¿Cuanto más aciertas, peor decides? La trampa silenciosa del éxito

María lleva doce años dirigiendo las operaciones de una empresa industrial mediana. Ha gestionado tres reestructuraciones, ha tenido los costes siempre bajo control y nunca ha incumplido un plazo de entrega. En el comité de dirección es la voz de la eficiencia: cuando hay un problema, María lo resuelve.

Lo que ha cambiado –tan despacio que ni ella misma lo ha notado– no son los resultados, sino algo más difícil de medir: la forma en que decide. Durante sus primeros años en el puesto involucraba a los responsables de área en el diagnóstico: les dejaba llegar a sus propias conclusiones, aunque tardaran más, y les permitía equivocarse y probar ideas nuevas. Ahora va directa a la solución. Ha aprendido –porque funcionó– que es más rápido y fiable.

Lo que no ha medido es lo que eso ha producido en su equipo: los responsables de área llevan años sin tomar decisiones por su cuenta. Cuando aparece un problema fuera de lo ordinario, lo escalan; cuando hay que elegir entre dos opciones con riesgo, esperan; en las reuniones de seguimiento participan poco, no porque no tengan criterio, sino porque han aprendido que el criterio de María siempre llega antes y pesa más. Alguno lo dice en voz baja, fuera de las reuniones: “¿Para qué pensar si ya lo tiene todo pensado?”.

Los indicadores de operaciones siguen siendo impecables. Todo funciona. Y eso, que debería ser una buena noticia, es en realidad un problema. La próxima vez que María no esté, nadie en su equipo sabrá muy bien qué hacer.

 

Tres tipos de consecuencias: lo que medimos y lo que ignoramos

Los informes de resultados cuentan una parte de la historia. Lo que ocurre después de una decisión suele ser bastante más complejo, ya que siempre genera tres tipos de consecuencias (ver el cuadro 1):

• Resultados extrínsecos. Son los que todos conocen, lo que se consiguió o no se consiguió: el contrato firmado, el plazo cumplido, el coste reducido… Son los únicos resultados que la mayoría mide, los únicos que aparecen en los cuadros de mando y sobre los que se toman decisiones de promoción o de reconocimiento.
• Resultados intrínsecos. Este segundo tipo de consecuencia, que casi nadie mide, es lo que la decisión hace a quien decide. Cada vez que una persona resuelve un problema de una determinada manera, refuerza un patrón. Aprende –en el sentido más literal del término– que esa manera funciona. Y la próxima vez que aparezca un problema similar, tenderá a resolverlo igual. Así se construye el criterio directivo. Y también así se deteriora.
• Resultados trascendentes. Son los que la decisión produce en los demás: cómo modifica la confianza del equipo, su disposición a tomar iniciativas, su implicación futura... Son los más difíciles de medir y los que más tardan en hacerse visibles. Pero, a menudo, se trata de los más determinantes a largo plazo.

El caso de María ilustra los tres con precisión. Sus resultados extrínsecos son impecables. Sus resultados intrínsecos han ido consolidando un estilo cada vez más rígido y menos reflexivo de lo que ella percibe. Y sus resultados trascendentes han producido un equipo que ha dejado de pensar por su cuenta. Ninguno de estos dos últimos efectos aparece en ningún informe. Por eso siguen ocurriendo.

 

 

El fenómeno del aprendizaje negativo

Antes de seguir, merece la pena detenerse en una distinción importante. Ayuda a entender mejor el fenómeno y, de paso, lo vuelve bastante más incómodo. Nos referimos a la distinción entre el acierto y la corrección de una decisión.

Estamos acostumbrados a evaluar las decisiones por sus resultados: una decisión es buena si funciona, si resuelve el problema que la puso en marcha, si alcanza el objetivo. A eso lo llamaremos decisiones acertadas o desacertadas, o, lo que es lo mismo, eficaces o ineficaces. Es la única dimensión que la mayoría maneja.

Pero existe una segunda dimensión, completamente independiente de la primera: si la decisión fue correcta o incorrecta. Y aquí el criterio no es el resultado, sino el proceso. Una decisión es correcta cuando, al tomarla, la persona ha incorporado como criterio no solo el resultado que busca conseguir, sino también la previsión de sus consecuencias intrínsecas –en qué tipo de decisor le está convirtiendo– y, sobre todo, sus consecuencias trascendentes –qué va a producir en los demás–.

Una decisión puede ser acertada e incorrecta al mismo tiempo. Es lo que le ocurre a María: sus decisiones funcionan, resuelven los problemas que las originan, pero las toma sin considerar lo que producen en el equipo y en ella misma. Son acertadas. Y, al mismo tiempo, son incorrectas.

Como muestra el cuadro 2, este es el peor de los cuatro escenarios posibles. No porque los resultados sean malos –son buenos–, sino porque es el único escenario donde el deterioro es invisible, donde nadie tiene motivos aparentes para cuestionarse nada y donde el sistema de feedback está roto, sin que nadie lo sepa.

 

 

En dirección de empresas hay una idea profundamente arraigada: la experiencia es un activo. Tendemos a asumir que quien lleva más años decidiendo decide mejor y quien ha acumulado más aciertos necesariamente sabe más. Por lo general es verdad…, hasta que deja de serlo.

Toda decisión deja huella en quien la tomó: en sus reflejos, en sus automatismos, en la clase de problemas que ya no le cuesta resolver y en los que ha dejado de intentarlo. A eso lo llamamos aprendizaje, que, como cualquier proceso humano, puede ir en dos direcciones:

• Aprendizaje positivo. Se produce cuando una persona, a través de sus decisiones, se vuelve más capaz, más sensible a las consecuencias, más libre para elegir con criterio propio.
• Aprendizaje negativo. Ocurre cuando las decisiones, aunque produzcan buenos resultados a corto plazo, van consolidando patrones que a largo plazo reducen esa capacidad.

El problema del aprendizaje negativo no es que sea irreversible, sino que es invisible. Y lo que hace que sea invisible es, paradójicamente, que funciona. Cuando una persona hace algo y funciona, tiende a repetirlo: si saltarse el proceso de consulta ahorra tiempo y nadie se queja, aprende a saltárselo; si imponer la solución propia es más eficiente que construirla con otros, aprende a imponerla.

Nadie aprende a decidir mal a propósito. El aprendizaje negativo no nace de la negligencia ni de la arrogancia, aunque a veces las alimente. Nace de algo mucho más mundano: de un sistema de medición que solo registra una parte de lo que ocurre, y es ciego al resto.

María no eligió convertirse en el cuello de botella de su organización. Nadie lo hace. Lo que eligió –sin saberlo, decisión a decisión– fue seguir haciendo lo que funcionaba. Y eso, durante doce años, la convirtió en lo que es hoy.

 

Limpiar las gafas: cómo leer las señales del entorno

El aprendizaje negativo puede pasar desapercibido durante tanto tiempo porque miramos en la dirección equivocada, y lo hacemos con unas gafas que llevamos tanto tiempo sin limpiar que ya no somos conscientes de lo sucias que están.

Cuando una persona evalúa su gestión centrándose en los resultados a corto plazo y en su propia percepción de cómo van las cosas, el deterioro es, por definición, invisible. Los números siguen siendo buenos y la sensación interna es de control. No hay ninguna señal de alarma que indique la conveniencia de evaluar el propio comportamiento, porque esas gafas sucias no producen dolor: simplemente reducen el campo de visión hasta que solo vemos lo que nos confirma que vamos bien.

Limpiar esas gafas significa ampliar el ángulo, dejar de medir solo lo que se consigue y empezar a prestar atención a lo que las decisiones producen en los demás y en uno mismo. En términos precisos, significa aumentar el peso de los motivos intrínsecos y trascendentes en el proceso de decisión.

En toda decisión están presentes los tres tipos de motivos –extrínsecos, intrínsecos y trascendentes–, entendidos como la evaluación que la persona hace de cada tipo de consecuencia antes de decidir. Cuanto mayor es el peso de los motivos trascendentes, mayor es la calidad motivacional, siempre y cuando se consiga el nivel suficiente de eficacia, ya que los resultados extrínsecos son siempre necesarios para que la organización siga funcionando.

Cuando los motivos trascendentes pesan poco o nada, decidimos con las gafas sucias: vemos el objetivo, vemos el resultado, pero no vemos lo que nuestra decisión produce en las personas que nos rodean. El deterioro empieza ahí, mucho antes de que aparezca cualquier señal en los indicadores.

Pero las señales existen, aunque no están en los informes, sino en el entorno: en la forma en que el equipo se comporta en las reuniones; en el tipo de problemas que llegan a la mesa del directivo y los que nunca llegan; en la calidad de las conversaciones; en la iniciativa que se toma o que se deja de tomar; en la confianza que se percibe o que se ha ido evaporando sin que nadie lo haya declarado, y también en algo más difícil de nombrar, pero igualmente real: el deterioro gradual de la calidad de los vínculos, tanto profesionales como personales. Las relaciones se vuelven más transaccionales, más superficiales, menos capaces de sostener una conversación honesta. Algunas de esas señales aparecen con bastante frecuencia en las organizaciones y vale la pena tomarlas en serio (ver el cuadro 3).

 

 

Tres prácticas para revertir el aprendizaje negativo

Identificar el problema es el primer paso, pero no el último. El aprendizaje negativo se revierte, pero no de golpe ni de forma indolora. Requiere un proceso deliberado, sostenido en el tiempo y, en sus primeras fases, con un coste que conviene anticipar (ver el cuadro 4).

1. Autoconocimiento: ver de verdad cómo se decide

El punto de partida es la honestidad. No la honestidad declarada –“Yo siempre estoy abierto al feedback”–, sino la honestidad practicada: buscar activamente las señales del entorno, leer lo que el equipo no dice en voz alta, pedir feedback real a personas que tengan tanto la confianza como la seguridad para darlo.

Y eso obliga a plantearse algunas preguntas que pueden resultar incómodas. No “¿Están funcionando mis decisiones?”, sino “¿En qué tipo de decisor me estoy convirtiendo?”. No “¿Está rindiendo mi equipo?”, sino “¿Está pensando mi equipo, o solo ejecutando?”. La diferencia entre unas preguntas y otras es exactamente la diferencia entre mirar los resultados extrínsecos y mirar los intrínsecos y trascendentes.

Para quien lleva años acertando, este ejercicio tiene un coste específico: el de descubrir que algunas cosas que funcionan no son tan buenas como parecían. Eso no es agradable. Pero es el único punto de partida posible.

2. Un plan de acción concreto: con los ojos abiertos sobre el coste

Una vez identificados los patrones que se quieren cambiar, el siguiente paso es traducirlos en acciones concretas y verificables. No propósitos genéricos –“Voy a delegar más”, “Voy a escuchar mejor”–, sino compromisos específicos: qué voy a hacer de forma diferente, en qué situaciones, a partir de cuándo.

Y aquí viene la parte que pocos textos de gestión nombran con claridad: al principio, la eficacia a corto plazo puede reducirse. Un directivo que empieza a involucrar a su equipo en decisiones que antes tomaba solo, verá que el proceso es más lento, que los resultados tardan más, que hay momentos en que la tentación de volver al modo anterior es muy fuerte, ya que era más rápido y funcionaba.

Esa incomodidad tiene nombre: es el precio de la sostenibilidad. Y conviene pagarlo con los ojos abiertos, sabiendo que lo que se está construyendo no aparecerá en el próximo informe trimestral, pero sí en el tipo de organización –y de persona– que seremos dentro de cinco años: un equipo que piensa, una organización que no depende de una sola persona, un directivo cuyo criterio mejora en lugar de erosionarse.

3. Constancia: hacer de la evaluación completa un hábito

El tercer paso es el más difícil, porque no tiene fecha de finalización. Consiste en incorporar de forma permanente la evaluación de los tres tipos de resultados al proceso habitual de toma de decisiones. No como un ejercicio ocasional de reflexión, sino como una pregunta que se hace siempre: ¿qué estoy aprendiendo yo con esta decisión? ¿Qué están aprendiendo los demás?

Esto requiere no dejar de mirar al entorno; mantener los canales de feedback abiertos; revisar de forma periódica no solo si los resultados son buenos, sino si la forma de conseguirlos está construyendo o deteriorando la calidad motivacional propia y del equipo.

Un cambio que no se sostiene no es un cambio: es un episodio. La constancia es lo que separa las dos cosas. Y el aprendizaje real –el que cambia de verdad a una persona– siempre requiere las dos.

 

 

La pregunta final

María no es un caso extremo. No se trata de una directiva que haya cometido errores graves ni que haya tomado decisiones éticamente cuestionables. Es una persona competente, comprometida y con resultados probados que, sin saberlo, ha ido deteriorando la capacidad de su equipo para pensar y la suya propia para seguir creciendo como decisora.

Eso es lo que hace que su historia sea relevante para cualquiera que lleve años acertando. No porque vaya a terminar igual, sino porque el mecanismo es el mismo. Y porque la única diferencia entre quien lo revierte y quien no lo hace no es el talento ni la experiencia, sino la disposición a hacerse preguntas incómodas antes de que el entorno las haga obligatorias.

Cada decisión que tomamos nos está cambiando. Nos está convirtiendo en un tipo de persona, en un tipo de directivo. Ese proceso no se detiene nunca. La cuestión no es si ocurre, sino si lo hace en la dirección que queremos. ¿En qué tipo de persona te está convirtiendo la forma en que decides?