Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento

El punto de partida de cualquier reflexión de valor que pueda hacerse sobre las claves de la gestión del talento en el actual contexto parte de la premisa de la adecuada interpretación de lo que se ha llamado la “nueva guerra del talento”. Esta nueva guerra no viene determinada, como su antecesora, por la “escasez” de talento en el mercado, sino por la incapacidad de las organizaciones para hacer frente con éxito a la “conexión” del talento desde el contexto y con el negocio. Es decir, las dificultades no derivan del talento existente, sino del talento disponible para conectar con las exigencias de las nuevas formas alternativas de trabajo (prevalencia estratégica de la vinculación sobre la contratación) y con los nuevos modelos organizativos (tiempo, espacio y estructuras organizativas).

Salim Ismail, creador del concepto organizaciones exponenciales¹, expresó hace un tiempo que “tiene poco sentido contratar personal estable cuando muchas empresas ni siquiera saben cómo va a ser su negocio a dos años vista”. Y esta idea cada día va a ir cobrando más sentido.

Este punto de partida requerirá, en paralelo, una revisión profunda de los mecanismos de poder en las organizaciones y, en consecuencia, una revisión mucho más intensa del modelo de relaciones laborales existente.

 

Dos consideraciones

Hay que tener en cuenta que la gestión del talento debe ser estratégica, holística y sistémica, y para ello debe contemplarse su desarrollo desde dos consideraciones fundamentales:

1. La primera tiene que ver con gestionar el talento desde la conexión con los modelos de negocio sobre los que se tienen que construir las reglas del talento. Modelos cada vez más cliente-centristas y menos producto-centristas y modelos que, desde la perspectiva de la relación causa-efecto (como el modelo Cynefin, de Snowden y Boone), son cada vez menos simples y complicados y cada vez más complejos y caóticos.

Este modelo, en palabras de Snowden y Boone, “clasifica los problemas que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellos –simple, complicado, complejo y caótico– requieren que los líderes diagnostiquen las situaciones y actúen de manera contextualmente adecuada. El quinto, el desorden, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante”².

• En el contexto simple, la relación causa-efecto es muy clara. En este tipo de escenario, “se sabe lo que se sabe”, se trabaja bajo el concepto de “mejores prácticas”, y desde los paradigmas de percibir, categorizar y responder. Es un contexto con una elevada necesidad de procedimientos.

• En el contexto complicado, aunque la relación causa-efecto es clara, no todos la pueden ver. En este tipo de escenario, “se sabe lo que no se sabe”, se trabaja bajo el concepto de “buenas prácticas”, y desde los paradigmas de percibir, analizar y responder. Es un contexto con una elevada necesidad de procesos.

• En el contexto complejo, la relación causa-efecto no está clara. En este tipo de escenario, “no se sabe nada”, se trabaja bajo el concepto de “prácticas emergentes e innovadoras”, y desde los paradigmas de probar, percibir y responder. Es un contexto con una elevada necesidad de dinámicas Agile.

• En el contexto caótico, la relación causa-efecto es imposible de determinar porque cambia constantemente. En este tipo de escenario, “no se sabe lo que no se sabe”, se trabaja bajo el concepto de “prácticas emergentes e innovadoras”, y desde los paradigmas de actuar, percibir y responder. Es un contexto con una elevada necesidad de dinámicas asociadas a emergencias.

Como dicen Snowden y Boone: “El mundo ordenado (contextos simples y complicados) es el mundo de la gestión basada en hechos. El mundo no ordenado (contextos complejos y caóticos) representa la gestión basada en patrones”.

Cada uno de esos contextos requiere distintas respuestas de gestión, y entre estas respuestas requeridas está la relacionada con la necesidad de diferentes códigos de talento en función del contexto en el que se encuentra la toma de decisiones.

Ello obliga a las organizaciones a desarrollar modelos de talento dotados de un gran dinamismo en la permanente redeterminación y redefinición de los códigos de talento, y a disponer de un pool de profesionales con una elevadísima capacidad de conectividad de su talento a los contextos en los que trabajan.

Impulsar lo anterior no está resultando fácil. Hay dos realidades que inciden negativamente en ello. Por un lado, las reglas que reinan en las organizaciones suelen ser simplistas y conservadoras, y por otro, en las empresas suele existir una tensión muy difícil de equilibrar entre creatividad y control.

Estos planteamientos obligan a una revisión profunda de los códigos de talento definidos por las organizaciones. Rasgos como el pensamiento crítico, la innovación, la capacidad de resolver problemas complejos, la curiosidad, el coraje, la pasión, la originalidad, el basic digital, el basic technology... no solo tienen que incorporarse a los diccionarios de talento, sino que tienen que ser la cabecera de los mismos.

 

2. La segunda consideración tiene que ver con la idea de gestionar el talento desde la interpretación del contexto como terreno de juego sobre el que se tiene que construir el mapa del talento de la organización. Un terreno de juego que viene determinado por varios condicionantes, como los asociados a la cuarta revolución industrial (la de la robótica), que han sido definidos por el antropólogo Jamais Cascio³ como entornos BANI (quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles), o a los paradigmas aspiracionales de las ideas de la empresa líquida, derivada de la modernidad líquida del filósofo Zygmunt Bauman⁴.

El nivel de impacto de estos condicionantes en las cadenas de valor de los modelos de negocio requiere que, en los procesos de determinación de los códigos de talento, las organizaciones, contrariamente a lo que venían haciendo, no solo tengan presente la “voz del negocio”, sino que también se incorporen las “voces del contexto”, lo que complejiza los procesos de desarrollo de los diccionarios de talento y la evolución de los mismos.

Desde hace algunos años, el World Economic Forum viene alertando, en sus informes sobre el futuro del trabajo, que alrededor del 50% de la fuerza laboral deberá desaprender y aprender sus conocimientos antes de 2025 para adaptarse al nuevo contexto.

Por otro lado, la velocidad de la transformación digital y de la revolución tecnológica está obligando a las organizaciones y a los profesionales a impulsar y desarrollar el concepto “lifelong learning” como planteamiento de aprendizaje permanente, centrado en posibilitar el mejor ajuste entre el talento disponible y el talento requerido. Todo ello desde una doble vía de responsabilidad, entendiendo como tal que las organizaciones tendrán que crear modelos, sistemas y plataformas de aprendizaje un paso por delante de las necesidades organizativas, y que los profesionales tendrán que asumir su parte de responsabilidad en el desajuste de sus perfiles.

Para dar respuesta a estas dinámicas, tal y como se muestra en el cuadro 1, las organizaciones disponen de diferentes perspectivas de desarrollo del talento:

• El NEWskilling. Tiene que ver con la necesidad de aprendizaje continuo que tienen las organizaciones en aquellas competencias que resultan, o van a resultar, de alta demanda para el éxito del negocio.

• El UPskilling. Implica el proceso de adquisición de las competencias evolucionadas que se necesitan en una misma posición, lo que permitirá mejorar su impacto en su esfera profesional. Es un planteamiento atractivo para poder asumir responsabilidades adicionales y roles de nivel superior en una carrera determinada.

• El REskilling. Implica el proceso de adquisición de nuevas competencias para transitar de una posición, que alcanza la irrelevancia, a otra nueva. Es un planteamiento atractivo para profesionales en los que los factores conocimientos, experiencia y encaje con la cultura son suficientemente válidos para apostar por la adquisición de lo que les falta, los nuevos rasgos competenciales.

 

 

Tres conflictos

Hay tres conflictos que en la actualidad están muy presentes en el seno de las organizaciones y a los que la gestión del talento debe hacer frente. Y es muy importante empezar a reinventar las diferentes formas de abordarlos.

 

1. El primer conflicto viene determinado por la obstinación de las organizaciones en gestionar las realidades de hoy con instrumentos de ayer. Los procesos de reclutamiento, la gestión y el liderazgo de la virtualidad, así como los modelos de recompensa, son algunos de los claros y dolorosos ejemplos de esta disonancia.

A grandes rasgos, el reclutamiento del talento no solo se sigue concentrando en las parcelas del “tener” (competencias, experiencia, conocimientos, valores...), sino que apenas presta atención a lo relacionado con el “vivir” (la actitud frente al trabajo, que directamente se desprende de la actitud frente a la vida) y con el “conectar” (el grado desconexión con el proyecto, con la cultura, con el líder, con el equipo...).

En lo que respecta a la gestión y el liderazgo, una obvia pero importante premisa del management tiene que ver con la idea de que la realidad no se niega, sino que se gestiona. Hay que remarcar que las nuevas y sucesivas realidades no pueden gestionarse como si fuesen sustituciones temporales; deben ser abordadas como lo que realmente son, alternativas que han venido para quedarse y que, para ser gestionadas con éxito, requieren soluciones ad hoc.

En lo referente a los sistemas de recompensa, estos están cada vez más obsoletos y, además, absolutamente alejados de una visión de gestión de datos y de impactos financieros.

Y es que, de manera incomprensible, las organizaciones invierten más tiempo y recursos en el control del coste de la masa salarial que en la gestión del talento y su aportación de valor, que no deja de ser un referente económico de dicha masa.

Como, además, las organizaciones suelen estructurarse desde paradigmas estáticos, no solo están desconectadas de las dinámicas de transformación organizacional, sino que se convierten en una de las grandes barreras del cambio.

Hay que preguntarse:

• ¿Los modelos retributivos que tenemos están preparados para evolucionar a la velocidad requerida por los acontecimientos externos (contexto) e internos (negocio)?

• ¿Tenemos modelos retributivos capaces de responder a contextos incomprensibles, de elevada incertidumbre, de no linealidad?

• ¿Vamos a ser capaces de incorporar definitivamente, en la ecuación retributiva, las variables asociadas al salario emocional?

• Y, sobre todo, la gran pregunta: ¿qué deberíamos recompensar, las posiciones, el talento o los resultados?

Si las respuestas son “no” –que lo son en muchos casos–, deberíamos empezar a pensar en clave de creación y desarrollar formas alternativas de recompensa, que escapen de los paradigmas estáticos.

 

2. El segundo conflicto aparece por no saber interpretar y gestionar adecuadamente el "nuevo balance" entre las necesidades organizativas y las de las personas. La agilidad, los paradigmas tiempo/espacio en las formas alternativas de trabajo y la gestión de la dualidad bienestar/productividad son ejemplos de ello.

Este desequilibrio pone de manifiesto la existencia de una asimetría de compleja resolución (entendiendo por asimetría lo que Thomas y Esper⁵ describen como “una falta de balance o equilibrio entre los factores y/o comportamientos en las relaciones diádicas o multiorganizacionales”). Se trata de la asimetría entre las necesidades organizativas y las de las personas, y complica mucho el desarrollo de las soluciones organizativas. Por un lado, por la falta de respuesta clara sobre cómo lograr el alineamiento que requiere el talento con los ritmos del negocio, y por otro, por las inquietudes relacionadas con la velocidad de transformación de la cultura y el talento.

 

3. El tercer conflicto está relacionado con la colisión existente entre la "oferta limitada de valor" que proponen las organizaciones a las personas y la "demanda insaciable de valor" que exigen los colaboradores a las organizaciones. Esta colisión es, posiblemente, la que más va a dificultar en los próximos tiempos la “gobernabilidad” del talento.

Las claves para poder afrontar con éxito esta colisión van a ser cuatro:

• Que las áreas de Recursos Humanos se centren en trabajar partiendo de factores clave de éxito, y no de factores clave de “no fracaso”.

• Impulsar la innovación como paradigma cultural de la función de recursos humanos.

• Convertir el talento en la piedra angular de la función de recursos humanos.

• Desarrollar una arquitectura de talento como base de las dinámicas de actuación.

 

Cuatro dilemas

Además de tener en cuenta el contexto, el modelo de negocio y los conflictos, la gestión del talento también debe adaptarse a los cambios para poder tener una visión más clara, cercana y conectada a la realidad.

Gestionar hoy el talento de forma competitiva implica negar el infausto pasado, heredado en forma de políticas de RR. HH. construidas desde la miopía estratégica y desde la prevalencia del control y los procesos sobre la imprescindible conexión con la cadena de valor del negocio.

También implica desarrollar y entregar herramientas a los artistas, a las personas con talento, para producir lo nuevo. Y si queremos que esto ocurra, debemos construir espacios de confianza y espacios de libertad.

Para poder impulsar una verdadera gestión competitiva del talento, tenemos que abordar adecuadamente cuatro dilemas. Un dilema, por definición, es una situación que obliga a elegir entre dos alternativas que pueden ser igualmente buenas o malas. En este caso, y siguiendo la estela de la gran mayoría de los predicamentos de la gestión de personas, los dilemas que presentamos son contrarios, pero no están planteados en “suma cero”, es decir, no son disyuntivos ni contradictorios.

 

1. El primer dilema: "retener" versus "volver a tener"

En un contexto interno, en el que las áreas de RR. HH. impulsaron y acompañaron la venta del “ser” a cambio del “estar”, y en un contexto externo, en el que la velocidad del cambio es infinitamente superior a la velocidad de aprendizaje –y, en consecuencia, la obsolescencia y caducidad del talento es cada vez mayor–, las organizaciones no pueden continuar obsesionadas con la retención del talento.

A lo anterior se le añaden una cada vez mayor borrosidad en las dinámicas de predeterminación de rutas profesionales y una antropología del mercado de trabajo que evoluciona hacia una cultura del compromiso de los profesionales más centrada en la intensidad que en el tiempo. Por ello, las empresas inteligentes derivarán los enfoques de “retener” hacia enfoques de “volver a tener”, centrados en facilitar e impulsar la salida del talento para que explote su desarrollo en el mercado, con el objetivo de que este regrese cuando los ciclos –de la compañía y de la persona– tengan la necesidad de volver a encontrarse.

Esta borrosidad está haciendo que los intentos de las organizaciones por construir espacios de desarrollo para el talento acaben convirtiéndose en “espacios laberinto”, en los que ni el talento sabe bien hacia dónde va, ni la organización sabe bien el porqué. En estos espacios, para las organizaciones, el desarrollo profesional acaba centrado más en retener que en “hacer crecer”.

Además, estos espacios no tienen profundidad ni amplitud suficiente para poder gestionar con éxito el ciclo ADR (aprendizaje, desaprendizaje y reaprendizaje) de los profesionales. Ciclo esencial para el desarrollo, ya que, como dijo Alvin Toffler⁶: “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”.

No hay “hectáreas organizativas” suficientes para posibilitar el ADR requerido para seguir la velocidad del mundo.

 

2. El segundo dilema: "diversidad" versus "unicidad"

Asumiendo la imperiosa necesidad de la diversidad y de la inclusión como fuentes de la inteligencia colectiva, este dilema pretende llamar la atención sobre otra importante visión, la de que la diversidad no puede ignorar el extraordinario valor de la unicidad, es decir, el valor único y diferencial de cada uno de los profesionales que forman parte de una organización. Valor que, si se desarrolla correctamente, favorece el proceso de autorrealización de los trabajadores, y ello acaba impactando positivamente en la organización. 

La gestión de esta unicidad requiere visiones y planteamientos unitarios y diferenciadores, estructurados sobre la base de la interdependencia (cantidad de valor que la unicidad aporta a la diversidad), la interrelación (cantidad de valor que la unicidad aporta al negocio) y la meritocracia (como criterio de medición).

Como explica Jiddu Krishnamurti en su Discurso de disolución⁷, el hecho de que, para llegar a la espiritualidad o al conocimiento, haya que crear organizaciones que mutilen a los individuos y les impidan crecer y establecer su unicidad, es una debilidad. Porque la unicidad es un factor multiplicador del talento, individual y organizativo.

No sirve dejar la unicidad en manos de los paradigmas del “leading oneself”. Eso es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad tiene que estar configurada por políticas que impulsen la distinción en todos los escenarios y que, también en todos los niveles, la reconozcan.

La distinción y la posterior diferenciación tienen que convertirse en objetivos estratégicos de la gestión del talento.

 

3. El tercer dilema: "teletrabajo como modelo organizativo" versus "teletrabajo como modelo motivacional"

Posiblemente sea el dilema más polémico y que más controversia está generando.

El teletrabajo es un modelo organizativo. La necesidad de aceptar con rotundidad esta afirmación es tal que, desde el punto de vista de la gestión, debería tener consideración de “máxima”. Y es que gestionar el teletrabajo como un condicionante motivacional y/o retributivo es un error mayúsculo, y habrá, con total seguridad, ulteriores arrepentimientos organizativos. Porque el teletrabajo, como modelo organizativo, requiere una lectura objetiva desde el negocio hacia las personas y, en consecuencia, desde la cadena de valor hacia las consideraciones emocionales. Esta lectura debería posibilitar, como empiezan a decir algunos estudios, que el uso del teletrabajo venga determinado tanto por la tipología de “posiciones y puestos” como por la de “profesionales”.

Actualmente se habla del fenómeno de “la gran resignación”. En Estados Unidos, cada mes, más de cuatro millones de personas dejan su trabajo, la mayoría de ellas buscando propósito profesional y calidad de vida. La tasa de abandonos, la que mide la cantidad de salidas voluntarias sobre el empleo total, está aumentando en prácticamente todas las empresas.

Otros estudios señalan que un 30% de los profesionales abandonarían su organización si se les hiciera volver a trabajar en un formato presencial.

Más allá de que algunas investigaciones pongan de manifiesto consideraciones como que la tasa de abandonos es mayor cuando la tasa de empleo también lo es, o que los profesionales con salarios más bajos son una parte muy importante de esta “resignación”, las organizaciones no pueden ignorar estos datos y/o desentenderse de este fenómeno.

Lo que resulta indiscutible es que lo que se ha denominado “formas alternativas de trabajo” va más allá del tiempo y del espacio laboral. Y que la digitalización, las nuevas tecnologías y la agilidad están obligando a crear nuevos modelos organizativos orientados a la excelencia. Para el logro de dicha excelencia habrá que saber elegir el modelo de trabajo que más aporte al modelo productivo.

Dotar al teletrabajo de más valor motivacional que organizacional es un error que las organizaciones acabarán pagando. Quizá es el momento de reclamar una nueva “revolución del liderazgo”, que ayude a conectar el propósito de trabajo de las empresas y el de los profesionales.

 

4. El cuarto dilema: "control" versus "confianza"

Los diferentes análisis de los modelos culturales en las organizaciones coinciden en que, aunque en menor grado que hace unos años, continúa habiendo una prevalencia de las orientaciones culturales hacia los procesos y el poder sobre las orientaciones a resultados y personas.

El cuadro 2 muestra los resultados de un estudio que venimos realizando desde hace años de manera continuada con el profesor Jaap Boonstra sobre culturas organizativas. En él se utiliza el modelo de Quinn y Cameron⁸, que se estructura sobre la base de cómo se hacen y se deben hacer las cosas. Esta perspectiva considera la existencia de cuatro ideologías culturales que conviven en las organizaciones:

• La orientación al clan. Implica una ideología predominante centrada en crear un ambiente muy amigable. Los profesionales comparten mucho entre sí y los líderes son vistos como mentores.

• La orientación a la jerarquía. Implica una ideología predominante centrada en crear un lugar de trabajo muy estructurado y formalizado. Los profesionales son gobernados por los procedimientos y los líderes son buenos coordinadores y organizadores.

• La orientación a la adhocracia. Implica una ideología predominante centrada en crear entornos de trabajo dinámicos, emprendedores y creativos. Los profesionales asumen riesgos y los líderes son innovadores.

• La orientación al mercado. Implica una ideología predominante centrada en la competitividad. Los profesionales están orientados a los resultados y los líderes son exigentes.

 

 

Los resultados del estudio, reflejo de la ideología cultural de algo más de quinientas empresas en diferentes países, ponen de manifiesto que la orientación a la jerarquía/control es la más predominante en las organizaciones. Además, que la perspectiva de estabilidad y control (culturas de jerarquía y mercado), que corresponde a que los profesionales se sienten más cómodos en ambientes controlados y rígidos que no permiten cambios no planificados, está muy por encima (65% vs. 35%) de la de flexibilidad y libertad de actuación (culturas de clan y adhocracia), en la que los profesionales son capaces de cambiar su comportamiento profesional si las circunstancias lo requieren.

El control, por lo tanto, está muy arraigado en las ideologías culturales, y transitar hacia escenarios de confianza no es una tarea fácil. Asimismo, lamentablemente, además de ser un equivocado leitmotiv cultural, el control también es un absurdo input que se utiliza para intentar obtener un output deseado (performance).

El problema de lo anterior es que tanto la antropología humana en el trabajo como las variables que definen el talento responden mucho mejor en escenarios de confianza, escenarios que posibilitan la reducción de la complejidad (como postulaba el sociólogo Niklas Luhmann) y que imprimen velocidad al desempeño organizativo (según las ideas de Stephen Covey, experto en liderazgo). Además, como dice el profesor José María Gasalla, profesor en Deusto Business School y autor de varios libros sobre esta materia: “La confianza es una condición básica para actuar en un escenario en que la complejidad, la ambigüedad y la inseguridad son cada vez mayores”.

La credibilidad genera confianza, y la confianza lleva al compromiso, que es absolutamente imprescindible para que las personas desarrollen los estándares de conducta deseados por la organización. Basándonos en esta ruta, convendremos en que las personas no se comprometen y después creen; es más bien al revés: primero uno cree y, luego, se compromete.

A ello hay que añadir que los nuevos entornos híbridos de trabajo requieren un liderazgo híbrido, más enfocado a la gestión de la confianza que a la gestión del control.

 

Cinco grandes interrogantes

Gestionar el talento implica asumir que todas las personas tienen talento, pero no para lo mismo ni en el mismo nivel; que hay diversos tipos de talento, igual que hay diferentes tipos de inteligencia, y que el talento “caduca” y deja de “ser válido”.

Este nivel de asunción es imprescindible para poder cerrar el círculo de los retos del talento y encontrar y afrontar la respuesta a cinco preguntas clave.

 

1. ¿Vamos a incorporar definitivamente la meritocracia como el metacriterio decisional en la gestión del talento?

Esta es la pregunta clave para la necesaria transformación de los modelos de talento. Si la respuesta no es tajante y afirmativa, sin ninguna duda, vamos a seguir atrapados en el día de la marmota de la gestión del talento.

La compasión, el miedo, las creencias no justificadas... son criterios que han sido utilizados con equivocada abundancia y arrogancia en la gestión del talento. Los gestores del talento suelen confiar más en sus propios criterios, subjetivos, personales e interesados, que en criterios desarrollados para la toma de decisiones sobre la gestión del talento.

No debemos olvidar que las organizaciones gestionan mejor el talento que el no talento, y que no hay, ni puede haber, gestión del talento sin gestión del no talento. La incompetencia, al igual que la competencia, existe y hay que afrontarla. Ello implica tomar decisiones, y hacerlo siempre desde la perspectiva de la meritocracia.

Los procesos de toma de decisiones en la gestión del talento tienen que estructurarse desde una doble perspectiva: por un lado, la disponibilidad de tiempo y recursos que tiene la organización, y por otro, la velocidad de la evolución de los perfiles que requiere el modelo de negocio (ver el cuadro 3).

 

 

En función de esas perspectivas, y siempre sobre la base del peso de la meritocracia, las organizaciones deberán apostar por desarrollar el talento, por mantenerlo, por transformarlo o bien por expulsarlo. No hay más opciones.

El reto no consistirá en determinar cuál de las opciones es la que necesita nuestro momento organizacional, sino en cómo alcanzar la excelencia en la gestión de la opción elegida. Por ejemplo, desde la perspectiva de talento, ¿podemos considerar que el criterio de “salida voluntaria” que algunas organizaciones utilizan lleva a la excelencia? ¿Tiene sentido que, en los momentos de “adelgazamiento organizacional”, se priorice el valor de la voluntariedad por encima de la meritocracia? ¿Alguien puede imaginar esta priorización, lógicamente extrapolada, en cualquier otra área de negocio (finanzas, ventas, compras, logística...)?

Dado que, desde el punto de vista de la gestión estratégica del talento, es absolutamente inconcebible que el criterio político (en la entrada y desarrollo) y/o el de voluntariedad (en la salida) pasen por encima del criterio de meritocracia, solo podemos pensar que, lamentablemente, las organizaciones o no tienen modelos y sistemas de performance o, si los tienen, no confían en ellos para la toma de decisiones sobre el talento.

Por supuesto, los sistemas meritocráticos no son perfectos. De hecho, el filósofo político Michael Sandel los critica desde la perspectiva de que las oportunidades no son realmente las mismas para todos, y de que la actitud ante el éxito lleva a dividir a las personas en ganadoras y perdedoras. Lógicamente, los modelos de gestión del talento tienen que velar para que esos riesgos no invadan la esfera organizacional.

No obstante, si la meritocracia fuera el metacriterio, entre otros ejemplos, encontraríamos que el rendimiento de la compañía sería mejor, que la diversidad y la inclusión serían más realidad que proyecto y que, seguramente, el problema de los sesgos inconscientes no tendría la misma trascendencia.

 

2. ¿Quién ha de adaptarse a quién?

¿La empresa debe adaptarse a las personas o las personas a la empresa? La primera opción es una indeseada consecuencia del síndrome de Estocolmo comentado antes (“prisioneros” de las personas, en vez de “impulsores” del negocio a través de las personas). Adaptar la empresa a las personas no solo es un error per se, sino que, al ser relativamente fácil, al alcance de cualquier líder, las organizaciones acaban bajando los niveles de exigencia sobre la calidad del liderazgo requerido.

Sin embargo, para lograr adaptar las personas a lo que la compañía necesita, hacen falta grandes líderes. La creciente dificultad de visualizar la causa-efecto y la modernidad líquida de Bauman son, entre otras razones, argumentos que avalan la necesidad de agilidad y de adaptabilidad organizativa. Cuestiones, ambas, que requieren un mindset y una actitud profesional de los colaboradores absolutamente centrados en adaptarse en la dirección y velocidad que determine el proyecto de la empresa.

Quizá valdría la pena plantearse si hay que dejar de pensar en la experiencia del empleado para empezar a trabajar desde el “ciclo del proyecto profesional del empleado”. Lo primero es un claro reflejo de la idea from business to people, claramente alineada con el planteamiento de que la organización es la que se tiene que adaptar a las personas. Lo segundo se refleja en la idea de from people to profit, y postula que las personas son quienes deben adaptarse a las organizaciones.

 

3. ¿Vamos a saber interpretar adecuadamente los nuevos códigos de talento?

Esta pregunta abre una cascada de diferentes interrogantes que las organizaciones tienen que resolver:

• ¿Tenemos claras todas las claves de la fórmula del talento?

• ¿Tenemos clara la fuerza con la que emergen las claves asociadas a las parcelas “vivir” y “conectar”?

• ¿Tenemos claro el agotamiento de algunos códigos como el conocimiento y la experiencia?

• ¿Tenemos claro el rol multiplicador de nuevos códigos como la pasión, la sensibilidad interpersonal, el coraje, la curiosidad...?

• ¿Tenemos claro que, en la fórmula del talento, el orden de los factores sí altera el resultado final? 

• ¿Tenemos claro que el talento se encuentra en el centro de la triple cuenta de resultados que forman el beneficio empresarial, las personas y el planeta, y que, como tal, debe ser gestionado?

 

4. ¿Vamos a saber utilizar inteligentemente las nuevas formas alternativas de trabajo?

Las nuevas formas alternativas de trabajo han llegado para quedarse, y las organizaciones no pueden ignorarlas. Implican el extraordinario reto de repensar las variables tiempo y espacio, y ajustarlas mejor a la antropología y sociología de los mercados de trabajo (atracción del talento) y el de las ecuaciones productivas (optimización del rendimiento corporativo).

El concepto “talento total” forma parte de esta visión, ya que es uno de los resultados de la misma. Hay que abandonar el paradigma de que los únicos profesionales con los que cuenta una organización son aquellos que tienen contrato laboral y se encuentran cotizados por la empresa frente a la seguridad social, porque es una visión pobre y corta de miras.

La idea de un talent pool bajo demanda se está instalando cada vez con más fuerza, y las organizaciones deberán visualizar esta nueva realidad y aprender a gestionarla con éxito. Este concepto tiene que ver con la idea de que la organización pueda disponer del mayor número posible de profesionales con los rasgos de talento necesarios para, llegado el momento, cubrir sus necesidades organizativas. 

El talento como un pool, y no como una plantilla, se va a convertir en una de las grandes ambiciones de cambio de las organizaciones, y, derivado de ello, emergerá la contratación versus la vinculación, como uno de los trascendentes dilemas del futuro.

Para ser gestionada adecuadamente, esta idea debe estar necesariamente conectada a la multiplicidad de modelos de vinculación del talento (en la forma, en el tiempo y desde diferentes espacios).

El teletrabajo y las redes sociales como instrumento de recruiting son factores que están emplazando al talent pool a ser una variable de apreciado valor estratégico.

 

5. ¿Abandonaremos, por fin, el método intuitivo como base para tomar decisiones sobre personas y lo reemplazaremos por el del análisis fáctico que posibilite mejores y más certeras proyecciones?

En la era de la complejidad, de la tecnología, de los datos, del analytics, continuar trabajando con la intuición empieza a tener consideración de pecado capital.

En la actualidad ya estamos trabajando con inteligencia artificial y herramientas para el análisis de datos, que serán fundamentales para predecir las conductas profesionales de los empleados, y también con machine learning, que permite crear algoritmos capaces de generalizar comportamientos a partir de conjuntos de datos de ejemplo.

Gestionar todo el flujo del talento (entrada, aprendizaje, desarrollo, compensación, análisis y evaluación y salida) desde la intuición y percepción, y, en consecuencia, sin datos –o con muy pocos–, ha dejado de ser un acto heroico para convertirse en una mala praxis. Como dijo hace muchos años el físico y matemático británico William Thomson Kelvin: “Lo que no se mide, no se puede mejorar, y lo que no se mejora, se degrada siempre”.

 

Referencias

1. https://salimismail.com/

2. Snowden, D. J. y Boone, M. E. “Un marco para la toma de decisiones del líder”. Harvard Business Review, 2007.

3. http://www.openthefuture.com/

4. Bauman, Z. Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica, 1999.

5. Thomas, R. y Esper, T. “Exploring Relational Asymmetry in Supply Chains: The Retailer’s Perspective”. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 40 (6), 2010.

6. Toffler, A. Future Shock. Random House, 1970.

7. Krishnamurti, J. Discurso de disolución. Krishnamurti Foundation of America, 1980 (http://legacy.jkrishnamurti.org).

8. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Wesley Publishing Company, Inc., 1999.