Caso: ¿Cómo generar una cultura innovadora? Aprendizajes del programa Atomik de Novartis

Estamos viviendo un contexto de transformación exponencial, acelerado por la revolución tecnológica y biomédica y la globalización, así como por la pandemia ocasionada por la COVID-19. Y, probablemente, de aquí en adelante, el mundo cambiará incluso más rápido que hasta ahora, ya que los cambios sociales, geopolíticos, económicos y tecnológicos serán mucho más frecuentes. Será un entorno cada vez más complejo y ambiguo, donde las grandes oportunidades se originarán en aquellas organizaciones que fomenten esta complejidad y, al mismo tiempo, sepan aprovecharla.

A pesar de vivir en un entorno tan cambiante, las empresas deberían visualizar su estrategia, entorno competitivo y necesidades de sus clientes con un horizonte de diez años. De lo contrario, en cinco años podrían desaparecer. En este contexto, la innovación a lo largo de toda la cadena de valor juega un papel fundamental.

En este artículo se extraen los aprendizajes de cómo una compañía que opera en un sector tradicionalmente conservador, como es la industria farmacéutica, llevó a cabo un ambicioso proceso de transformación cultural y digital. Bajo el paraguas de un propósito inspirador –llevar “sonrisas valientes para curar el cáncer”–, Novartis Oncology España desarrolló un modelo de innovación para generar nuevas propuestas de valor que implicaban mejorar significativamente la calidad de vida de los pacientes, en colaboración con la incubadora de ideas Atomik. ¿El objetivo? Convertir a la compañía en los “innovation hackers” del sector salud.

 

La creación de una cultura de innovación

En un entorno volátil e incierto, la creación de valor a través de la innovación juega un papel fundamental. Solo aquellas empresas que desafíen constantemente el statu quo, que sean curiosas por conocer qué está sucediendo en otros sectores o que sean capaces de entender cómo la tecnología puede generar nuevos modelos de negocio, serán las que tendrán éxito al final del camino. Porque la innovación no es una moda, es un mindset (mentalidad), y no puede surgir si no existe una transformación cultural en la empresa.

Esta transformación cultural requiere un compromiso por parte de los líderes de las organizaciones y una estrategia que contemple la innovación como una oportunidad clave para crear valor. El compromiso se debe reflejar en una cultura organizativa que posea un propósito inspirador, que fomente la curiosidad y empodere a sus empleados para que puedan desarrollar su máximo potencial. Una cultura donde prime la exploración (implementar proyectos innovadores, o game changers, aun sin tener total certidumbre sobre el resultado) ante la explotación (continuar realizando las mismas actividades que sabemos que, al menos por ahora, son rentables, pero no generan una ventaja competitiva en el largo plazo), y donde errar sea aceptado como parte de la transformación y del aprendizaje, siempre permitiendo la posibilidad de cometer errores nuevos. En definitiva, se trata de crear una filosofía de trabajo que fomente el aprendizaje constante: el aprender, desaprender y reaprender. Y que dé lugar a una organización en la que el mantra sea similar a “failing fast, fixing fast and learning fast” (falla rápido, corrige rápido y aprende rápido), ya que cualquier empresa con este tipo de cultura obtiene mejores resultados que sus competidores.

 

El caso de Novartis

En 2018, a partir del nombramiento de Vas Narasimhan como CEO mundial de Novartis, el propósito de la compañía evolucionó hacia el de “reimaginar la medicina” para mejorar la vida de las personas. Para ello, Novartis puso en marcha una nueva cultura corporativa, denominada UNBOSS, basada en el concepto desarrollado por el libro de Lars Kolind y Jacob Bøtter¹. Esta cultura promueve un entorno donde los empleados se encuentren “inspirados” por un propósito, sean “curiosos” por aprender cada día y estén “empoderados” para tomar sus propias decisiones y alcanzar su máximo potencial.

En este contexto de transformación cultural, para generar más innovación y mejores resultados, en el año 2019, el equipo de liderazgo de Novartis Oncology España realizó una profunda reflexión para traducir esta misión global en algo que resonara a nivel local y que tuviera un impacto relevante en el cuidado de los pacientes. El equipo se dio cuenta de que, además de prolongar y mejorar la vida de las personas, también podía ofrecer nuevos momentos de felicidad a los pacientes, así como a quienes les rodean y acompañan. La visión de “reimaginar la medicina” se tradujo en un propósito inspirador: llevar “sonrisas valientes para curar el cáncer”.

Con el objetivo de materializar este propósito, acelerar la transformación cultural y fomentar la innovación dentro de Novartis Oncology, se creó el Programa Atomik. Una iniciativa de transformación digital en todos los ámbitos de la corporación, con el fin de acompañar a los equipos en su formación en innovación y nuevas tecnologías, promoviendo ideas disruptivas que pudieran crear nuevas propuestas de valor o modelos de negocio. Proyectos que mejoraran radicalmente la vida de los pacientes y la formación de los profesionales sanitarios, con el objetivo de mejorar la atención clínica.

 

El modelo de doble hélice

En las grandes corporaciones, debido a las tradicionales estructuras organizativas ya implantadas y a los procesos burocráticos que se han de seguir, es complicado desarrollar la denominada innovación disruptiva. Al mismo tiempo, pensar en un modelo organizativo multidisciplinar o sin jerarquías, sin las típicas funciones (marketing, finanzas, etc.), resulta difícil, puesto que supondría poner del revés una organización que ya está en funcionamiento, con los riesgos que ello implica (por ejemplo, en términos de compliance, en el modelo de toma de decisiones, etc.). Y, sobre todo, porque la mayoría de las compañías no están preparadas para hacer este cambio tan drástico, al menos en el corto plazo. 

El modelo de doble hélice, u organización ambidiestra, promueve una estructura organizativa que, por un lado, mantiene el organigrama tradicional de las empresas (por departamentos, jerarquías, etc.), pero que, a la vez, posee equipos de trabajo multidisciplinares, normalmente trabajando con metodologías ágiles, cuya función es generar innovación adyacente o disruptiva. Estos grupos están formados por las mismas personas que integran la estructura tradicional (operaciones, recursos humanos, etc.), las cuales dedican un porcentaje de su tiempo a ellos, y son los encargados de fomentar la innovación tanto interna como externa a lo largo de toda la cadena valor de la compañía.

Este modelo permite generar talento en el puesto de trabajo sin la necesidad de tener que cambiar siempre de posición a los empleados para que puedan desarrollar nuevas capacidades. Es una estructura que permite que los “intraemprendedores” puedan desarrollarse (corporate venture) y aumenta la retención del talento millennial, al estar continuamente lanzando nuevos desafíos a través de estos equipos de trabajo.

Mientras que en las organizaciones tradicionales se suele desarrollar una cultura de “explotar”, en las estructuras multidisciplinares se trabaja el “explorar”. De ahí que el modelo organizativo de doble hélice posea muchas ventajas:

• Permite agilizar la toma de decisiones, mejorando la capacidad de reacción (velocity) de las empresas ante los múltiples cambios que se producen en el mercado.

• Ayuda priorizar o descartar proyectos más rápidamente, ya que la filosofía de trabajo Agile de la estructura multidisciplinar se transmite indirectamente a la tradicional.

• Brinda la oportunidad de aumentar el denominado “liderazgo en forma de T”² de los empleados.

• Fomenta la capacidad de desarrollar competencias más de allá de su función o su pensamiento lateral, lo que aumenta la amplitud de capacidades dentro de una misma posición –habilidades cognitivas, sociales, funcionales…– (sin duda, una de las competencias de éxito para las empresas en los próximos años, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son multifactoriales y requieren perfiles más holísticos y menos expertos en un área concreta).

• Favorece significativamente la colaboración entre departamentos y funciones, contribuyendo a mejorar los resultados de la compañía y el nivel de satisfacción de los empleados. 

En Novartis Oncology España, estos equipos se concretaron a través de las denominadas “células” (en biología, una célula es la unidad mínima de vida). Se crearon varias de ellas, formadas por entre cuatro y seis personas que trabajaban para desarrollar una idea innovadora previamente seleccionada por un Comité de Innovación. Cada una de estas células era multidepartamental, independiente, sin jerarquías, y estaba autogestionada con recursos propios para poder desarrollar los proyectos. Trabajaban bajo la metodología Agile, para lo cual fue necesario formar –empezando por el equipo de liderazgo– a todos los miembros de la organización en esta nueva metodología de trabajo.

Cada célula tenía asignado un mi-embro del equipo de liderazgo como sponsor, con el objetivo de guiar y hacer coaching a los equipos para llevar a cabo el proyecto. También actuaba eliminando las autoimpuestas barreras internas que, muchas veces, dificultaban la implementación de proyectos innovadores. Asimismo, siguiendo la metodología Agile, en cada célula existía un product owner, que era el encargado de asegurar que se cumplían las actividades y los timelines propuestos. La participación en estos grupos se gestionó siempre de manera voluntaria, ofreciéndola como una oportunidad para trabajar en proyectos fuera del área funcional, pudiendo así colaborar con otros compañeros.

Con el modelo de organización de doble hélice, Novartis Oncology España consiguió impulsar la innovación en toda la empresa: esta manera de organizarse permitió tener un impacto no solo en la estructura de células, sino también en la estructura tradicional, ya que eran las mismas personas las que conformaban ambos sistemas, y, en muchos casos, trasladaron la filosofía Agile de los proyectos innovadores al resto de actividades que se venían realizando.

Además, esto permitió acelerar el desarrollo de nuevas competencias y que los líderes de la organización pudieran conocer en mayor profundidad a personas con las que no trabajaban habitualmente. Asimismo, la iniciativa fue útil en las discusiones de revisión de talento, porque permitía a los líderes dar retroalimentación de personas con las que habían tenido la oportunidad de trabajar en las células y que no formaban parte de sus departamentos, enriqueciendo así la discusión y el desarrollo de talento al tener una mayor diversidad de opiniones. 

Finalmente, el modelo de doble hélice ayudó a acelerar la transformación cultural al permitir empoderar a los equipos, fomentar su curiosidad y acelerar las prioridades estratégicas de la compañía.

 

¿Cómo gestionar el proceso de innovación?

Innovar es un proceso de larga duración que requiere paciencia y dedicación, y que puede llegar a ser frustrante: las verdaderas ideas disruptivas suelen estar expuestas a un alto nivel de incertidumbre y riesgo; por ello, implican la toma de decisiones difíciles en términos de ajustes, cambios e incluso desestimaciones.

Para innovar, se necesita una metodología y un proceso que permitan avanzar con aquellas ideas que crean valor para los clientes y descartar lo antes posible aquellas que no resultan verdaderamente útiles.

El proceso de innovación que se planteó en Novartis se divide en tres fases ordenadas cronológicamente. Este sistema ayuda a tomar decisiones rápidas, evitando, además, sesgos de confirmación:

 

1. Fase de ideación. En esta etapa, el objetivo es generar un entorno de trabajo donde puedan aparecer numerosas ideas para satisfacer necesidades no cubiertas de los clientes. Estas iniciativas pueden venir de dentro de la propia organización o a través de otros partners. Existen múltiples mecanismos para hacer estas “llamadas a la innovación” (tanto interna como externa). Lo relevante es que existan espacios predefinidos en el tiempo para que surjan ideas y que puedan ser recogidas formalmente. Por supuesto, esto no impide que si, de forma puntual o accidental, aparece algún nuevo proyecto, pueda también ser incorporado en el proceso.

 

2. Fase de experimentación. La primera parte de esta fase consiste en identificar el encaje “problema-solución”. Se trata de realizar entrevistas, encuestas o distintos tipos de pruebas para validar algunas de las hipótesis más críticas de las ideas.

La adecuación del binomio problema-solución se puede cuantificar en base a una serie de parámetros, como pueden ser la importancia del problema y la necesidad, las estimaciones del esfuerzo que el cliente o usuario asume para resolver el problema o cómo de maduras son las soluciones actuales en el mercado o la competencia. Si la puntuación de esos parámetros, pasados los 3-6 primeros meses, supera un determinado valor previamente definido, se considera que hay evidencia de que el encaje problema-solución muestra, a priori, sentido de valor. En caso contrario, la idea se desestima o se realizan ajustes en la solución. Los ajustes pueden ser en el problema, entendiéndolo mejor o descubriendo otro más relevante que el inicial, en el segmento de clientes al que dirigirse o en la solución, según lo que muestran las evidencias del interés por parte de los consumidores.

En la segunda parte de la fase de experimentación se busca el encaje “producto-mercado”. Aquí ya se dispone de una solución probada y validada por parte de los primeros clientes (early adopters), con un piloto o un producto mínimo viable.

Similar al proceso anterior, aquí se parametrizan una serie de atributos para validar la viabilidad del producto, como serían el grado de satisfacción, el tamaño de la oportunidad, etc. Tras 12-18 meses, se cuantifican estos parámetros y se valora la factibilidad de cada idea, si esta supera el valor definido previamente.

 

3. Fase de escalado. En esta fase se exploran los mecanismos de crecimiento del proyecto en más clientes. Se realizan experimentos y pruebas, donde se identifica el modelo de crecimiento óptimo (por suscripción, viral...), y se escala el proyecto a más clientes o en diferentes geografías.

 

En el primer año de implementación de este programa, Novartis recibió más de cincuenta ideas de sus colaboradores, de las cuales se seleccionaron seis por parte del Comité de Innovación y entraron en la fase de ideación. De estas, se llevaron dos proyectos a la fase de experimentación; uno a la fase de escalado, y otros tres se descartaron.

 

Claves para crear una incubadora de ideas en una empresa

De la experiencia de Novartis con el Programa Atomik, se pueden extraer una serie de aprendizajes e ideas clave que pueden ayudar a aquellas empresas que estén buscando la manera de innovar mediante la creación de una incubadora de ideas.

 

1. La innovación tiene que ser una consecuencia de la cultura y de la estrategia que quiere desarrollar la empresa. La cultura de una organización podría definirse como la combinación de los comportamientos (qué se tolera, qué se incentiva...), los sistemas existentes (el tipo de indicadores de éxito que se promueven, la competición, la colaboración...) y los símbolos (en qué lugar se llevan a cabo las inversiones, por ejemplo) de una empresa. Para poder innovar, la cultura debe acompañar esta transformación, fomentando y reconociendo comportamientos que cuestionen el statu quo o que identifiquen nuevas oportunidades de negocio. En muchos casos, se trata de reconocer más el “cómo” se consiguen los resultados que los resultados en sí mismos, fomentando la exploración frente a la explotación. Es imposible innovar sin equivocarse, por lo que es importante aceptar los errores como parte del proceso y tomarlos como aprendizajes.

 

2. El compromiso del equipo de liderazgo por la innovación. Los líderes de una organización juegan un papel fundamental, ofreciendo claridad acerca de los objetivos y estrategia de la compañía al resto de colaboradores. Son quienes inspiran y ejemplifican los comportamientos que queremos ver en la empresa y quienes promueven la transformación cultural que genera innovación.

Se necesitan líderes capaces de cuestionar las convicciones y las creencias aceptadas en el sector. Líderes permanentemente inconformistas, con la humildad de escuchar para aprender y el coraje para cambiar. Líderes que empoderen a sus equipos para que puedan desarrollar su máximo potencial y crear nuevas iniciativas.

En definitiva, resulta fundamental el compromiso del equipo de liderazgo para, a pesar de las dificultades que puedan surgir (como, por ejemplo, un recorte de gastos en el corto plazo, un caso en el que la innovación suele ser la más afectada), seguir adelante con la transformación cultural y de innovación.

 

3. La incubadora de ideas requiere una estrategia y un método. La innovación, ya sea interna o externa, no suele ocurrir al azar. Se necesita una estrategia y un modelo que permitan la aparición y el desarrollo de innovaciones para que acaben siendo una realidad. Para ello, resulta útil objetivar la innovación con algunos criterios, para desarrollar o descartar las nuevas iniciativas rápidamente (hay que tener en cuenta que las personas se suelen enamorar de sus propias ideas).

Las conocidas metodologías ágiles (como el design thinking, Scrum, etc.) han ayudado a que las corporaciones puedan experimentar con nuevas formas de trabajo que fomenten la innovación y el pensamiento crítico. Sin embargo, tal como lo describe Gary Pisano en su artículo “The hard truth about innovative cultures”³, las empresas no deben caer en la “trampa” de estas metodologías. Por ejemplo, la tolerancia al error de estas técnicas no puede enmascarar la intolerancia por la incompetencia o el feedback constructivo cuando existan cosas que mejorar. Tampoco pueden permitir que impulsar la colaboración y el trabajo en equipo en la empresa, tan útil en la mayoría de las situaciones, difumine la responsabilidad de cada individuo en un proyecto.

Asimismo, en este tipo de estructuras, sin prácticamente jerarquías y en las que hay mucho empoderamiento de los individuos, es donde más se necesitan líderes sólidos que aseguren que toda la empresa entiende la visión y la estrategia. Por todo ello, la experimentación debe ir acompañada de una rigurosa disciplina en el método y en la ejecución.

 

4. La incubadora de ideas debe ser interna y externa. Frecuentemente, las grandes corporaciones consideran que son ellas las que mejor conocen las necesidades de sus clientes o sus negocios y que, por tanto, es ahí donde solo pueden nacer la mejor innovación y las ideas disruptivas. Aunque ha sido así en algunos casos, actualmente existen multitud de ejemplos de industrias en las que las grandes disrupciones vinieron de startups ajenas a las empresas líderes del sector, o a través de colaboraciones entre empresas del mismo sector (como ha ocurrido con el desarrollo de la vacuna contra la COVID-19, de Pfizer y BioNTech) o de sectores distintos (como Dunkin Coffee y Oreo, que diseñaron un nuevo sabor de café con las conocidas galletas americanas).

Por ello, la combinación de una red de innovación interna y externa es clave para poder aumentar las posibilidades de generar innovación que, finalmente, produzca cambios radicales en el mercado y satisfaga necesidades no cubiertas de los clientes.

 

5. Diversidad en el porfolio de innovación. La incubadora de ideas de una empresa debe poseer un balance entre proyectos innovadores core, adyacentes y transformacionales:

• Las ideas core son las relativas al negocio actual.

• Los proyectos adyacentes están relacionados con nuevos mercados o capacidades.

• Las ideas transformacionales son las que suponen un cambio de paradigma, una disrupción en el modelo de negocio actual de la empresa o de los competidores.

El motivo de apostar por esta diversidad es que el riesgo, potencial o tiempo de implementación de un proyecto transformacional suele ser mayor que uno core o adyacente, y la probabilidad de éxito suele ser menor. Normalmente, la innovación core, la que está más ligada al negocio actual, viene de la misma empresa, pero los proyectos adyacentes y transformacionales suelen suceder a partir de colaboraciones con otras empresas, o proceder directamente de otras compañías o startups. Por ello, la recomendación del cofundador de Google Larry Page es poseer un porfolio de innovación con un balance de, aproximadamente, un 70% de proyectos core, un 20% de proyectos adyacentes y un 10% de transformacionales.

 

La importancia de las alianzas en los modelos de innovación externa

En el mundo en que vivimos, la mayoría de los desafíos son multifactoriales, de tal forma que nadie los puede resolver solo. Esto implica la necesidad, más que nunca, de la colaboración entre distintos agentes, públicos y privados, para poder encontrar soluciones a estos retos cada vez más complejos. Poseer un modelo de innovación externa, con socios fuera del core business, que compartan tu propósito y valores, es fundamental para llevar a cabo tu misión.

Se trata de huir del concepto tradicional de “EGOsistema” (que, históricamente, habían desarrollado las grandes corporaciones, situando a la empresa más grande en el centro y a las demás girando a su alrededor) y construir un verdadero “ECOsistema”, en el que se establecen value partner-ships entre sus miembros y en el que existe cocreación de valor entre los socios. Estos ecosistemas podrían estar formados por empresas dentro del mismo sector, de otras industrias, startups, clientes y organizaciones públicas, entre otros agentes.

A través de colaboraciones externas, se facilita la creación de innovación transformacional (la que cambia el paradigma de un negocio) de una forma sistemática y más eficiente. Asimismo, la involucración de socios externos en el modelo de innovación permite una más rápida adopción de las innovaciones en el mercado, al ser ellos parte de la solución, aumentando la certidumbre del encaje producto-mercado.  

En el caso de Novartis Oncology España, se han llevado a cabo varios tipos de colaboraciones externas para potenciar la innovación disruptiva: tanto en el ámbito de colaboración para el desarrollo de startups como en colaboración con empresas e instituciones, con plataformas tecnológicas, así como con profesionales sanitarios.

 

La medición de resultados

La generación e implementación de proyectos innovadores debe estar alineada con las prioridades estratégicas de la empresa, y su objetivo debe ser el de crear valor, teniendo un impacto positivo en el negocio, ya sea incrementando las ventas o determinados parámetros relevantes para la compañía (como el grado de satisfacción de los clientes) o reduciendo costes, al ser más eficientes (por ejemplo, aumentando la velocidad de validación de un nuevo proyecto).

Para poder medir los resultados de la innovación es importante definir de antemano los key performance indicators (KPI) adecuados. El diseño de KPI de innovación no es fácil, y requiere un gran esfuerzo y alineamiento entre las distintas funciones de la empresa.

Los indicadores deberían recoger no solo medidas de outputs de los proyectos (por ejemplo, el número de usuarios de una app), sino también medidas de outcomes de la innovación (como podría ser el porcentaje de aumento de diagnóstico de una determinada enfermedad). Para ello es clave diseñar procesos y sistemas que permitan recoger automáticamente datos de los proyectos innovadores para poder incorporarlos en estos KPI.

Otro aspecto importante que hemos detectado en las corporaciones es que, aunque la mayoría de ellas empiezan a medir el impacto de las actividades que realizan con algún tipo de métrica, pocas poseen todavía un objetivo preestablecido para cada KPI que les ayude posteriormente a comparar ese dato con la meta que se habían propuesto. 

Asimismo, en el proceso de valoración de resultados, se deben tener en cuenta tanto los logros cuantitativos como los cualitativos de la incubadora de ideas. En muchos casos, existen aspectos intangibles que son difíciles de medir (el nivel de colaboración entre departamentos, por ejemplo), pero con un impacto grande en la cuenta de resultados.

Frecuentemente, se dice que lo que no se puede medir no se puede mejorar, y aunque, muchas veces, no se puedan diseñar KPI claros para ciertos aspectos cualitativos o para las ideas disruptivas, en nuestra opinión, siempre es mejor contar con algún tipo de indicador –aunque no sea totalmente perfecto– que no poseer ninguno. 

En el caso de Novartis que estamos analizando, los resultados más relevantes a nivel cualitativo y cuantitativo son los recogidos en el cuadro 1.

 

 

Diez aprendizajes de la experiencia de Novartis

1. Descartar un proyecto no es un mal resultado. Al contrario, es un éxito en términos de ahorro generado a la organización y de recursos liberados para distribuirlos a iniciativas con mayor probabilidad de éxito. Además, la nueva forma de trabajar con metodologías ágiles permite descartar ideas más rápidamente.

2. La importancia de pivotar. Modificar la idea original en un proyecto innovador no es dar un paso atrás. Cualquier sugerencia o solución es bienvenida si se trata de mejorar el producto. No hay que enamorarse de la solución, hay que enamorarse del problema que se quiere resolver.

3. Se puede generar un producto mínimo viable en muy poco tiempo y con pocos recursos. Existen herramientas muy sencillas que permiten a cualquier equipo crear un producto específico que cubra las necesidades mínimas para probar una idea.

4. La importancia de escuchar al cliente e ir cocreando con él el desarrollo del producto o servicio. Esto aumenta la probabilidad de éxito, ya que los clientes también se sienten parte de la concepción de la idea, convirtiéndose luego, muchas veces, en embajadores de la solución. 

5. Identificar a buenos 'partners' para cada proyecto acelera su ejecución. En muchas ocasiones, la solución que se esta creando ya existe, o se podría desarrollar más rápido y mejor con otros socios. Para ello es importante discernir, al inicio del proyecto, quiénes podrían ser los mejores compañeros de viaje para cada idea. Lo más importante es que los partners de innovación compartan propósito y valores.

6. Cambios en la manera de trabajar. El sistema de organización dual exige tiempo y dedicación, siendo difícil balancear el tiempo entre el rol tradicional y el de la célula. Para ello, los participantes deben priorizar y reducir el tiempo dedicado a su rol tradicional y dedicar más tiempo a explorar. Estos esfuerzos de exploración, aunque no den frutos, permiten a las personas aprender.

7. La velocidad es clave para adaptarse a los cambios en el mercado. La estructura de doble hélice permitió aumentar significativamente la velocidad, al mismo tiempo que facilitó la anticipación de tendencias del mercado.

8. Hay que definir métricas (KPI) para evaluar el éxito de la innovación. Es fundamental desarrollar ciertas métricas, como el número de ideas disruptivas, el número de proyectos en fase piloto o escalado y la colaboración con nuevos grupos de interés, para evaluar el éxito de la innovación. En este sentido, una incubadora de ideas en una empresa solo será eficiente y sostenible en el tiempo si es capaz de escalar proyectos. No es necesario que sean muchos, pero sí que, al menos, exista un mínimo número de proyectos cada año que hayan pasado por las distintas fases de ideación, experimentación y escalado, para poder justificar el valor de la inversión en tiempo y recursos que supone la incubadora de ideas.

9. El trabajo en esquema transversal permite un mejor desarrollo del talento. La participación en las células ha dado la oportunidad a numerosas personas de conocerse, al trabajar con gente distinta de la habitual, aprender cosas nuevas de otras funciones diferentes y disfrutar con proyectos inspiradores. Esto permitió que se establecieran códigos de confianza entre los empleados, que luego han traspasado a la organización tradicional, mejorando la colaboración entre departamentos y obteniendo mejores resultados.

10. La cultura organizativa lleva a mejores resultados y a una mayor innovación. Poseer una cultura que inspire, con un propósito atractivo, que ofrezca empoderamiento y anime a las personas a ser curiosas e innovar, crea mayor valor para las compañías. Sin transformación cultural, no puede haber transformación digital en las corporaciones.

 

Referencias

1. Kolind, L. y Bøtter, J. UNBOSS. Jyllands-Postens Forlag, 2012.

2. La gestión y liderazgo en forma de T se basa en un nuevo tipo de ejecutivo, que se sale de la jerarquía corporativa tradicional para compartir libremente los conocimientos en toda la organización (la parte horizontal de la “T”), al tiempo que se mantiene un férreo compromiso con el rendimiento de las unidades de negocio individuales (la parte vertical).

3. Pisano, G. “The hard truth about innovative cultures”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2019.