Cuando el problema no es la gente, sino quién asume las decisiones

He visto comités directivos duplicar facturación mientras erosionaban –casi sin darse cuenta– su capacidad real de decidir. Reuniones cada vez más largas. Más personas implicadas en cada validación. Más prudencia. Más capas… Hasta que lanzar un producto, cerrar una prioridad o decir que “no” requería cinco aprobaciones y semanas de espera. Nadie lo señalaba como un problema porque los números inmediatos acompañaban. Pero la organización estaba perdiendo silenciosamente algo mucho más crítico: gobierno.

Precisamente por eso, muchas organizaciones que funcionan bien no perciben uno de sus mayores riesgos: la acumulación silenciosa de decisiones mal cerradas que empiezan a penalizar resultados.

Cuando una empresa no va bien, los síntomas son visibles. Cuando va bien, en cambio, los desajustes se normalizan. Se toleran solapamientos, se alargan debates innecesarios, se posponen decisiones incómodas y se multiplican espacios de coordinación que nadie revisa porque “no urge”. El dinero, en estos contextos, actúa como anestesia. Permite seguir operando sin fricción aparente mientras la eficiencia real se va erosionando.

El chivo expiatorio

En este escenario, el talento suele aparecer como el chivo expiatorio perfecto. “Falta compromiso”. “Falta autonomía”. “La gente ya no responde como antes”. Sin embargo, mi experiencia me demuestra que, en la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento, el problema no es el talento, sino la dificultad de la dirección para tolerar decisiones que no controla.

Si al leer esto te reconoces, pero piensas que “en tu empresa es inevitable”, probablemente ese sea el problema. Las organizaciones no se bloquean por complejidad, sino por decisiones que nadie quiere asumir del todo para simplificar.

He visto equipos brillantes operar por debajo de su potencial. Y no, no era desmotivación: eran interferencias. Mandos intermedios atrapados entre prioridades contradictorias. Decisiones que se concentran arriba “por seguridad” (o por control, o porque “siempre se ha hecho así”). Reuniones convocadas sin objetivo ni duración definida. Temas que se arrastran durante meses porque nadie termina de cerrarlos... Todo ello genera una paradoja peligrosa: la organización parece activa, pero avanza más lenta de lo que podría.

Aquí aparece uno de los errores directivos más costosos y menos nombrados: confundir prudencia con responsabilidad. El consenso infinito, la validación constante y la delegación sin poder real no protegen a la organización, sino que la paralizan. Y cuanto más éxito acumula una empresa, más fácil es justificar estas dinámicas como “complejidad inevitable”. De hecho, en muchos comités, esta dinámica no responde a prudencia, sino a una renuncia silenciosa a ejercer el poder. Decidir implica asumir consecuencias. Y no todas las direcciones están dispuestas a hacerlo cuando el coste es político, relacional o personal.

Un coste silencioso

El coste no siempre se refleja de inmediato en la cuenta de resultados. Aparece antes en otros indicadores: dependencia excesiva de los líderes en el día a día, pérdida de velocidad en la ejecución, dificultad para escalar sin añadir complejidad y una sensación difusa de que “todo depende de pocos”. A largo plazo, este tipo de estructuras no solo limitan el rendimiento, sino que expulsan talento de forma silenciosa: no porque la gente no quiera estar, sino porque trabajar bien se vuelve innecesariamente difícil.

Este análisis no es útil para organizaciones en crisis ni para equipos inmaduros. Es especialmente incómodo para empresas que funcionan, tienen recursos y creen que lo importante ya está resuelto.

Por eso, la práctica me demuestra que el talento no se gestiona. Se habilita a través de decisiones que la dirección está dispuesta a sostener, incluso cuando implican perder control, incomodar o renunciar a la aprobación constante. Decisiones sobre quién decide qué, con qué margen, en qué plazos y con qué consecuencias. Cuando estos elementos no están definidos, la organización se llena de buena voluntad, pero pierde capacidad real de ejecución.

En empresas con recursos, este vacío puede mantenerse durante años. Los problemas se resuelven “a base de personas”: más reuniones, más seguimiento, más intervención directa de los líderes. Paradójicamente, cuanto más competente es el equipo, más se sobreexplota este recurso. El sistema se sostiene gracias al esfuerzo individual, no porque los procesos de decisión estén bien diseñados.

En busca del origen de los problemas

Rediseñar este marco no requiere grandes discursos ni programas motivacionales. Implica asumir una verdad incómoda: si una organización depende del talento para sostener su funcionamiento, el problema no es el talento, es el diseño del poder. Implica poner límites explícitos al tiempo directivo, clarificar responsabilidades y cerrar debates que se perpetúan por prudencia o por miedo al conflicto. Implica aceptar que delegar sin criterios claros no es empoderar, sino contagiar la confusión.

Cuando una organización hace este ejercicio con honestidad, las consecuencias son inmediatas y medibles. Aumenta la velocidad de decisión. Mejora la calidad de la ejecución. Disminuye la dependencia del liderazgo en el día a día. Y, como resultado, el talento empieza a rendir mejor sin necesidad de ser empujado.

Esta es una responsabilidad que no se puede delegar ni diluir en la cultura, el clima, los procesos o el liderazgo compartido. Es una decisión estratégica, y ahí está la ventaja inimitable, difícil de copiar. Las organizaciones que se atreven a hacerlo recuperan gobierno, velocidad y foco. Las que no se atreven siguen creciendo en apariencia mientras acumulan una deuda organizativa que ningún EBITDA compensa indefinidamente.