El líder experto... en liderazgo

En muchas organizaciones, cuando hay que acometer un cambio importante o emprender un proyecto nuevo o complejo, todavía se opta por poner al frente de esa iniciativa a un líder experto en el área objeto de estudio. Alguien que presente una dilatada experiencia y que ya haya abordado algún trabajo similar con éxito, como puede ser un experto de la misma organización, pero de una filial extranjera, alguien de otro departamento, un consultor externo, etc. Para la dirección de la compañía, lo que prima es el grado de conocimiento del líder en la temática central del trabajo a abordar, ya que a esta persona se le van a otorgar poderes absolutos sobre el proyecto, siendo responsable de las acciones necesarias para lograr los objetivos marcados, con el equipo a su cargo. De dónde provenga el experto es, a menudo, algo secundario. Lo más importante es que cuente con un alto nivel de conocimientos en la disciplina o materia y que sea capaz de reproducir sus éxitos pasados en la organización que lo contrata.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta opción no siempre tiene el éxito asegurado. Cuando la persona al frente proviene de otro país, los posibles problemas de comunicación con sus colaboradores, derivados de las diferencias idiomáticas, deben paliarse, en el mejor de los casos, con un traductor y, en el peor, confiando en la capacidad de las diferentes personas involucradas en el proyecto para comprender y hacerse entender en un idioma que no dominan. Además, no es lo mismo dirigir un proyecto en Francia que en España o la India, por ejemplo, donde las diferencias culturales entre países pueden ser patentes y claramente reconocibles.

Pero no hace falta ir tan lejos: dentro de un mismo país, no es lo mismo lanzar una acción en una empresa madura, de cierto tamaño, con años de trabajo a sus espaldas y habituada a unos procesos ya asentados, que en una startup, donde, por un lado, se contará con una plantilla reducida, joven y ágil, y, por otro, (casi) todo estará por explorar. Tampoco es lo mismo trabajar en el sector de la construcción que en el de la automoción o en el de la energía. Ni en una empresa con un gerente moderno, abierto a la innovación y que constantemente busca nuevas formas de hacer las cosas, que en otra, aunque sea del mismo sector, tamaño y antigüedad, donde el máximo responsable confía plenamente en la importancia de disponer de sistemas de trabajo estables y en la cadena de mando como forma óptima de gestión y toma de decisiones. Tratar de “copiar y pegar” un sistema que está dando buenos resultados en otro lugar no suele ser suficiente.

A ello se le suma que, en los casos en los que el líder experto provenga de fuera de la compañía, es posible que se encuentre con una dificultad muy difícil de salvar: el desconocimiento de la cultura propia de la organización a la que pretende ayudar. Y que, en proyectos complejos, revertir tendencias negativas o cambiar procesos que no están dando los resultados esperados es complicado, especialmente cuando estos están fuertemente arraigados en la cultura de la empresa.

Finalmente, dependiendo de las habilidades sociales del líder elegido (su forma de presentarse ante el equipo, su autoritarismo, su flexibilidad para con sus propias propuestas, su interés por conocer la realidad de los colegas de trabajo, etc.), podría llegar a no ser capaz de poner en marcha su sistema de trabajo al encontrarse con un rechazo frontal de la mayoría de la plantilla…

Aunque no siempre tiene que ser así, hay que tener en cuenta todos los factores mencionados y saber que la probabilidad de éxito rotundo es, hasta cierto punto, reducida. Habiendo adquirido conciencia de este hecho, y entendiendo que la implantación exitosa de cambios de calado en cualquier organización requiere grandes dosis de inteligencia emocional por parte de los promotores del cambio, el escenario en el que se apuesta por este tipo de líderes expertos está siendo sustituido por otro tipo de acercamiento al problema.

 

Un nuevo enfoque

Desde hace un tiempo, la mayoría de empresas han comenzado a valorar cada vez más en sus empleados y responsables las denominadas habilidades blandas (soft skills), tales como la flexibilidad, la comunicación, la empatía, etc. Así, la figura de gurú o experto contratado para cambiar una tendencia negativa o para poner en marcha un nuevo proyecto, con poderes absolutos para hacer y deshacer a su antojo, está cayendo en desuso.

Cada vez más, los desafíos realmente complicados, aquellos que suponen un reto para el cual no se vislumbra una solución de manera intuitiva, se apoyan en equipos multidisciplinares con personas que, además, presentan diferentes perfiles o aptitudes. El objetivo es conseguir equipos equilibrados, capaces de desarrollar soluciones creativas a la vez que se fomenta, por una parte, una nueva cultura de empresa y, por otra, que los sujetos involucrados en el trabajo finalicen el proyecto empoderados y con nuevas capacidades.

En este entorno, el líder del equipo o proyecto no tiene por qué ser experto en la materia a tratar. Ni siquiera tiene que ser quien más sepa del tema. De hecho, es lo habitual en muchas ocasiones. ¿Significa eso que ya no necesitamos “expertos”? En absoluto. Lo que ocurre es que ahora se requieren líderes expertos en… liderazgo: gente capaz de sacar lo mejor de un equipo para lograr alcanzar los objetivos marcados con unos resultados excelentes, no solo en lo que respecta al propio proyecto, sino también en el enriquecimiento de las personas a su cargo. Un líder que debe entender el encargo asignado y las características de la organización en la que se enmarca; conocer los perfiles personales de cada miembro de su equipo (así como sus competencias profesionales); ser capaz de inspirar, motivar e involucrar a todos los trabajadores en la definición de la solución a plantear, y realizar un seguimiento eficaz del trabajo.

En este contexto, la figura del experto más tradicional sigue teniendo sentido y relevancia, pero más como asesor que como líder del proyecto, especialmente en la fase de análisis de la situación y de búsqueda de posibles alternativas que permitan propiciar el cambio por el que se ha puesto en marcha el proyecto. Una vez conocida su experiencia en proyectos similares (quizá en otros ámbitos o entornos), con su opinión y sus sugerencias, podrá ser el propio equipo, con su líder experto en liderazgo, el que trate de definir la mejor solución.

Esta forma de trabajo, además de contar con la ventaja de tener en consideración el ecosistema en el que se mueve la empresa, sus empleados y sus colaboradores externos, presenta el beneficio inequívoco de generar en las personas que conforman el equipo una sensación incomparable de pertenencia al grupo y a la empresa, una gran motivación por formar parte de la solución a un problema complejo y acuciante para la organización y un sentimiento de inspiración y sentido del trabajo realizado que no se podrían conseguir simplemente implementando el sistema que proponga un tercero.

 

Matriz de liderazgo

Como directivos o personas de alto rango en la organización, deberíamos preguntarnos si debemos fomentar y/o seguir este estilo de liderazgo en cada uno de los proyectos que promovamos o reto al que nos enfrentemos. La respuesta es “no”. Aun conociendo los beneficios que estas formas de trabajo y liderazgo aportan, hay que saber identificar las situaciones para las que otros liderazgos serán más adecuados.

Teniendo en cuenta las variables “complejidad del encargo” y “tiempo disponible”, se podría dibujar una matriz como la que se recoge en el cuadro 1, en la que se dan diferentes situaciones:

 

• Poco tiempo y baja complejidad. Para este tipo de cuestiones, lo ideal es disponer de un sistema de gestión automática. Es decir, los propios procesos de trabajo implementados en la empresa deberían ser capaces de orientar a las personas hacia la solución a adoptar. Por ejemplo, ¿qué hacer cuando un cliente se acerca a la red comercial con una demanda que no encaja en el porfolio de la empresa? ¿El agente comercial que reciba la consulta tiene que ir, departamento por departamento, tratando de entender si existen limitaciones en alguno de ellos o si el producto es factible? Claramente, no, ya que eso requeriría mucho tiempo y dedicación. Para ese tipo de situaciones debería existir un procedimiento a seguir, de forma que desde el Departamento Comercial se pudiera informar de la consulta recibida y, por un medio u otro, se recibiera una respuesta única en un plazo de tiempo razonable. Adicionalmente, en caso de que se detecte una situación no recogida en los procesos actuales, una sola persona debería ser capaz de tomar la decisión adecuada y actualizar el proceso que corresponda para afrontar futuros escenarios similares.

• Poco tiempo y alta complejidad. En estos casos hay que recurrir a un estilo de liderazgo más tradicional. Alguien con las ideas claras y un perfil ejecutor, que tome las riendas y proponga acciones de ejecución inmediata sin demasiado tiempo para el debate ni para la cocreación de alternativas fruto de un proceso de análisis conjunto. Sería el caso de que se estuviera acumulando un retraso importante en un pedido por un problema de gestión interna (en ingeniería, logística, compras…), y se llegara a un punto en el que peligrara el plazo de entrega acordado con el cliente, con el consiguiente riesgo de recibir una reclamación (que podría ir acompañada de una sanción) o, incluso, de perder el pedido. Estas situaciones muestran que no siempre hay que olvidar por completo o abandonar totalmente las formas de liderazgo más tradicionales y autoritarias, sino que hay que saber cuándo activarlas para poder sacar partido de sus características intrínsecas.

• Mucho tiempo y baja complejidad. Este escenario es especialmente propicio para acercamientos al proyecto con líderes de perfil más júniores, que puedan emplear la gestión del proyecto como forma de entrenamiento (mentorizados por alguien más experto que les asesore en la sombra), o con líderes coaches, para levantar el ánimo de equipos con un nivel de energía o motivación bajo, para que así ganen en confianza. Asumiendo que la complejidad del reto a abordar no es demasiado alta, invertir tiempo en que las personas de los perfiles anteriores se involucren en la definición y puesta en marcha de una solución con grandes visos de éxito puede ser la mejor opción. Se puede encontrar un caso de este tipo cuando, en una empresa, la situación general es favorable, pero se quiere mejorar la eficacia o el desempeño de un departamento de la misma. En ese escenario, se puede proponer un trabajo de análisis de los procedimientos internos, definición de propuestas de mejora y puesta en marcha de las mismas.

• Mucho tiempo y alta complejidad. En estas situaciones es donde entra en juego el líder experto, con todos los beneficios de su estilo de gestión de equipos y proyectos. Tómese como ejemplo una compañía que goce de buena salud económica y que se plantee el lanzamiento de un nuevo producto que le permita ampliar su porfolio de clientes, posicionarse en un nuevo sector o introducirse en un mercado desconocido. Un proyecto de estas características será estratégico, pero no estará sometido a la presión de tiempo de otras acciones con un plazo de entrega acordado con un tercero. Cuando se dispone de mucho tiempo para abordar retos complejos, resulta vital contar con un líder empático, innovador y resiliente, que sea a la vez resolutivo. Y es que, al final, el éxito o fracaso de un equipo y, por extensión, de su máximo responsable se medirá por los resultados obtenidos. El líder debe entender que cualquier dinámica, reunión, propuesta o acción debe perseguir un doble objetivo: permitir a los miembros de su equipo crecer, empoderarse, conocerse y adquirir nuevas habilidades, sin perder de vista que ese paso que están dando debe servir, siempre, para acercarse al objetivo fijado al comienzo del proyecto. Cuando hablamos de disponer de “mucho” tiempo, nos referimos a que el nivel de urgencia no es crítico, y se puede contar con un período de, pongamos, un año para acometer la acción.

 

Gestión del tiempo

Resulta interesante solapar esta matriz con otra muy famosa, la de Eisenhower, donde se pone en relación la importancia de una acción concreta y el tiempo disponible para acometerla (representado por la urgencia en realizarla).

La matriz de Eisenhower se ha empleado tradicionalmente en el ámbito de la gestión del tiempo personal (de un solo individuo) para tomar decisiones cuando hay múltiples tareas a acometer, para decidir cuáles priorizar y atacar inmediatamente (cuadrante del “hacer”), cuáles postergar sin demasiado problema (“planificar o decidir”), cuáles trasladar a otra persona (“delegar”) y cuáles, simplemente, se pueden obviar sin que haya consecuencias significativas (“obviar o eliminar”).

Lo que no se suele analizar –a no ser que se profundice algo más en las implicaciones de esta representación gráfica, que debería ayudarnos a definir nuestro orden de prioridades– es el efecto de vivir siempre en la premura del “hacer”. Si así fuera, terminaríamos con la sensación de estar continuamente en modo “apagafuegos”, no teniendo ningún control sobre nuestro propio tiempo y dejándonos llevar por las urgencias del día a día.

Como directivos, tendremos que tratar de posicionarnos (a nosotros mismos, a nuestros equipos y, por extensión, a la empresa) en el cuadrante en el que podamos acometer las cuestiones importantes con cierto margen de tiempo para llegar a soluciones realmente eficaces y con un grado de maduración que asegure que nada se haya pasado por alto. Es decir, en la zona de “planificar o decidir”.

Yendo un paso más allá, si analizamos la matriz de Eisenhower desde otro prisma, considerando aquellas tareas o proyectos que requieran la involucración de un equipo, y la superponemos con la matriz diseñada para identificar cuál es el mejor estilo de liderazgo en función del tipo de acción a realizar, obtendremos un gráfico como el del cuadro 2.

 

• Líder ejecutivo. Es el liderazgo que debe desplegarse cuando no se dispone de tiempo para acometer una acción importante. En estos casos, necesitaremos a alguien con experiencia, que sea resolutivo y que dirija una acción inmediata. Seguramente no contaremos con un gurú extranjero, máxima eminencia en su campo, sino con alguien de la empresa que pueda atacar el problema con visos de éxito por su perfil profesional.

• ‘Coach’ o mentor. Será el líder ideal cuando exista una tarea o acción que pueda ser delegada, ya que permitirá que un equipo desmotivado o un líder sin mucha experiencia ganen confianza y se involucren más en el proyecto.

• Sistema o proceso. Cuando nos topemos con cuestiones ni urgentes ni importantes, habrá dos opciones: obviarlas totalmente (especialmente cuando se trate de tareas a acometer por nosotros mismos) o confiar en que los procesos y sistemas implementados en la organización las resuelvan de manera automática (en el caso de gestión de equipos).

• Líder experto. Encaja perfectamente en el cuadrante de las acciones importantes y no excesivamente urgentes, es decir, donde tenemos que intentar vivir como individuos, como equipo y como organización. Es el cuadrante donde se dispone de tiempo para planificar las acciones, tomar decisiones meditadas y buscar soluciones óptimas que no se vean constreñidas por la urgencia de un plazo crítico. Aquí es donde emerge la figura del líder más completo, el líder integral que aúna empatía, resiliencia, visión, capacidad de comunicación, resolución, gestión de conflictos…, el nuevo líder experto. Aquel que va a llevar a su equipo a lograr los objetivos definidos al comienzo del proyecto. Pero no solo eso, sino también el que va a ayudar a cada miembro a crecer profesionalmente.