Camino al éxito: NESTLÉ ESPAÑA. Los ingredientes del buen trabajo en equipo

 

 

A pesar de la presión que ejercen las marcas blancas, las ventas de Nestlé en España siguieron creciendo en 2024, con una facturación de 2.582 millones de euros, un 4,1 % más que el año anterior. Para Delia Martínez, Human Resources and Business Services Director de Nestlé Iberia, la clave de estos resultados son las personas que integran la compañía, “el motor que impulsa nuestra capacidad de innovar, crecer y generar un impacto positivo en la sociedad”. Y ese éxito se apoya en tres pilares: un liderazgo “inspirador, inclusivo y compasivo”, una cultura “basada en el respeto” y políticas de desarrollo que tratan de “empoderar a nuestras personas”.

Con esa preocupación por el crecimiento de sus empleados en mente, Nestlé España decidió colaborar con Escuela Europea de Coaching para “fortalecer la comunicación interna, afianzar la cultura de feedback, seguir consolidando un clima de confianza e incorporar herramientas que permitan a nuestros líderes generar más impacto de manera auténtica”, en palabras de Martínez.

En ese contexto, se han desarrollado múltiples iniciativas, como eventos de liderazgo estratégico (NestLead 24 y 25), acciones de upskilling de habilidades clave (feedback y coaching a distintos niveles), procesos de coaching ejecutivo individual, acompañamiento y fortalecimiento de equipos naturales (con base al test CliftonStrengths), entrenamiento y uso de toolkits para formadores internos (Leadership Roundtables) o jornadas específicas para unidades de negocio concretas.

Fernando Vargas, director de proyectos de consultoría en Escuela Europea de Coaching, recalca la importancia de aplicar las distintas herramientas con un enfoque diferente según los colectivos implicados en cada acción, ya que puede haber perfiles “más analíticos, de pensamiento más estratégico, que pueden requerir un enfoque más cognitivo”, otros “más relacionales, que se inspiran mucho más por la parte emocional”, o también perfiles “más ejecutores y ligados a la tarea, que quizá requieren mucho pragmatismo”.

Para hacer posible esa individualización del aprendizaje, Fernando señala la necesidad de “conocer muy bien cuál es el perfil del participante, su realidad laboral del día a día y cuáles son las dificultades que está afrontando”.

 

Codo a codo con la élite de la organización

En el caso de las sesiones NestLead, que reúnen a los cien líderes más importantes de la empresa, el objetivo es “crear un espacio de aprendizaje, donde reflexionar juntos y anticipar desafíos; generar inspiración, motivando y movilizando a nuestros líderes para que tengan impacto, y fomentar la conexión, reforzando la cul- tura, los valores y el alineamiento estratégico”.

Para que una iniciativa como esta sea efectiva, es fundamental un profundo trabajo de preparación en el que, como apunta Fernando Vargas, “hay que tener muy claro cuál es el objetivo”. Solo así se puede diseñar una actividad que facilite “un aprendizaje aplicable al día siguiente y, además, en un contexto muy inspirador, ameno y dinámico”.

El resultado, según Delia Martínez, es que los participantes regresan “con mayor claridad estratégica, mejor alineados con el propósito y preparados para tomar decisiones más ágiles, y con energía renovada y un liderazgo más cercano y motivador para sus equipos”, y se refuerza “la cohesión y la cultura organizacional”.

EEC también ha contribuido a formar a los dinamizadores de las Leadership Roundtables, que son espacios de confianza para los líderes de la compañía, donde se tratan temas de su interés de forma dirigida. Como explica Delia Martínez, “permiten compartir experiencias, alinear estrategias y buscar soluciones conjuntas, fortaleciendo la cohesión y el sentido de comunidad”.

Fernando Vargas indica que se trata de “grandes aceleradores del aprendizaje colaborativo”, donde el protagonismo recae en “la suma de las experiencias”. El rol de los coaches de EEC es el de “diseñar el marco metodológico y el toolkit de herramientas, acompañando a quienes luego actuarán como facilitadores para que sean capaces de extraer al máximo los aprendizajes concretos de esas conversaciones”.

 

 

Una mirada desde la psicología positiva

Otra de las iniciativas implementadas, el método de evaluación CliftonStrengths, permite identificar fortalezas individuales para potenciar el resultado de los equipos, lo cual supone un cambio de paradigma al centrarse más en impulsar los puntos fuertes de los empleados que en poner el foco en las áreas de mejora, algo que en muchos casos generaba frustración y pocos resultados.

“Cuando cada persona toma conciencia de sus fortalezas y las pone al servicio del equipo, se multiplica el impacto colectivo”, explica Martínez. Según esta ejecutiva, detectar y trabajar conscientemente las fortalezas “permite construir equipos más cohesionados, ágiles y comprometidos con los objetivos comunes” y favorece “una cultura de reconocimiento y de desarrollo continuo”. Y confirma que “esta mayor autoconciencia y confianza ha facilitado una colaboración más efectiva, donde los equipos trabajan con mayor alineación, agilidad y compromiso”.

Por su parte, Fernando Vargas destaca la importancia de que los empleados tomen conciencia de “sus “talentos naturales y su personalidad” para utilizar después esa información. Por una parte, al aprovechar los talentos naturales, “el coste de la mejora es menor”. Y, por otra, permite poner en valor las diferencias y aprovechar la complementariedad “para aportar valor al equipo”.

En cuanto a las formaciones en habilidades de coaching y feedback, la Human Resources and Business Services Director de Nestlé Iberia señala que “impulsan el desarrollo del talento, mejoran la comunicación y refuerzan la confianza”, lo cual se traduce en “mayor compromiso, equipos más ágiles y colaborativos y, en última instancia, mejores resultados”. Gracias a ellas, esta directiva señala que “hoy las conversaciones son más abiertas y de mayor calidad, y los líderes han pasado de solo dar instrucciones a acompañar y empoderar a sus equipos”.

 

Confianza radical

Una de las claves del éxito de esta colaboración entre Nestlé España y EEC es “la confianza radical”, en palabras de Delia Martínez, que permite ser transparentes y darse feedback mutuamente para mejorar la efectividad de las acciones, a lo que añade “objetivos compartidos, con ambas partes alineadas en la visión y el impacto que se quiere lograr”.

Por su parte, Fernando Vargas resalta la complicidad entre ambas partes: “Nos hacemos cómplices entendiendo bien los objetivos de Nestlé y estando 100 % alineados con ellos”. Y lo compara con una pareja en la que existe “el compromiso de construir algo grande a futuro y donde la confianza es la base”. Este ejecutivo de Escuela Europea de Coaching asegura que desde el primer momento decidieron que “el único lugar para relacionarnos iba a ser esa confianza plena”, y puntualiza que para que esa relación funcione “hay que estar dispuestos a cambiar continuamente” para afrontar las distintas necesidades que van apareciendo.