Incompetencias distintivas: aprender de lo que siempre hacemos mal

Incompetencias distintivas: aprender de lo que siempre hacemos mal Incompetencias distintivas: aprender de lo que siempre hacemos mal

Durante algunos años saludables, el concepto de "competencias distintivas" centró la atención de las organizaciones en las capacidades que ofrecían a un grupo su mejor baza a la hora de definir y cumplir su misión. Puesto que siguió a una inquietud igualmente pasajera con respecto a la "cultura corporativa", contribuyó a recuperar parte de la atención en los seres humanos que llenaban los departamentos, y lejos de los gráficos que tanto gustan a los racionalistas puros.

Ambos conceptos tuvieron su momento y es posible que hayan venido bien a las empresas. Sin embargo, los teóricos de la gestión empresarial han pasado por alto un énfasis más llamativo y práctico: la incompetencia distintiva.

¿Qué hace un grupo realmente mal, de forma sistemática? ¿Qué caracteriza la fuente de sus convulsiones más crónicas? ¿Cuál es el conjunto de procedimientos y objetivos que garantizan prácticamente la relativa ineficacia de una organización, en particular de sus funciones, y que incluso pueden llevarla a cerrar, si su incompetencia se halla en su misión central o cerca de ella? Además, ¿existen fuentes de incompetencia autoimpuestas, supuestas compensaciones que, de hecho, establecen la incompetencia distintiva como una dura realidad incluso con mayor rigidez? La mayor parte de los consultores no serán de gran ayuda: eliminar la incompetencia distintiva puede requerir no sólo algunos pasos de baile nuevos, sino también un ballet totalmente nuevo.

Permítanme analizar dos ejemplos ilustrativos de incompetencia distintiva. Uno es obvio y el otro, sorprendentemente contraintuitivo.

El ejemplo obvio es la profunda incapacidad del Pentágono para proveerse del equipo y del material que necesita, cuando lo necesita. Un avión puede volar a 2.700 millas por hora después de ser contratado y fabricado, pero cualquier piloto que espere subirse a él es muy probable que se haya retirado antes de tener tal oportunidad. Así es cómo funciona en la actualidad: el Pentágono identifica la necesidad de una "plataforma" (un nuevo destructor, un avión caza, un tanque blindado, etc.). Los altos funcionarios especifican lo que quieren, necesitan y creen que la tecnología puede fabricar, y lo que los halcones del Congreso encargados del presupuesto tolerarán. Una competitiva y no declarada guerra de presupuestos entre los servicios militares es el telón de fondo de este procedimiento, que por razones políticas está sujeto a un interminable y teór...