Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible

Las nuevas tendencias empresariales sugieren poner la atención en las prácticas de sostenibilidad, abarcando no solamente temas medioambientales, sino también aspectos sociales y de gobernanza que permitan avanzar hacia una mejor convivencia, pero sin dejar de lado el cumplimiento de los objetivos económicos.

Toda nueva práctica se debe llevar a cabo de forma responsable, teniendo claridad en las aspiraciones y limitaciones, y se debe aplicar de forma gradual, para no alterar el funcionamiento de la organización y provocar consecuencias que terminen impactando en los resultados finales. Para llevar a cabo lo propuesto, es vital tener un control de la gestión preciso, visualizando las distintas causas y efectos de cada nueva práctica introducida.

La gestión es el ejercicio clave que permite mantener una visión y orientación transversal hacia el cumplimiento de los objetivos que se plantean, ya sea a corto, medio o largo plazo. Al analizar lo que conlleva la gestión, se pueden determinar distintas dimensiones que impactan en todas las variables de cumplimiento, considerando los plazos, presupuesto, recursos y horas de trabajo, entre otros.

No existe una forma o modelo único de poner en práctica la gestión; es más, siempre dependerá de la realidad y situación en que se encuentre la organización. Debido a lo anterior, se han establecido distintas propuestas metodológicas, teniendo en cuenta los distintos planteamientos existentes en una estructura tanto a nivel organizacional como funcional.

 

El ‘Balanced Scorecard’ clásico

Una herramienta destacada en el ámbito de la gestión es el Balanced Scorecard (BSC), creado por Kaplan y Norton¹. Este sistema, también conocido como Cuadro de Mando Integral, tiene la finalidad de identificar y enlazar distintas perspectivas de gestión, permitiendo un correcto direccionamiento a la estrategia que se quiere establecer, así como evaluar la funcionalidad de cada actividad clave que realiza la empresa a través de indicadores de desempeño.

A modo introductorio, se presenta la descripción y finalidad de cada perspectiva del BSC:

1. Personas. Perspectiva enfocada al crecimiento y aprendizaje del capital humano involucrado. Los principales puntos de gestión consisten en mantener a los trabajadores con una preparación y orientación hacia el desarrollo de la capacidad, con el fin de asegurar un buen desempeño laboral.

2. Procesos internos. Todas las actividades involucradas deben estar alineadas hacia las mejores prácticas dentro del mercado, permitiendo lograr que los productos esperados puedan generarse bajo los estándares de mayor calidad, exigidos por los clientes o stakeholders. Dentro de los conceptos aplicables en esta dimensión, se encuentran, entre otros, la innovación, la optimización de procesos o el uso de nuevas tecnologías.

3. Clientes/’stakeholders’. Las organizaciones deben dedicar una atención constante a la recepción de sus productos y servicios dentro del mercado, lo que les permitirá medir la forma de comercializarlos y las estrategias asociadas a la gestión establecida para lograr la competitividad pertinente. De forma colateral, esta perspectiva permitirá analizar la relación de la empresa con distintas partes interesadas y la imagen que representa dentro del medio.

4. Finanzas. Los resultados monetarios siempre serán los que determinen si la estrategia es viable y si su ejecución en torno a la gestión está siendo realizada de forma correcta. Es importante poner atención en esta perspectiva para ir controlando el nivel de solvencia, los costes y otros factores que puedan afectar a los resultados finales.

La metodología del Cuadro de Mando Integral ha tenido distintas evoluciones, dependiendo de la dimensión que se quiere implementar. Una de ellas corresponde a la sostenibilidad. Y es que los aspectos sociales y medioambientales son claves en el desarrollo actual de las organizaciones, logrando aumentar la conciencia del impacto que puede producir la disminución de actividades contaminantes, o el reconocimiento de las labores de los empleados a través de incentivos a la mejora de los rendimientos o retribuciones positivas.

 

Integración de las dimensiones social y medioambiental

Desde el punto de vista de la literatura, y considerando la publicación de Figge y Hahn (2002)², se plantean tres posibles modelos de adaptación del Balanced Scorecard para integrar en él los aspectos sociales y medioambientales:

1) Incorporación de indicadores de sostenibilidad en el modelo original. Esta alternativa mantiene el modelo original con sus cuatro perspectivas, pero integrando mediciones ligadas a los aspectos sociales y medioambientales dentro de la gestión. Este modelo combina, en cierto modo, los objetivos de mercado establecidos en la estrategia original con los de sostenibilidad. La metodología puede ser eficiente siempre y cuando la misión y visión de la empresa no se vean alteradas por la incorporación de los nuevos factores, ya que ello puede provocar un desorden en las prioridades de los objetivos planteados y hacer perder las directrices marcadas en la estrategia central.

2) Incorporación de una quinta perspectiva. Esta alternativa plantea crear una nueva perspectiva (quinta) al modelo original, la cual abarcará los temas de sostenibilidad (no mercado) de forma separada de los objetivos iniciales que la empresa ha planteado en términos económicos. Estratégicamente, esta propuesta puede ser eficiente en términos de gestión, siempre y cuando la organización disponga de los recursos para llevar a cabo los objetivos en las distintas dimensiones y, además, cuente con la capacidad de flexibilizar la estrategia central para poder moldear la incorporación de esta quinta perspectiva dentro del marco funcional.

3) Modelo BSC basado en aspectos sociales y medioambientales. En esta opción se plantea un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral, con el foco social y medioambiental en cada perspectiva, tomando como referencia los dos modelos anteriores e incorporando en su estructura iniciativas de sostenibilidad.

Toda nueva adaptación e incorporación de atributos al modelo de gestión tiene que estar lo más alineada posible con la estrategia planteada para la empresa. Cualquier implementación no se da de un día para otro, y dependerá, en mayor o menor grado, de las condiciones laborales que tiene la organización, de las responsabilidades y atribuciones que se entregan a las personas y, en cierto modo, de los recursos disponibles.

Asimismo, hay empresas que gozan de una adaptación más acelerada, y no por ser más eficientes en su cambio de modelo de gestión, sino porque en su misión y visión ya incluyen los aspectos de sostenibilidad, abarcando una perspectiva medioambiental y social, tal vez de forma indirecta, pero siempre presente dentro de sus puntos de observación del rendimiento y resultados finales.

 

Caso: el BSC sostenible en la empresa Sustentambiente

A modo de ejemplo práctico, se presenta el análisis realizado en la empresa Sustentambiente, referente a su modelo de gestión y adaptación hacia un Cuadro de Mando Integral sostenible.

Sustentambiente es una empresa chilena, dedicada al otorgamiento de soluciones energéticas a través de servicios de ingeniería e instalaciones fotovoltaicas, con una trayectoria de doce años en el sector de energías renovables. Previo al análisis y adaptación al nuevo modelo de gestión, esta empresa realizaba una modalidad centralizada en las evaluaciones de los indicadores de rendimiento, toma de decisiones y seguimiento de actividades. Sin embargo, frente a sus pretensiones de crecimiento en el mercado y nuevas alianzas comerciales, el riesgo de pérdida de trazabilidad y control comenzaba a estar presente.

A continuación, se detallan las fases del proceso de integración de las dimensiones medioambientales y sociales en su BSC:

 

Fase 1. Diagnóstico funcional de la empresa

Para encontrar la mejor alternativa que pudiese sustituir el modelo actual, se tuvo que realizar un diagnóstico funcional de la compañía, llegando al detalle en temas financieros, operacionales, gestión de personas y relación con clientes y partes interesadas. La información fue recogida a partir de un cuestionario centrado en los aspectos económicos, sociales y medioambientales, categorizados por los temas dichos anteriormente.

 

Fase 2. Selección del método de integración de las dimensiones de sostenibilidad

Paralelamente, se tuvo que identificar cuál era la mejor alternativa a implementar. Teniendo en cuenta que se trataba de una organización con un modelo totalmente distinto, en la que cada toma de decisión y evaluación de rendimiento se realizaba de manera centralizada, y que, además, contemplaba una estrategia clara, que abarcaba temas de sostenibilidad (reflejada en su misión y visión), se decidió coger el camino de la primera alternativa: implementar un Balanced Scorecard sostenible, tomando como base los factores críticos de éxito económicos/de mercado ya utilizados por la organización y complementándolos con los nuevos factores críticos de éxito del aspecto social y medioambiental identificados en la fase 1.
Por último, se estableció que la estructura del BSC estaría conformada por tres perspectivas del modelo original (“personas”, “procesos internos” y “clientes/stakeholders”), más una última que abarcara los resultados finales para cada aspecto de gestión analizado, llamada “triple bottom line”, o “triple resultado”.
Esta última perspectiva permitiría mantener una trazabilidad en las observaciones de los rendimientos de cada indicador, facilitando el seguimiento del cumplimiento de los objetivos de la estrategia de la organización.

 

Fase 3. Construcción del mapa estratégico

En la siguiente etapa fueron consideradas las principales actividades de la empresa, separadas por perspectiva y clasificadas dependiendo del aspecto de sostenibilidad correspondiente. Como recomendación, en este punto, la construcción del mapa estratégico se debe realizar desde abajo hacia arriba: comenzando en la perspectiva de personas, pasando por los procesos internos, luego derivando hacia clientes/stakeholders y, por último, abordando la perspectiva de triple resultado. Asimismo, las actividades deben estar conectadas en relación con su causa y efecto según el planteamiento estratégico de la organización, considerando, además, que, en algunos casos, puede llegar a impactar de forma transversal (es decir, una actividad que se encuentra en la dimensión económica puede repercutir en la dimensión social o medioambiental, con la posibilidad de que abarque el modelo en una o más dimensiones). Estas actividades o iniciativas que realiza la empresa para mantenerse en funcionamiento toman el rol de factores críticos en la obtención de resultados y en el cumplimiento de objetivos estratégicos.

En el cuadro 1, se puede observar el mapa estratégico de Sustentambiente, en el que se identificaron un total de veinticinco factores críticos, distribuidos en siete factores para “personas”, ocho factores críticos para “procesos internos”, cinco factores para “clientes/stakeholders” y cinco para “triple resultado”.

 

Fase 4. Establecer objetivos e indicadores de seguimiento

Una vez creado el cuerpo del nuevo modelo de gestión, se deben establecer los objetivos y los indicadores de rendimiento a cumplir durante el período de evaluación. Este paso es uno de los principales cuando se quiere llevar a cabo una transición correcta desde la metodología actual a la que se quiere proponer, debido a que se tendrán que integrar nuevas iniciativas dentro de la estructura. Pero también se deberá tener en cuenta el mantenimiento de prioridades en torno al cumplimiento estratégico. Con el fin de ser más perfeccionistas y exhaustivos en la obtención del mejor rendimiento, se establecieron indicadores ya comprobados en su funcionalidad, considerando la relación entre dimensiones, basándose en la literatura y distintas publicaciones sobre este tipo de modelo de gestión. Cabe destacar que, para cada indicador, se estableció su rango de medición bajo el criterio experto de los responsables de la empresa.

En el cuadro 2, se describen los objetivos e indicadores seleccionados. Cada factor se encuentra respaldado por uno o, máximo, dos objetivos a cumplir, cuya medición y evaluación la establecen uno o, máximo, dos indicadores de rendimiento.

 

Fase 5. Definir los planes de acción

Por último, hay que desarrollar los planes de acción para llevar a cabo los rendimientos y resultados esperados. Al igual que para los indicadores, en el caso de Sustentambiente, el planteamiento de estas recomendaciones se basó en las mejores prácticas ofrecidas a nivel de mercado e industria, recopilando información desde artículos funcionales hasta publicaciones que orientaban a tener una mejor perspectiva y diseño en el cumplimiento del rendimiento de los indicadores propuestos.

 

Conclusiones

La adaptación del modelo de gestión es clave para que las organizaciones puedan afrontar los retos en materia de sostenibilidad. El Balanced Scorecard sostenible permite integrar los aspectos sociales y medioambientales, además de los económicos, en el mapa estratégico de la empresa y realizar un seguimiento de los resultados obtenidos.

En relación con los aspectos económicos, la estrategia de las empresas se centra, principalmente, en la obtención del mayor rendimiento sobre las inversiones y el capital establecido, tomando en consideración distintos aspectos de gestión contable a nivel de balance y cuenta de resultados. Sin olvidar la dimensión económica, las empresas necesitan integrar las dimensiones medioambientales y sociales en su estrategia.

En relación con los aspectos medioambientales, la importancia de la imagen frente al mercado y las nuevas y mejores prácticas es esencial. Cabe destacar que, en tiempos actuales, todo mal cumplimiento lleva a una consecuencia monetaria y a un pobre reconocimiento de cara a los clientes y stakeholders.

Finalmente, en relación con los aspectos sociales, el impacto social provocado por el desarrollo de las actividades de la organización es uno de los aspectos principales y objetivos de mayor gratitud, no solo por la repercusión frente a la competencia, sino por el impacto que puede llegar a tener dentro de la población. La colaboración social trae consigo el apoyo a comunidades en situación crítica, y, entregando soluciones a través de sus productos y servicios, la empresa puede lograr nuevos proyectos y oportunidades de negocio.

 

Referencias

1. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. “The Balanced Scorecard ñ Measures that Drive Performance”. Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.

2. Figge, F. y Hahn, T. “The Sustainability Balanced Scorecard - linking sustainability management to business strategy”. Business Strategy and the Environment, 9 de septiembre de 2002.