en el canal (promoción, folletos, listing…).

•  Controlar el gasto en márketing, publicidad y ventas.

•  Realizar una mayor actividad promocional con bajadas de precio para aumentar la rotación.

•  Reducir el equipo comercial y de distribuidores, ya que la actividad de ventas estaba muy centralizada y controlada por pocas cadenas nacionales.

Con ello, debería bastar, sobre el papel, para devolver la rentabilidad a la empresa. No obstante, el resultado fue bien diferente:

•  El incremento de gasto en el canal no se destinaba a lo que deseaban. Las cadenas de distribución consideraban la inversión como un listing fee y no la dedicaban a actividades promocionales. La parte de esta inversión que era de uso libre, es decir, la que se utilizaba para desarrollar las ventas de la marca, era tendente a cero. 

•  Controlar el gasto de publicidad y márketing debilitó considerablemente la relevancia de la marca, lo que provocó que uno de sus principales competidores entrara en una de las cadenas más important...