Comenzar de nuevo. Vértigo ante el cambio de empresa

Quien no haya pasado por la situación de cambiar de trabajo tendrá dificultades para comprender las sensaciones y emociones encontradas que genera afrontar dicha tesitura, en especial cuando uno está cómodo en el trabajo actual y se siente valorado, ya sea antes de acceder a una oferta de empleo como una vez incorporado en la nueva organización. Algunos opinan que no siempre la valoración o un buen salario conllevan una mejora en términos de desarrollo profesional, lo que causa que muchas personas se sientan estancadas en sus puestos de trabajo tras varios años haciendo lo mismo, como autómatas, habiendo agotado sus posibilidades de progreso. Igualmente ocurre con quienes son despedidos y se ven obligados a buscar un nuevo empleo, además de a hacer frente a diferentes emociones negativas, como la frustración o el desánimo.

Afrontar un cambio de trabajo es un proceso que se está haciendo habitual entre las nuevas generaciones y que despierta una serie de emociones diferentes en cada persona, en función de su propia naturaleza y de la cultura organizativa de la nueva empresa. En muchos casos, se trata de empezar desde cero dentro de la nueva compañía.

 

Una sociedad que cambia

El mercado de trabajo está sufriendo cambios estructurales acelerados a nivel mundial, no solo por la globalización y digitalización de las actividades empresariales, sino también por la necesidad imperante de las organizaciones de captar el mejor y más experimentado talento, que, lógicamente, suele encontrarse en otras compañías que tienen formas distintas de hacer las cosas. Además, las nuevas generaciones, como la Y (denominados millennials, nacidos entre 1981 y 1993) o la Z (nacidos entre 1994 y 2010), están cambiando sus actitudes y conductas en lo que se refiere al mercado laboral. No están dispuestas a asumir las obligaciones y compromisos con respecto a las empresas que tradicionalmente han mantenido sus padres (pertenecientes a la Generación X (1969-1980) y baby boomers (1950-1968), pues tienen otras prioridades y valoran mucho más el poder disfrutar del tiempo libre, la reputación de la marca empleadora o la responsabilidad social corporativa de la compañía, entre otros factores.

Hace unas décadas, la competitividad de las empresas no era tan intensa como hoy en día. Nuestros padres y abuelos buscaban que los hijos se “colocaran” en una compañía, habitualmente en un puesto de base, para luego ir ascendiendo a nuevas posiciones y responsabilidades dentro de la misma organización; lo que se conseguía en base a los años de trabajo en la empresa, bajo el paraguas de la meritocracia. Un enfoque paternalista donde se buscaba estabilidad laboral y desarrollar nuevos conocimientos, destrezas y habilidades dentro del entorno de la compañía. Por ello, se esperaba que un joven que se incorporaba a una organización permaneciese en ella durante toda su vida laboral hasta la jubilación.

Esa perspectiva ya hace tiempo que no funciona, pues la sociedad cambia a ritmos acelerados, y las organizaciones necesitan perfiles más cualificados que permitan desarrollar ventajas competitivas y hacer crecer los resultados empresariales. Y, para ello, cada vez es más habitual buscar el talento fuera de la compañía, al igual que los futuros empleados desarrollan sus conocimientos y habilidades no solo en sus actuales empresas, sino también con formación especializada. Así pues, se valora más en los procesos de selección que el candidato tenga suficiente experiencia, pero desarrollada en diferentes organizaciones, ya que es una señal de la capacidad de adaptación del individuo a un nuevo entorno.

En esta línea, un informe de PwC¹ revela que los millennials muestran un menor compromiso a largo plazo con las compañías y que, a lo largo de su vida profesional, trabajarán en seis o más empresas diferentes desempeñando funciones y puestos distintos. Además, casi el 40% de ellos se encuentran en búsqueda activa de nuevos empleos mientras están trabajando. Asimismo, las nuevas generaciones buscan mayor flexibilidad laboral en lo que a presencia física se refiere, apostando más por la digitalización y el teletrabajo. Por otra parte, buscan una progresión más rápida que sus padres en su carrera profesional dentro de la organización, siendo este aspecto el más importante a la hora de elegir compañía.

En esta línea, hay dos tendencias que están estimulando los procesos de cambio de trabajo: por un lado, la “gran renuncia”, y por otro, la “dimisión silenciosa”, que para algunos supone el adiós a la cultura del esfuerzo, que era uno de los valores centrales del siglo XX.

 

• La gran renuncia. El confinamiento durante la pandemia ha removido los esquemas de muchos empleados, que han cambiado su visión del trabajo, al tener tiempo suficiente para reflexionar acerca del equilibrio entre salario, carrera profesional, clima laboral, nuevas oportunidades de empleo y conciliación. Este fenómeno está suponiendo la dimisión masiva de empleados en EE. UU. y Canadá y comienza a tener réplicas, por ahora a pequeña escala, en Europa, si bien es cierto que los niveles de desempleo en Norteamérica son mucho más bajos que en la UE, donde el efecto es menor.

Solo en EE. UU., desde el año 2021 hasta el primer semestre de 2022, la tasa de abandono se situó cerca del 3%, a un ritmo mensual de más de cuatro millones de trabajadores, según datos del U.S. Bureau of Labor Statistics. Casi todos ellos deciden abandonar su puesto para afrontar un cambio de trabajo, ya sea en una nueva compañía o bien emprendiendo en proyectos ilusionantes.

 

• La dimisión silenciosa. Una tendencia creciente que se ha puesto de moda es el “quiet quitting”, o renuncia silenciosa, que hace referencia a una actitud por la que muchos empleados comienzan, en silencio, a reducir su productividad, haciendo lo mínimo imprescindible para no ser despedidos, o bien cumpliendo escrupulosamente con la carga de trabajo y los horarios fijados en el contrato, pero sin asumir tareas extras. Esta situación se agudiza en las nuevas generaciones, y pone de manifiesto la falta de ilusión y compromiso del empleado con la compañía. Ello conlleva una renuncia implícita a crecer profesionalmente dentro de la misma y en un puesto que no considera el trabajo de su vida. De acuerdo con Gallup², a principios de 2022, solo el 32% de los empleados en EE. UU. se sentían comprometidos con la empresa, y el 17% no sentían ninguna atadura con la compañía en la que trabajaban.

 

Afrontar un proceso de cambio

Todo proceso de cambio laboral genera una serie de emociones internas y externas al individuo. Por un lado, aquellas que tienen que ver con su personalidad, actitud hacia los retos, niveles de autoestima, confianza en sí mismo y situación de su entorno personal, tanto familiar como profesional; y por otro, las que están relacionadas con la incertidumbre derivada del desconocimiento de lo que va a encontrar en el futuro en el nuevo puesto de trabajo. Y no es lo mismo una persona joven que otra cercana a la edad de jubilación; tampoco cuando se trata de un puesto de alta dirección o uno de bajo nivel, ni cuando se requiere una elevada formación frente a un trabajo no cualificado. Son muchas las variables interdependientes que juegan en todo el proceso.

Ahora bien, afrontar un cambio de trabajo no es solo responsabilidad del individuo, sino también de la organización en la que se integra, que debe poner todas las herramientas a su alcance para conseguir dulcificar un período de ajuste que puede ser más o menos traumático. La compañía debe ser consciente del coste en tiempo y dinero que ha supuesto el reclutamiento y selección de ese nuevo empleado, y de que hacerlo sentir como en casa puede significar un aprovechamiento óptimo de esa persona. Mostrarse indiferente a las emociones agridulces que puede manifestar la persona puede llevar a una situación de insumisión, baja productividad, desapego y, finalmente, dimisión.

Así pues, existen dos grandes fuentes de conflicto a la hora de cambiar de trabajo: la primera, el vértigo ante el cambio, asociado a la naturaleza y experiencias vividas por el individuo, que actúan principalmente en la primera fase de búsqueda y selección de una oferta de empleo. La segunda, una fase de integración en la organización que puede generar un choque con la cultura de empresa.

 

1. El vértigo ante el cambio

Nuestro cerebro está programado para favorecer todas aquellas actividades que nos proporcionan placer y evitar aquellas que generan dolor. Las personas somos animales de costumbres, y, en general, sentimos aversión al riesgo que genera la incertidumbre por el miedo a lo desconocido, más aún cuando sabemos que tenemos que enfrentarnos a nuevas responsabilidades, dibujando diferentes escenarios guiados por la negación interna y el rechazo de lo que puede acontecer en una nueva compañía. Un empleado que está planteándose cambiar de trabajo se enfrenta a una serie de demonios internos que le hacen resistirse a tomar esa decisión y, por lo tanto, a dar el paso definitivo. En esta fase, el individuo visualiza mentalmente las nuevas situaciones que podría vivir en el nuevo empleo, comenzando por determinados cambios en sus rutinas, el miedo al fracaso y no ser capaz de ofrecer a la empresa lo que se espera de él. El problema es que este miedo paraliza, y muchas veces hace que la persona se estanque o, como poco, le surjan multitud de dudas que no le permiten tomar decisiones racionales (la parálisis por el análisis). Como consecuencia, hay personas que nunca toman la decisión de buscar otro trabajo, lo que les lleva a sumergirse en un pantano de frustraciones por no avanzar profesionalmente, pasando el resto de sus vidas preguntándose cómo les habría ido de haber cogido aquel tren.

El vértigo ante el cambio depende de varios factores, descritos a continuación.

 

1. La naturaleza del individuo. Cada persona es un mundo, y sus valores y creencias vienen determinados por su experiencia vital. Por ello, hay personas que son optimistas, mientras que otras, por naturaleza, son pesimistas y negativas, con una visión desalentadora sobre el futuro. Estas últimas, se instalan en un patrón de comportamiento influenciado por las emociones negativas, que pueden ser reforzadas por una baja autoestima, no valorando sus puntos más fuertes. Sus pensamientos se centran en buscar los obstáculos de cualquier nuevo reto, en vez de las oportunidades, por lo que no asumen riesgos por la falta de confianza.

Este tipo de personas no dan el paso para acceder a una oferta de trabajo; y si lo hacen, durante el proceso de selección suelen abandonar voluntariamente. También hay algunas que, siendo seleccionadas, deciden dar marcha atrás antes de incorporarse a la nueva compañía, o irse tras un corto período de tiempo.

El individuo también puede sentir miedo a perder todo lo consolidado a nivel social y a tener que empezar de cero en la nueva posición, donde habrá que labrarse la reputación que ya tenía en su anterior empresa. Asimismo surgen temores infundados sobre la posibilidad de no saber hacer el trabajo para el que ha sido contratado o de no cumplir con las expectativas. A veces, una experiencia traumática en anteriores cambios de trabajo puede generar mayores inseguridades.

 

2. La rigidez del mercado laboral. El trabajo es un bien valioso, y lo es más conforme mayor es la rigidez del mercado laboral (elevadas tasas de desempleo). En este caso, una persona manifestará más incertidumbre y miedo ante la posibilidad de cambio al pensar que, si no se integra en la cultura de la empresa o no es capaz de cumplir con las expectativas de sus superiores, existe el riesgo de despido. Aquí, la actitud hacia un cambio de empleo suele ser negativa.

Sin embargo, en un mercado laboral cercano al pleno empleo o con baja tasa de paro, las personas desarrollan incentivos al cambio para mejorar su carrera profesional y su actitud es más positiva, ya que se amortiguan parte de las emociones negativas de una posible adversidad, teniendo en cuenta que siempre puede haber nuevas oportunidades.

 

3. La edad. Las emociones, miedos y actitudes hacia un cambio de trabajo suelen ser menos intensos conforme más joven es la persona y menores responsabilidades familiares tiene que afrontar. Y es que la diferencia de edad respecto a los compañeros puede ser un factor inhibidor del ajuste cultural dentro de la organización. Cuando la distancia generacional de nuestro grupo de referencia en la empresa es muy elevada, las personas tendemos a aislarnos más y, por tanto, a asimilar peor los nuevos valores culturales.

Existe un término acuñado en la década de los años 60 por Robert Butler conocido como “edadismo”, que hace referencia a determinados prejuicios relacionados con la edad, y que pueden llevar a situaciones de discriminación en el acceso al mercado de trabajo o de freno en la carrera profesional. Pero quien puede tener mayores prejuicios es el propio individuo si está en una edad avanzada, pues podría no tener incentivos a cambiar de trabajo al considerar que no tiene posibilidades reales.

Por otra parte, las personas con mayor edad tienen más años de experiencia y un bagaje profesional más enriquecedor, lo que contrasta con una fuerte cultura individual que puede chocar con la de la organización. Por ello, algunas empresas cuya ventaja competitiva se basa en una cultura fuerte, para evitar subculturas, limitan la incorporación de profesionales experimentados fomentando la llegada de jóvenes, que suelen ser más fáciles de integrar.

Otro factor, además de la edad biológica, es la antigüedad del individuo en su actual empresa, en términos de la pérdida de derechos adquiridos, pues la renuncia voluntaria conlleva poner a cero el contador de este concepto y perder el derecho a la indemnización acumulada en caso de despido, lo cual es otro de los frenos al cambio de trabajo.

 

2. El choque cultural

El proceso de adaptación cultural de un individuo a una empresa genera una serie de cambios en su comportamiento conductual y se desarrolla durante un proceso a largo plazo³. En un mundo cada vez más globalizado, con la fuerte penetración de las tecnologías y el desarrollo del teletrabajo, el choque cultural tiene muchas más probabilidades de que ocurra, si bien, todo depende de las características de la cultura de la empresa de destino.

Así pues, el éxito en un cambio de trabajo dependerá tanto de la cultura de la empresa como de la capacidad del individuo para adaptarse a los nuevos valores e integrarse rápidamente en la maquinaria de la organización.

 

La cultura de empresa

A lo largo de la historia, las estrategias empresariales de crecimiento no orgánico basadas en las fusiones, adquisiciones y alianzas han proporcionado, en muchos casos, sonados fracasos o, al menos, incapacidad para alcanzar las sinergias previstas en el plan estratégico. En muchas ocasiones, ha sido debido a la gran diferencia cultural y de estilos de liderazgo, así como a la inexistencia de un plan de integración de los recursos humanos de la compañía absorbida. Algunos casos de estudio son la adquisición de la Digital Equipment Corporation (DEC) por parte de Compaq en 1998⁴, la fusión de AOL y Time Warner en 2001⁵, la adquisición del negocio de consultoría de PwC por parte de IBM en el año 2002⁶ o la compra de Motorola por parte de Google en 2011.

Aunque hay muchas definiciones acerca del concepto de cultura organizacional, la más habitual es la que se refiere al conjunto de normas, valores, formas de pensar y actuar que son compartidos y asumidos por los miembros de una organización y que condicionan sus comportamientos y decisiones, y con ello, los resultados de la empresa, permitiendo distinguir a una organización de otra.

Igualmente, la cultura de empresa tiene dos capas interdependientes: una más interna y poco visible, que persiste en el tiempo y que es muy resistente al cambio, en la que se encuentran los valores y creencias compartidos por los empleados; y otra más externa y visible, donde se encuentran las normas que constituyen formas comunes de actuación, los estilos de dirección y comportamiento, lenguaje, vestimenta y muchos otros que se enseñan a los nuevos empleados, siendo esta área menos resistente al cambio.

Si hay diferencias significativas en los valores, principios y normas de la nueva empresa respecto de la anterior, es posible que la persona no se esfuerce en desarrollar su trabajo con formas diferentes a las que está acostumbrada, afectando a su percepción en cuanto a responsabilidades, actitudes, desempeño y prácticas que se esperan de esa persona. Si el individuo no se integra en la cultura, supondrá un lastre y una fuente de conflicto interno que puede hacer empeorar el clima laboral y afectar al rendimiento de otros grupos de trabajo. No menos importante es el impacto que tienen dichos antecedentes culturales en la actitud del nuevo empleado a la hora de aceptar las órdenes y formas de actuar de sus superiores.

Para ello es clave analizar dicha distancia cultural, identificando el tipo de cultura de la nueva compañía. Según Roger Harrison⁷, la resolución de los conflictos organizacionales requiere un conocimiento básico de las diferencias que subyacen en las culturas empresariales, que se clasifican en cuatro tipos de organización:

1) Orientada al poder, enfocada en la competitividad y liderazgo en el mercado, fomentando el trabajo individual y departamentos que no comparten la información.

2) Normativa, orientada a la función y centrada en los procesos, estableciendo responsabilidades y funciones que exigen el cumplimiento estricto de las normas internas.

3) Orientada a resultados, que busca la productividad y eficacia de los recursos mediante la fijación de objetivos.

4) Orientada a las personas, que considera el capital humano y su motivación una parte vital para la satisfacción de los clientes.

 

Un empleado que llega desde una cultura orientada a las personas y al trabajo en equipo y que se incorpora a una cultura normativa, o bien centrada en el trabajo individual, tendrá mayor probabilidad de no adaptarse fácilmente al puesto de destino. Puesto que la cultura de empresa es un factor determinante de la ventaja competitiva y del desempeño, es clave identificar la brecha entre la cultura ya adquirida del nuevo empleado y la nueva cultura, para gestionar el proceso de adaptación e integración y evitar el choque cultural.

 

El proceso de adaptación

Numerosos estudios abordan la problemática del choque cultural para comprender los procesos de adaptación, relaciones culturales, conflictos o integración. Este concepto hace referencia a una serie de emociones que surgen en el individuo y que conllevan una sensación de desorientación y desconcierto que puede desembocar en procesos de ansiedad con impacto emocional, cognitivo y conductual, acompañados de sentimientos de confusión, inseguridad e incluso arrepentimiento, al sentirse aislado dentro de la organización.

Lysgaand⁸ desarrolló una teoría sobre el mecanismo por el cual las personas de una cultura se adaptan a otra, estableciendo un patrón temporal. Según esta teoría, existen tres etapas en los procesos de ajuste cultural, que siguen una curva en forma de “U”. En una primera etapa, la persona se encuentra en un momento de felicidad e ilusión, tras la que pasa a una fase de desencanto y desequilibrio emocional, hasta finalmente alcanzar el proceso de ajuste, donde la situación se estabiliza y el individuo se integra en la nueva cultura.

Esta teoría ha servido de base para numerosas investigaciones posteriores, entre las que destacan las basadas en la teoría de adaptación cultural en forma de “W”, propuesta por Gullahorn⁹. En ella se muestran cinco etapas por las que transita el individuo hasta integrarse en la nueva cultura: la fase de luna de miel, la de crisis y choque cultural, la de ajuste inicial, la de aislamiento y la de adaptación (ver el cuadro 1).

 

• La luna de miel dura unos meses desde la incorporación. El individuo está eufórico, feliz y con ganas de aprender y colaborar para integrarse, pues todo es novedoso.

• En la fase de crisis comienzan a florecer ciertas emociones que pueden llevar a situaciones de ansiedad, tristeza y hostilidad, ya que el individuo comienza a pensar que lo nuevo ya no es tan estimulante y que era mejor su situación en la anterior empresa, entrando en ese choque cultural crítico.

• En la fase de ajuste inicial, vuelve a percibir emociones favorables, ya que comienza a adaptarse a la nueva cultura y no se siente tan aislado.

• A continuación, entra en una nueva fase de aislamiento, pues puede retomar el contacto con los antiguos compañeros de trabajo y vuelven a surgir, con menos fuerza, algunos sentimientos hacia lo anterior, pero también hacia lo actual, por lo que se siente en tierra de nadie, aislado socialmente, con un bajo sentido de pertenencia.

• Por último, la fase de adaptación final se alcanza cuando el individuo acepta la cultura de la nueva empresa y la hace propia.

 

Decálogo para navegantes

Afrontar, de forma responsable, un cambio de trabajo conlleva analizar anticipadamente lo que se puede encontrar en la empresa de destino y gestionar, una vez incorporado a la compañía, el probable choque cultural que, con total seguridad, se producirá. Por tanto, es importante analizar previamente las variables del nuevo entorno organizacional, en especial la cultura, así como hacer una autoevaluación interna para alejar nuestros propios fantasmas. A continuación, se muestran algunas recomendaciones para afrontar con éxito un cambio de empleo.

1. Investigar lo más detalladamente posible la cultura de la empresa de destino para analizar en qué medida encajan los nuevos valores, normas y formas de pensar con los que estamos dispuestos a asumir. Un caso muy habitual es el de pasar de una cultura orientada a los resultados, con una organización plana y enfoque en los clientes, a otra altamente jerárquica, orientada al control normalizado de los procesos.

2. Comprender el estilo de liderazgo y autoridad que se ejerce en la compañía y analizar internamente hasta qué punto se está dispuesto a asumir ese estilo. Si una persona está acostumbrada a un estilo de trabajo participativo y flexible, donde la mayor parte de las decisiones se toman en equipo, le será muy complicado aceptar la autoridad de los superiores cuando no pueda intervenir en las decisiones y deba acatarlas sin cuestionamiento alguno.

3. Diseñar una hoja de ruta en la que visualizar la posible progresión profesional que se puede desarrollar en la nueva posición y comprobar, conforme avance el tiempo, en qué medida existen grandes distancias entre la realidad y lo esperado. Para ello, es clave preguntar durante el proceso de selección todas aquellas cuestiones que generan temor, con el objetivo de despejar un horizonte lleno de dudas. Desde conocer los niveles jerárquicos hasta el equipo de trabajo. A veces, por miedo a no ser seleccionado, se evita hacer preguntas que puedan ser percibidas como una posible falta de adaptación al nuevo entorno.

4. Realizar un inventario de puntos fuertes y débiles personales. Y contrastarlos con la información que encontremos de la empresa, para tomar la decisión de cambio de forma más racional.

5. Averiguar cuáles son las políticas de 'compliance' de la compañía, en especial, en lo que se refiere a la ética en las decisiones empresariales. Si los valores éticos individuales, tales como el respeto, la responsabilidad, la honestidad, el compromiso o el esfuerzo, entre otros, distan mucho de los de la empresa, es muy probable que el empleado deba verse obligado a dimitir en un período corto de tiempo.

6. Crear una red de seguridad. Cada vez es más importante entretejer una sólida red de contactos, tanto en espacios profesionales como LinkedIn como en las redes sociales de amigos (Facebook, Instagram, Twitter), además de disponer de los contactos de la agenda telefónica. Todo ello con una doble función: por un lado, poder obtener información sobre la empresa candidata o similares, de personas que trabajan allí o bien de quienes la han abandonado. De esta forma, se pueden conocer los entresijos de la compañía para tomar la decisión de cambio con un riesgo menor (está comprobado que el miedo disminuye si hay conocidos en la empresa de destino que puedan resolvernos cualquier duda).

7. Identificar los cantos de sirena. Aparte del salario y demás incentivos, la denominación del cargo puede ocultar menores responsabilidades o, lo que puede ser peor, puede conllevar tener que desarrollar unas que supongan dar un paso atrás respecto de las que veníamos desempeñando en el anterior trabajo, perdiendo poder y estatus interno. El marketing no solo se aplica a productos y servicios; también en la forma en que se crean y titulan los nuevos puestos de trabajo. Por lo tanto, es importante conocer, de antemano, el nivel real de responsabilidad y poder del puesto dentro de la estructura organizativa. Algunas palabras genéricas como “mánager”, “director” o “jefe” pueden tener letra pequeña, en especial si el organigrama cuenta con muchos niveles.

8. Buscar ayuda profesional de un 'coach' empresarial. Es idóneo antes y durante los primeros seis meses tras la incorporación a la compañía para poder analizar y resolver los conflictos, mejorar la motivación y acelerar la integración en la compañía.

9. Identificar al “cicerone” de la organización. En casi todas las compañías hay alguien, o bien designado, o bien por voluntad propia, que ayuda en la integración de los nuevos empleados, presentando al resto del equipo y explicando en mayor detalle las prácticas. Saber quién es quién en la empresa y cómo funcionan las cosas libera la tensión inicial.

10. Desarrollar un plan de contingencia laboral. Nunca está de más tener un plan B, por si las cosas no funcionan adecuadamente, y asumir que el fracaso en un puesto de trabajo no es necesariamente algo negativo, sino una oportunidad para aprender y mejorar en futuros empleos.

 

Conclusiones

Las nuevas generaciones van a tener que naturalizar el cambio de trabajo como algo necesario para su empleabilidad, adaptación y supervivencia en un entorno cada vez más complejo y cambiante. Para ello, deberán ser conscientes de que asumir nuevos retos no es una amenaza, sino una oportunidad para mejorar profesionalmente y, también, para aumentar la seguridad, confianza y autoestima en uno mismo.

Todo cambio a nivel personal o profesional provoca miedo, una emoción intrínsecamente asociada a la naturaleza humana ante cualquier situación percibida como un riesgo. Como el miedo se genera por la incertidumbre, será conveniente reducirla con recursos como la obtención de mayor información sobre la compañía de destino y su cultura empresarial, o realizando un ejercicio de análisis individual para enfrentarse a los fantasmas que cada persona tiene, positivizando así el horizonte profesional futuro.

 

Referencias

1. PwC. Millennials at work. Reshaping the workplace, 2011.

2. Harper, J. “U.S. Employee Engagement. Slump Continues”. Gallup Newsletter (www.gallup.com), 25 de abril de 2022.

3. Berry, J. W. “Acculturation: Living successfully in two cultures”. International Journal of Intercultural Relations, 29 (6), 2005.

4. Compaq compró DEC por 9.600 millones de dólares, siendo la mayor fusión de la historia hasta aquel momento, y se encontró con una cultura de empresa fuerte y diferente. A pesar de que ambas compañías pertenecían a la misma industria, tenían públicos objetivos y prácticas diferentes que dificultaron los planes estratégicos de Compaq durante varios años. Poco después fue adquirida por HP por 25.000 millones de dólares.

5. Algunos clasifican esta operación como la peor fusión de la historia, valorada en 100.000 millones de dólares, que perdió el 80% de su valor hasta la separación definitiva en 2009.

6. IBM cerró la operación de compra por valor de 3.500 millones de dólares para así desarrollar su negocio de consultoría, pero la fuerte cultura corporativa y prácticas de trabajo de PwC, que eran parte de su ventaja competitiva, no coincidían con las de IBM y generaron tensiones y problemas internos.

7. Harrison, R. “Understanding your organization’s character”. Harvard Business Review, mayo-junio de 1972.

8. Lysgaand, S. “Adjustment in a foreign society: Norwegian Fulbright grantees visiting the United States”. International Social Science Bulletin, 7, 1955.

9. Gullahorn, J. T. y Gullahorn, J. E. “An Extension of the U-Curve Hypothesis”. Journal of Social Issues, 19, 1963.