Caso Shared-X. ¿Puede ayudar Silicon Valley a resolver el hambre y la pobreza en el mundo?

Tony Salas, doctor en Ciencias Agrarias y experto en negocios y desarrollo en el sector agrario, había participado con su consultoría ACM en más de cuatrocientos proyectos en treinta países. En algunos casos, involucrado con instituciones estatales como ministerios, y en otros casos, con el sector privado, e incluso con ONG, había visto la difícil realidad del smallholder (pequeño productor agrícola) por dentro y por fuera. Y era testigo de primera mano de que, a pesar de distintas iniciativas y desembolsos millonarios por parte de las instituciones estatales, la ineficiencia de los servicios públicos y su limitado alcance en el ámbito rural llevaban al pequeño productor de la expectativa a la decepción, en un ciclo recurrente. Las ONG tampoco habían brindado una solución; por un lado, porque su intervención en el tiempo era acotada, y por otro, porque no encaraban el problema con un enfoque empresarial, que entendía que era el que más les serviría a los smallholders para explotar sus tierras como pequeñas empresas.

“Este sector de la población económica mundial no ha mejorado de manera significativa su nivel de vida, más bien, en demasiados casos, ha empeorado, de la mano de la degradación de los recursos naturales que son vitales para su desarrollo, como agua, suelo y biodiversidad”, afirmaba Salas. Conocedor de esta dura realidad, a comienzos de 2015, Salas se preguntaba casi a diario si era posible desarrollar un modelo de producción agrícola que, al mismo tiempo, pudiera conseguir retornos atractivos para sus inversores y sacar a 12.000 smallholders de la pobreza de una manera sostenible, y que fuera replicable en otras partes del mundo.

Aunque, a través de la gestión de ACM, Salas había intercambiado ideas con prominentes figuras de la agricultura internacional, fue en John Denniston en quien encontró un eco a sus inquietudes y un interés compartido por mejorar la situación del smallholder. Se conocieron cuando John estaba con su familia haciendo voluntariado social en Piura, al norte de Perú, donde Salas tenía una explotación bananera asociada a pequeños productores y donde ensayaba poner en práctica los conceptos embrionarios de lo que devendría en el modelo de impact farming.

Cuando ambos se conocieron, Denniston era ya una figura reconocida en Silicon Valley, socio de la prestigiosa firma de capital riesgo Kleiner Perkins, en Palo Alto (California), y cofundador y director del Green Growth Fund con Al Gore, un fondo de más de mil millones de dólares relacionado con iniciativas empresariales con un fuerte componente medioambiental. Los dos coincidieron en que era esencial desarrollar un modelo agrícola enmarcado en la impact economy, a pesar de que esta estaba aún en sus inicios. Aunque confiaban en un rápido crecimiento del impact investing, no imaginaban que, en solo cinco años, este se convertiría en toda una tendencia que revolucionaría las prioridades y fundamentos económicos de las corporaciones y los fondos de inversión.

Después de analizar un sinnúmero de factores que incidían en el arraigo de la pobreza entre los smallholders alrededor del mundo, concluyeron que el de mayor impacto era la baja productividad. Descubrir que los rendimientos por unidad de superficie que consiguen agricultores de países desarrollados son cinco veces superiores, o más, a los de productores de países emergentes, les permitió delinear con claridad de qué forma el modelo de impact farming podría ayudar. Este era un enfoque que no se basaba en dádivas ni concesiones, sino en compartir con el pequeño productor las tecnologías, el acceso al mercado y, principalmente, las actitudes necesarias para incrementar el rendimiento. Cerrar la brecha de productividad, o yield gap, término acuñado años antes por Bill Gates, era clave. Todo estaba listo para la creación de Shared-X.

 

Más allá de 'Fair Trade'

La revisión de las iniciativas existentes, como fair trade (comercio justo), shared value (valor compartido) y otras similares, diseñadas para mejorar la situación del smallholder, revelaba que, más allá de éxitos parciales, estas tenían limitaciones estructurales¹: “Aunque estos modelos están bien enfocados, no llegan a ser del todo útiles para los productores más pequeños y pobres. La pobreza de estos colectivos no se origina en el hecho de que no tengan dinero, sino en que no tienen acceso ni a los recursos, ni a los conocimientos, ni a las técnicas para producir competitivamente, ni al mercado para colocar adecuadamente sus productos. Esto es lo que aportamos desde Shared-X, de forma integral y sinérgica. Por ejemplo, fair trade trata de abordar el problema desde el mercado (lograr que los productos certificados como Fair Trade consigan un precio de mercado más alto en destino, un 5 o un 10% más…). Sin embargo, si la productividad que logran estos productores es de, por ejemplo, solo 5.000 kg/ha de maíz, muy inferior a la de agricultores más desarrollados que, con acceso a más oportunidades, podrían superar los 20.000 kg/ha, además de tener mejor acceso a los mercados, el impacto real de esa prima de precio es muy reducido. Además, el productor no tiene capacidad de influir sobre este factor. Con el modelo de Shared-X logramos multiplicar el impacto al incidir en diversos ámbitos. Para nosotros, el indicador básico es el aumento de la renta neta de nuestros agricultores asociados. Hemos logrado que lleguen a triplicar sus ingresos en solo cuatro años²; siendo siempre absolutamente escrupulosos respecto al medio ambiente, con una producción 100% sostenible”, explicaba Salas. 

Por su rica experiencia con smallholders alrededor del mundo, Salas tenía claro que los agricultores eran un segmento social conservador, que mira con desconfianza al forastero, especialmente cuando este viene a venderles la última “solución milagrosa” para mejorar su explotación agrícola. Estaba convencido de que la mejor manera de romper esa desconfianza era ser uno de ellos: había que convertirse en agricultores.

 

Modelo de Shared-X: 'Hub and Spoke'

Una de las ideas fundamentales del modelo de Shared-X era su implantación física como agricultores en la zona en la que querían producir su impacto social. Esto era algo diferencial con respecto a otros modelos de impacto. Shared-X demostraba la validez de su modelo siendo productiva y rentable en cada una de sus fincas o “hubs” y facilitando la escalabilidad del modelo a los pequeños productores de su entorno. Los smallholders vecinos de las fincas de la empresa no solo eran testigos de primera mano de que las tecnologías que traía Shared-X funcionaban, sino también de que esta estaba dispuesta a compartirlas con ellos, facilitarles microcréditos para incorporarlas a su paquete de prácticas agrícolas y, especialmente, comprarles las cosechas obtenidas a precios por encima del mercado.

• Desarrollo de fincas. La compañía comenzaba adquiriendo fincas en países en desarrollo (inicialmente en Perú; pero en 2020 contaba con más de mil hectáreas en producción y operaciones en Perú, República Dominicana y Zambia). Las fincas debían ser de agricultores medianos y que tuvieran potencial de mejora en sus condiciones productivas, porque estas características permitirían diluir los gastos fijos de la organización.

• Productos de valor añadido. Una vez adquiridas, Shared-X mejoraba las fincas para cultivar productos de alto valor añadido, como banano, café gourmet, cacao aromático, piña, aguacate, jengibre, cúrcuma o plantas medicinales, todos en producción orgánica y con énfasis en prácticas enfocadas al alto rendimiento, como regeneración de suelos, nutrición de precisión y podas inteligentes. Estos cultivos eran mucho más rentables que los cultivos tradicionales de la zona (como maíz, papa o arroz) y contaban con una gran demanda mundial que estaba en auge: “Se prevé un gran aumento de la demanda mundial de este tipo de cultivos especiales, como consecuencia del crecimiento global de la clase media. Cuando las familias comienzan a salir de la pobreza, muchas de ellas quieren disfrutar de una taza de café por la mañana o de un buen chocolate después de cenar, además, empiezan a consumir alimentos funcionales, superfoods, y, dada la pandemia mundial, quieren asegurar el origen, la sostenibilidad, la inocuidad e incluso los impactos sociales que ha generado la producción de sus alimentos (purpose driven foods)”, aseguraba Salas.

 

• Canales de comercialización y distribución. Adicionalmente, la compañía trabajaba en sus canales de comercialización y distribución, tratando de integrarse verticalmente, en la medida de lo posible, de forma diferente en función del producto. Así, contaban con marcas propias de café tostado (Ashi, en Perú; One Village Coffee, en USA); habían alcanzado acuerdos con distribuidores especializados en bananas, piñas, mangos, aguacates y otros cultivos; o invertían en el desarrollo de tecnología agraria propia, como microorganismos eficientes o la adquisición de IQBiotech, una compañía de diseño y producción de bioestimulantes.

• Productores vecinos. En paralelo al desarrollo de sus fincas agrícolas y de los canales de comercialización de sus productos, Shared-X trataba de integrar pequeños productores vecinos, que solían vivir en el umbral de la pobreza, ofreciéndoles acceder a las mejores técnicas de cultivo, a inputs agrícolas y a los mercados con los que contaba la compañía. Para ello, los agricultores decidían libremente qué parte de estas mejoras querían adoptar, convirtiéndose en “agricultores satélites” o spokes, en torno a los hubs. Salas apuntaba: “Algunos de estos smallholders comienzan yendo a las capacitaciones que ofrecemos; otros, comprando insumos agrícolas de Shared-X; otros, haciendo uso de los servicios técnicos agrícolas de la empresa para implantar y producir ese tipo de cultivos, y otros, comercializándolos conjuntamente a través de Shared-X. Con el tiempo, varios se habían integrado plenamente con la empresa”.

El sistema se basaba en el acceso a la tecnología y a los mercados necesarios para aumentar la productividad de las explotaciones agrarias tradicionales. En julio de 2020 había más de mil productores involucrados con Shared-X en diferentes niveles de compromiso: unos 240 productores de banana, 54 de café, 30 de jengibre y hasta 800 que consumían los insumos de Shared-X. Existía un pequeño grupo de 40 caficultores muy comprometidos con el modelo que habían llegado a incrementar sus ingresos netos, pasando de producir 11 quintales de café por hectárea a 35, con logros de hasta 58 quintales, y comercializaban a través de la subsidiaria Tropic-X. En el caso del banano, unos 200 miembros de las asociaciones de productores integradas en la subsidiaria Bananica pasaron de 700 cajas de 18 kilos por hectárea a 1.500 en promedio, con picos de 1.800 cajas.

A través de sus diferentes actuaciones, se estimaba que Shared-X lograba impactar de manera indirecta a más de diez mil personas en las zonas rurales de Perú. Esto en sí era un claro avance, pero Salas sabía que se necesitaban muchas más empresas que adoptasen el modelo para tener un impacto real en ese país y en otros.

El CEO insistía en que, para que este sistema funcionase, se requerían unas condiciones mínimas:

• Países con condiciones de seguridad jurídica.

• Acceso por parte de Shared-X a tierras con capacidad productiva para cultivos de alto valor añadido que pudiesen convertirse en el hub de partida.

• Suficientes productores asociados que se comprometieran a integrarse con Shared-X en condiciones horizontales y participativas y que estuviesen dispuestos a incorporar los conceptos, actitudes y tecnologías necesarios para el incremento de la productividad.

• Un staff convencido del modelo y dispuesto a trasladarse a zonas remotas, que contara con las capacidades de liderazgo y gerenciales para desarrollar y poner en valor los hubs. Estos equipos de profesionales debían ser, además de técnicos, comunicadores y, hasta cierto punto, especialistas sociales, para identificar y atraer a los líderes naturales entre los productores locales. No obstante, la tradicional falta de confianza de los pequeños productores hacía muy difícil que se convencieran de las bondades de este modelo. Según Salas, “son los más emprendedores de la zona quienes primero se animan, pero aun así no es fácil atraerles. No obstante, nosotros no hemos hecho una gran labor de captación, salvo algunas charlas puntuales sobre inputs o técnicas de cultivo. Más bien, esperamos que se nos vayan acercando voluntariamente para consultar sus dudas e inquietudes a nuestros técnicos (…). No es un modelo válido para cualquier condición, país o situación de pobreza o hambre. Necesita un agricultor con una cierta visión, capacidad de asumir algunos riesgos, en ocasiones con capacidad para ir a contramano, para superar una cierta desconfianza. La pobreza tiene un cierto componente de actitud, de resignación, que hay que romper. El modelo de Shared-X necesita agricultores con una sana ambición por mejorar”.

 

AVANCES Y OBSTÁCULOS

Durante sus cinco años de existencia, Shared-X había alcanzado un gran desarrollo, con ventas previstas que alcanzaban los 20 millones de dólares en 2020, casi incrementando sus ingresos en un 30% año a año. La compañía había superado con gran éxito cuatro rondas de inversión, alcanzando una capitalización de 100 millones de dólares. En 2020 había sido reconocida por la publicación Real Leaders como una de las 100 compañías que estaban teniendo mayor impacto en el mundo, y en años anteriores había tenido otros reconocimientos importantes (McArthur Found, Global Silicon Valley). Sin embargo, su modelo de impact farming seguía pasando desapercibido en las grandes reflexiones estratégicas de las políticas de promoción (incluso del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo) y en los anaqueles de los supermercados, que seguían favoreciendo desde historias independientes sin respaldo hasta el popular fair trade.

Shared-X se configuraba a mediados de 2020 como una matriz constituida en Estados Unidos que aglutinaba a un grupo de empresas conocidas como “compañías operativas independientes” (IOC, por las siglas en inglés de independent operated companies). Cada una de ellas se dedicaba a un sector o actividad, con una estrategia de negocio independiente y autónoma, de forma que solo compartían entre sí su orientación a los valores fundacionales de Shared-X y los recursos conjuntos que la matriz aportaba (servicios generales, años de experiencia del equipo directivo y orientación estratégica). De esta forma, Shared-X aglutinaba en julio de 2020 varias empresas (ver el cuadro 1).

 

A la hora de comercializar sus productos, estas IOC trataban de retener valor añadido de la forma más eficaz: “No nos empeñamos en tratar de llegar directamente al consumidor final, ya que en ocasiones puede ser contraproducente. Intentamos llegar al eslabón que más rentabilidad nos pueda aportar, en base a nuestros recursos, red de contactos, know-how y posibles alianzas. Todo depende de la cadena de valor de cada producto. Por ejemplo, en frutas frescas, se hace muy difícil tener una marca propia en el retail; como mucho, a lo que podemos aspirar es a solicitar al importador que nos deje poner nuestro nombre en la caja. Pero la idea es tratar de llegar a poner un sticker de impact farming en cada fruta”.

Y es que el modelo de impact farming no era conocido ni por los consumidores ni por muchos retailers: no sabían qué hacía Shared-X ni qué aportaba al entorno, al medio ambiente y a la sociedad en su conjunto: “En este sentido, estamos en manos de terceros. Es todo un problema, que se agrava cuando nos exigen certificados como Fair Trade (FT) o Fair Trade Organic (FTO), que son los que demanda el mercado. Todas las ventajas del modelo de impact farming permanecen bastante desconocidas para el consumidor final, a pesar de ser un factor de diferenciación importante en el sector de purpose driven foods (alimentos con propósito)”, afirmaba Salas.

 

'OPERATION TRACTOR WINGS' (OTW)

A mediados de 2019, Tony Salas y su equipo habían puesto en marcha, a modo de test de concepto, la iniciativa operation tractor wings (OTW), una estrategia para acelerar la autonomía financiera de cada una de las IOC del grupo (vía mayores ventas y mejores precios), impulsar la rentabilidad de Shared-X (mediante la dilución de gastos generales) y generar un mayor impacto social en el entorno. OTW tomaba su nombre en alusión al tractor alado, que figuraba en el logo de la compañía y que, según Salas, “representa la tecnología como el ingrediente más potente para poder imaginar lo imposible, volar” (ver el cuadro 2).

 

La idea de OTW surgió a partir de diversas experiencias desarrolladas en algunas de las IOC del grupo, como la de Bananica. Salas afirmaba que el director general de esta IOC, Miguel Popolizio, socio de la empresa desde sus inicios, era justamente el tipo de perfil profesional que debían atraer a Shared-X. Siguiendo el modelo de Silicon Valley, Salas se encargaba de identificar a esos “emprendedores estrella” en agricultura que había que acelerar. El paquete accionarial que recibía el gerente mantenía los incentivos alineados y el espíritu emprendedor encendido. Más aún, cada emprendedor activaba su propio network y aumentaba la probabilidad de evaluar nuevos proyectos entre todos, asumir nuevos retos e incorporar a nuevos miembros bajo condiciones similares. Para Salas, esta era la manera de crecer. Shared-X había diversificado sus emprendimientos y ampliado sus capacidades e ingresos haciendo socios a sus gerentes.

En 2018, Popolizio había conseguido aumentar la rentabilidad del negocio de banano orgánico con prácticas innovadoras y un eficiente control de costes. También había incorporado una serie de certificaciones adicionales a la de FTO, e incluso había logrado vender banano con certificación biodinámica a EDEKA en Alemania, llegando a tener casi un 35% de margen en dichas transacciones. 

Sin detenerse ahí, Popolizio continuó innovando e impulsando tanto el negocio de Bananica como el impacto en su entorno. Decidió utilizar la planta de paletizado de bananas de la empresa en Piura (Perú) para exportar, además de bananas, otros productos cultivados por los pequeños productores de su entorno, como mangos con la certificación FTO y biodinámica. De esta forma, consiguió mejorar las rentas de los pequeños productores, junto a los resultados de Shared-X, al aumentar sus ingresos y diluir los costes fijos. Constituyó también una alianza con un distribuidor de fruta tropical con acceso a los mercados europeos. En 2019, esta iniciativa generó unos 6,5 millones de dólares adicionales de ingresos para Shared-X, además de aumentar las rentas de los productores asociados, gracias al mejor acceso al mercado y a los precios más altos que obtuvieron.

Finalmente, Bananica comenzó a cultivar directamente aguacate y mango orgánicos, para aprovechar, sin apenas inversión inicial, los nuevos canales y conocimientos que habían desarrollado. En 2021, se planteaba incluir arándanos orgánicos.

En términos generales, la idea de OTW se fundamentaba en capitalizar las capacidades que se generaban al establecer una empresa competitiva en un medio rural alejado de las grandes ciudades y con infraestructura pública limitada. Era muy difícil llegar a establecer esto, y, según contaba Tony: “Hay que sacarle provecho incluyendo desde allí operaciones comerciales adicionales que complementen las establecidas y coadyuven a diluir los costes fijos”.

Salas pensaba que OTW ayudaba a potenciar el carácter emprendedor y la iniciativa de los equipos directivos de cada unidad de negocio. Para ello, había que darles suficiente autonomía y capacidad de actuación. Los planes propuestos por cada unidad de negocio se analizarían y aprobarían por la matriz, para ser implementados posteriormente a nivel de unidad de negocio: “La configuración organizativa de Shared-X, como grupo de compañías operativas independientes (IOC), ha demostrado que ayuda a fomentar el carácter emprendedor e innovador. Esta configuración nos aporta lo mejor de dos mundos: el impulso emprendedor de las startups junto con la experiencia, conexiones, capacidades y recursos de una empresa madura. Creemos que esta configuración es clave para la estrategia OTW”.

 

 

NUEVOS RETOS FUTUROS

Salas y su equipo tuvieron éxito con su modelo de negocio, pero, para afrontar el futuro, debían mirar más allá y decidir qué iniciativas priorizar. Ya habían recibido muchas propuestas, como:

• Montar en Europa una subsidiaria de One Village Coffee (una empresa tostadora de café adquirida por Shared-X).

• Comprar una empresa de importación-exportación de café y cacao en EE. UU. y Europa.

• Crear una empresa de comercialización de frutas y hortalizas frescas que comprase y vendiese productos de alto valor añadido cultivados por pequeños productores, aunque estos no estuviesen integrados en el modelo de Shared-X.

• Llegar con OVC directamente a consumidores a través de plataformas de venta directa y mediante la presencia en comercios detallistas especializados de EE. UU. y Europa, entre otras.

• Shared-X podría actuar como fondo, financiando las diferentes actuaciones seleccionadas hasta que las IOC fueran plenamente autónomas e independientes para financiar sus propias inversiones.

No obstante, hay otras cuestiones que son tan o más relevantes y que requieren respuestas inmediatas para dar luz a las decisiones sobre otras cuestiones más operativas.

A finales de julio de 2020, Salas se disponía a preparar la próxima reunión del Consejo de Administración. La empresa acababa de cumplir su quinto aniversario y, aunque crecía fuertemente en ventas y capitalización, no cesaban de aparecer nuevos retos. Por una parte, tanto para financiar las inversiones necesarias como para mejorar la posición de la empresa en las próximas rondas de financiación, veía esencial desarrollar actuaciones encaminadas a mejorar los ratios de rentabilidad. Por otra parte, Shared-X debería seguir con el propósito de ayudar a sacar de la pobreza a pequeños agricultores de todo el mundo. Surgían muchas preguntas:

• ¿Cómo aumentar y acelerar el retorno para los accionistas y el impacto en el entorno? En concreto, ¿qué próximos pasos se deberían dar con los recursos disponibles, sin poner en peligro lo alcanzado hasta el momento ni la esencia de la compañía? ¿Convertirnos en un fondo con este nombre para atraer capital?

• ¿Qué se debería priorizar (si es que se debería priorizar algo): aumentar la rentabilidad propia como negocio y el valor a los accionistas, o el impacto en el entorno? ¿Se podría ser más eficaz en ambos ejes a la vez sin dejar ninguno atrás? ¿De qué forma?

• Después de cinco años, ¿era el modelo seguido durante este tiempo el más válido para los fines corporativos o se debían hacer cambios? Si así fuera, ¿qué se debería cambiar y cuál sería el nuevo modelo?

• Por otra parte, ¿se estaba de verdad en el camino de conseguir que impact farming fuera un sistema atractivo para otros operadores y replicable en todo el mundo? ¿Se llegaría a conseguir que los consumidores, los retailers, los inversores y la sociedad en su conjunto conocieran y percibieran el sistema de impact farming como un concepto de producción sostenible, tan o más sólido y útil para los productores pobres que el de fair trade? ¿Qué se debería hacer para lograrlo? ¿Desarrollar una certificación? ¿Crear una marca global dirigida al consumidor o una marca para los intermediarios y operadores intermedios a modo de “Intel Inside”?

Las respuestas a estas cuestiones y la toma de decisiones en consecuencia serán lo que dará forma al porvenir de Shared-X.