Cambio estructural: efectos en la gestión de personas

Cambio estructural: efectos en la gestión de personas Cambio estructural: efectos en la gestión de personas

La gestión de personas en las organizaciones va a cambiar como consecuencia de la pandemia. Es el momento de pensar estratégicamente y preguntarnos: ¿qué debemos hacer para construir un sistema de gestión de personas más acorde a nuestros tiempos?, ¿qué procesos deben ser mantenidos, eliminados, reformulados o creados? El modelo de las “cuatro I” puede ayudar a gestionar el talento dando respuesta a las nuevas necesidades

La pandemia de la COVID-19 marcará un punto de inflexión, un cambio estructural en nuestras vidas y las de nuestros negocios, y también marcará un antes y un después en la historia de la humanidad para alumbrarnos y dejar lo que algunos, propagandísticamente, denominan una nueva normalidad (aunque no me gusta llamarlo así, porque es una expresión ideologizada –que, además, ya había sido utilizada antes de que el marketing político se apropiase de ella–, y, en realidad, muchos solo queremos recuperar la rutina, nuestra normalidad habitual, y no una nueva normalidad anormal). Y estoy persuadido de que estamos ante un cambio de paradigma, un cambio del marco teórico o conjunto de teorías que nos ayudan a interpretar la realidad, nuestro frame of reference, como dirían los ingleses.

Como humanidad, esta no es la primera vez que nos planteamos grandes retos y preguntas desafiantes sobre los cambios estructurales rápidos y abruptos que se nos presentan. Estamos ante lo que el profesor de Negocios de la Universidad de California Richard Rumelt denominó “rupturas estructurales”. En 2008 escribió un documento para McKinsey en el que ponía como ejemplo de este tipo de rupturas abruptas y radicales “la Larga Depresión de 1893-97, que marcó el comienzo de la transición a una economía de consumo y que la Gran Depresión de la década de 1930 intensificó”. Según Rumelt, las roturas estructurales, en general, tienden a emerger cuando el “viejo patrón –paradigma– ya ha sido llevado a sus límites”. Y esto hoy es así porque estamos ante el fenómeno socioeconómico y geopolítico más importante y trascendental desde la segunda guerra mundial, cuyos efectos cambiarán nuestra manera de consumir, ahorrar, viajar, relacionarnos –en definitiva, de vivir– y, por supuesto, de trabajar, formarnos y gestionar a las personas.

Ante esta situación de incertidumbre inédita, intentar más de lo mismo es el camino equivocado y la mejor forma de no acertar. Todo parece indicar que viviremos un brote de globalización a través de las relaciones por videoconferencia, y muchas personas se irán a vivir y trabajar a localidades más pequeñas y lugares más baratos y saludables, en los que no existan multitudes, y puede que con unos valores más posmateriales, otorgando más importancia a lo realmente crítico e importante.

Impacto en las empresas y sus personas

Al margen de la multitud de cambios que esta ruptura estructural va a provocar a nivel general en nuestras vidas, y por ser esta una revista sobre management, nos centraremos en aquellos aspectos más relacionados con las organizaciones y sus personas.

Como ya nos enseñó el cineasta polaco Andrzej Wajda en su película de 1970 Paisaje después de la batalla, lo importante no es hablar de lo que queda después de un tiempo convulso como este, sino de cómo queda y de la calidad de lo que queda. En este sentido, en el mundo de las organizaciones, no es el momento de mantener la situación actual, o statu quo, sino de construir un sistema mejor, y lo que se vislumbra es que debemos hacer las cosas de otra manera. Hay tres aspectos principales, y en tres niveles, en los que debemos actuar:

1. Debemos simplificar las estructuras organizativas. Lo que significa eliminar las comisiones de coordinación, los consejos de revisión y otros mecanismos que conectan negocios, productos o geografías.

2. Hay que transformar los modelos de negocio. Es decir, productos, canales y lugares de venta, pagos, monetización, etc.

3. Debemos reformular nuestra estrategia de gestión de personas, y muy especialmente, la forma de organizar y distribuir el trabajo. El teletrabajo ha venido para quedarse. En nuestro país, alrededor de 4,5 millones de personas tienen la opción o teletrabajan, lo que supone un poco más del 22% del total de población ocupada. Antes de la crisis, solo lo hacía un 7%. Además, el teletrabajo, al que tendremos que acostumbrarnos y educarnos en él, aporta a las compañías y a sus trabajadores ahorros en desplazamientos, mejoras de la conciliación laboral y familiar, mayor autonomía del empleado y disminución de los accidentes laborales.

En tres meses, en nuestro país hemos avanzado diez años. España creía que entraba en esta crisis con un retraso estructural en tecnología, y, de pronto, casi todo el mundo ha perdido el miedo y ha aprendido a usar herramientas digitales; lo que, a medio plazo, debería producir un salto cualitativo en productividad y calidad de vida.

Por todo ello, las cuestiones que podríamos plantearnos podrían ser estas: cuando termine esta crisis, o para salir de ella, ¿gastaremos voluntariamente las empresas importantes sumas de dinero en grandes oficinas?, ¿tiene sentido seguir haciéndolo?, ¿aceptarán los empleados el viaje diario de casa a la oficina y viceversa?, ¿seguiremos seleccionando, incorporando, evaluando y formando de la misma manera?, ¿lideraremos a nuestros equipos como hasta ahora?, ¿retribuiremos y compensaremos a nuestros profesionales de la misma forma?, ¿iremos hacia modelos más flexibles sobre contratación?, ¿emergerán con más fuerza formas de organización productiva más eficientes y baratas, como el nearshoring, situadas en regiones o ciudades menos pobladas?

Como consecuencia de esta ruptura estructural, si nos centramos en la gestión de personas y tenemos en cuenta el “ciclo de vida de la gestión de personas en la empresa”, debemos pensar estratégicamente y preguntarnos: ¿qué debemos hacer para construir un sistema de gestión de personas más acorde a nuestros tiempos?, ¿qué es lo que queda y cómo va a quedar?, ¿qué procesos deben ser mantenidos, eliminados, reformulados o creados?

Modelo de las “cuatro I”

En este momento es recomendable pensar estratégicamente, y para ello es de gran utilidad el marco de referencia que he definido como el modelo de las “cuatro I”: identificar, investigar, integrar e incorporar el talento para que aporte valor en nuestra organización.

Primera “I”. Identificar a los extraordinarios. En línea con la estrategia de nuestro negocio, la primera “I” del modelo consiste en identificar el talento necesario para llevarla a buen puerto. Identifique claramente las capacidades diferenciales, con especial atención a las digitales (para lo cual deberá conocer qué tiene y, en función de lo que necesita, cuál es el gap, que se torna crítico en un contexto en el que el trabajo será cada vez más virtual y con equipos distribuidos geográficamente). Y analice cómo deben ser desarrolladas: conozca el valor del talento actual y distinga entre el talento crucial o crítico y el que no lo es. Sepa dónde cuenta con apoyo en materia de talento: identifique las fuerzas y áreas de trabajo con mayor impacto estratégico y segmente la plantilla en función de su importancia estratégica y su contribución. Dedique tiempo a identificar a aquellos especialmente extraordinarios, y fíjese en que son muy pocos (algunos expertos, como, por ejemplo, Charan, Barton y Carey, en su libro Talent Wins, aseguran que solo el 2% de los trabajadores de nuestras plantillas son críticos y excepcionales). Estos talentos son los que debemos tener identificados, independientemente de que los tengamos en nuestra plantilla o fuera de ella.

Segunda “I”. Investigar las fuentes de talento. La segunda “I” de nuestra receta tiene que ver con la capacidad para investigar y averiguar dónde se encuentra el talento en la cantidad y con la capacidad que necesitamos. Le recomendamos que, teniendo en cuanta el pool global de talento, investigue nuevas fuentes de este escaso bien a través de reservas diversas, que busque opciones novedosas de acceso al mismo y adapte variadas propuestas de valor de los empleados. Antes, las organizaciones podían limitar su búsqueda de candidatos a lugares y métodos que les eran familiares, como las escuelas de negocios, las empresas internacionales líderes, los hotspots tecnológicos globales y otros grupos especializados. Pero, cada vez con mayor frecuencia, los profesionales más buscados –particularmente, aquellos con capacidades especiales, los propietarios del prefijo “extra” delante del nombre “ordinarios”– están dando la espalda a los métodos familiares de trabajo y de relación con las empresas convencionales y buscan distintas formas de relación con la organización.

Además, investigar estas fuentes de talento supone mirar fuera de nuestro marco de referencia tradicional y considerar alternativas de fuente de talento diferentes. No olvide que, a la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas deben ser cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas. La lectura de The Global Brain, de Mohanbir Sawhney y Satish Nambisan, ofrece un testimonio argumentado sobre este tema. Expresiones y términos como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un mundo poscoronavirus.

Tercera “I”. Incorporar su contribución. Es recomendable incorporar todo el potencial de talento generando capacidades, conocimientos y competencias, de forma que potencien sus capacidades colectivas. Invierta en las capacidades, conocimientos y competencias digitales y críticas de los empleados y colaboradores, integre el desarrollo en el trabajo cotidiano, realice un uso estratégico de tareas y experiencias para incorporar el talento individual presencial, o virtualmente, y compagine el desarrollo del personal con la estrategia de crecimiento de su organización para generar las mejores capacidades y las más necesarias para alcanzar objetivos estratégicos futuros. Pero no olvide que ya no se trata solo de incorporar el mejor talento únicamente en nuestra plantilla, sino de incorporarlo en el proyecto o función que necesitemos y por el tiempo que lo requiramos.

Cuadro Modelo Cuatros "i"

Piense que las empresas se están transformando y están abandonando la cultura de la posesión (propiedad), que aprisiona el futuro de las personas en las celdas de las decisiones del pasado, y acogen con los brazos abiertos la cultura del pago por uso, que se está dando en la sociedad en general. Entre otras cosas, porque las empresas que cada vez necesitan talento más especializado y que están orientándose a trabajar en formato de proyecto, más que en descripciones de puestos estancos, se plantean pasar de un modelo de “posesión” de los empleados (por medio de contratos laborales internos y fijos) a un modelo de servicio más flexible que les permita tener exactamente el talento necesario cuando lo necesiten: TaaS (talent as a service). Pero, aun así, tendrá que realizar esfuerzos para incorporarles e integrarles en sus modos de hacer.

Esta filosofía, además de aportar más flexibilidad, tiene la ventaja de permitir incorporar a la compañía conocimiento experto del exterior, disminuyendo la peligrosa endogamia. Y, para las pequeñas empresas, o grandes, es la oportunidad de acceder a profesionales y expertos que hasta ahora solo prestaban sus servicios a grandes compañías. La flexibilidad será un aspecto estratégico para nuestro futuro.

Cuarta “I”. Integrar el talento en el lugar adecuado. La cuarta “I” de nuestra ecuación tiene que ver con la necesidad de integrar el talento adecuado en el lugar correcto y en el momento oportuno para adaptar las fortalezas y aspiraciones de los empleados a los objetivos de la empresa. Hay que garantizar la existencia de oportunidades significativas para aquellos individuos con funciones y experiencias que tienen un impacto estratégico en la organización. Se debe crear la mejor conexión posible entre el talento y las aspiraciones de los profesionales con los objetivos de la organización. Es necesario formar equipos que potencien la diversidad en cuanto a estilos de pensamiento, experiencias y perspectivas, alentando y facilitando la puesta en común de conocimientos y mejores prácticas para fomentar la renovación permanente, y este talento, como ya hemos subrayado, puede ser todo nuestro o no. Cada vez más, la fuerza de trabajo de nuestra organización estará compuesta por un mix de trabajadores en plantilla (balance sheet), provenientes de alianzas con empresas (partnership), subcontratados (borrowed), colaboradores por proyecto (freelances), en comunidades de conocimiento (open source), etc.

Conclusión

En definitiva, las cosas tendrán que cambiar –ya lo están haciendo–, y no sabemos aún la dirección que tomarán, pero habrá que coger las oportunidades al vuelo para poder construir –no necesariamente reconstruir– el futuro en el que queremos participar o, mejor dicho, ser parte de su resultado. Todo ello nos obliga a aprender y gestionar el bienestar y la felicidad, pero igualmente la infelicidad y la incertidumbre de nuestra gente, porque ambas forman parte de la vida.

 

José Manuel Casado González

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Distinguished Clinical Professor de IE Business School y socio de 2.C Consulting