Algunas ideas no convencionales para gestionar la confianza de los 'stakeholders'

Algunas ideas no convencionales para gestionar la confianza de los 'stakeholders' Algunas ideas no convencionales para gestionar la confianza de los 'stakeholders'

En los últimos tiempos, las iniciativas para conseguir y mantener la con? anza de las diferentes partes con intereses en la empresa, los llamados stakeholders (clientes, empleados, proveedores e inversores), se han convertido en muchas empresas en una prioridad para la alta dirección. Se habla constantemente de programas de transparencia, de políticas de puertas abiertas, de evaluaciones de 360 grados, de programas de retención de clientes, de retirada voluntaria de productos, de iniciativas para fomentar la responsabilidad social de la empresa, de replanteamiento de la idea del cliente como socio, etc., entre otras iniciativas para crear con? anza. El problema, sin embargo, es que la mayoría de las empresas no saben gestionar de manera e? ciente la con? anza de estos interesados. De hecho, nuestras investigaciones indican que gran parte de las iniciativas de creación de con? anza en las que las empresas invierten son de dudoso valor, mientras que otras, en realidad, puede que la estén destruyendo.

La gestión de la con? anza de las partes interesadas es difícil, entre otras razones, porque existen muchos grupos diferentes de interesados, cada uno de ellos con sus necesidades y perspectivas particulares. Dicho de otra manera, la con? anza es multidimensional y no siempre está claro en qué dimensión es necesario centrarse. Por ejemplo, un empleado puede con? ar en su supervisor porque cree que éste tiene un interés genuino por su bienestar, porque cree que es un jefe muy competente o por ambas razones. El jefe, a su vez, puede con? ar en el empleado porque percibe que sus valores concuerdan con los suyos, porque puede contar con él a la hora de sacar el trabajo adelante de forma e? ciente o por ambas razones. Otro ejemplo, en un contexto diferente: una comunidad de inversores puede con? ar en una empresa porque los altos directivos transmiten integridad, porque poseen extraordinarias habilidades directivas, porque han tomado medidas para aumentar la transparencia o por alguna otra razón totalmente diferente. Y, así, suma y sigue.

Por tanto, ¿en qué dimensión de la con? anza deben centrarse las empresas? O, mejor dicho, ¿qué es más importante para construir con? anza: contar con una reputación de benevolencia y buen corazón o con una de integridad e imparcialidad? ¿Qué es más decisiva: la competencia en la gestión o la competencia técnica? ¿Cuándo es importante la concordancia de valores? ¿Hasta qué punto merecen la pena las iniciati...